Yönetici olmak isteyenler için öneriler … Yöneticinizde hangisinin daha çok olmasını isterdiniz … problem çözebilme yeteneği mi yoksa öngörebilme yetkinliği mi ?

Bundan önce bu günü görebilseydiniz şimdi böyle mi olurdunuz  !

Peki geleceği öngörebilmek tamamen imkansız mı veya falcıların işi mi ?

Örneğin 1812′de, Moskova’nın 110 Km batısında Napolyon liderliğinde Fransız orduları Rus birlikleri ile karşılaştı. Napolyon’un amacı Rusya’yı ele geçirmekti, Rusların ise niyet belli, kendilerini savunmak. Ruslar ilk karşılaşmada cephelerini savundular ve Fransızlar durdu. Sonra Rus birliklerinin komutanı Kutuzov geri çekilme kararı aldı. Sonraları bu kararından dolayı eleştirildi ama biraz da buna mecburdu. Çünkü Rus ordusu Fransız ordusuna göre daha güçsüzdü ve Kutuzov başka bir yerde tekrar savaşabilmek için bütün orduyu hızla Moskovanın içine çekti.

Fransızlar ellerini kollarını sallayarak Moskovanın sokaklarına kadar geldiler, Çar’dan ülkeyi teslim etmesini istediler. Bu arada kış bastırmıştı. Napolyonun ordusunun ikmal yolları kar altındaydı, bir de mesafe çok uzamıştı. Rus Çar’ı kısaca “ne teslim olması dedi” sonra ise Rus birlikleri Fransız ordusunu önlerine katıp tekrar geldikleri yere kadar kovaladılar ve büyük hasar verdiler.

Bir savaş dahisi olan Napolyon ordusunun kış şartlarında Moskova’da ikmal alamayacağını nasıl öngörememiş, Kutuzov bu sonucu öngörmüş müydü ?

İsviçreliler saatleri ile ünlüdür, en azından benim kuşağım için bu böyle. 1968′de İsviçre dünya saat endüstrisinin tek hakimiydi, ünlü markaları ve ülke imajı ile liderdi. 1968′de dünya pazarının %65′ine sahiptiler. 12 yıl sonra, 1980′de pazar payları % 10′a inmişti … ne olmuştu ?

Japonların elektronik saatleri piyasayı tamamen ele geçirmişti … Peki İsviçreliler yeteri kadar çalışmamışlar mıydı ? Kendi icat ettikleri “elektronik quartz” teknolojisinin sonucunu nasıl öngörmemişlerdi ?

Bir zamanlar çok büyük bir bilgisayar firması vardı, ismi DEC – Digital Equipment Corporation. Şirketin kurucusu (Ken Olson, president, Chairman and Founder of DEC) “Birinin, evinde bilgisayar olmasını istemesi için bir neden göremiyorum” ifadesi ile şirketini PC pazarından uzak tuttu. Şirketin PC işine girmemesi bir iş kararıdır ancak öngörüsünün ne kadar hatalı olduğunu biz biliyoruz. Ancak bu bilgisayarcılar öngörü yapabilme açısından oldukça ünlüdürler. IBM’in kurucusu Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 bakın ne demiş “Dünya bilgisayar pazarının 5 bilgisayar satılacak kadar olduğunu düşünüyorum” . Bu isabetli öngörüleri saymakla bitmez.

Bunlar bize öngörü yapmanın zor bir şey olduğunu gösteriyor. Ancak bence “zor bir şeydir” açıklaması bence olayın tümünü tanımlamıyor.

Bilgisayar dünyasından bir örnek daha vererek “öngörememe” olayının arkasında ne olabileceğine bir ışık tutalım.

“Atari?ye gittik, ?Bakın bu ilginç şeyi yaptık, hatta sizin bazı parçalarınızı da kullandık, bize destek olur musunuz veya bunu size verelim, maaşımızı ödeyin, sizin için çalışalım, çünkü bunu yapmak istiyoruz?. Onlar da dedi ki ?Hayır?.
Sonra Hewlett-Packard (HP)?a gittik ve onlar dedi ki ?Size ihtiyacımız yok, daha üniversite diplomanızı bile almamışsınız?.

Steve Jobs, Cofounder of Apple Computer

Daha sonrasını tarih yazdı.

Problem çözebilme yeteneği bir yöneticide veya yönetici olmak isteyen birisinde mutlaka olmalıdır. Çünkü nasıl olsa her gün çok sayıda problem ile karşılaşacaktır.

Problemlerin kaynağı “biz” olmamız gerekmiyor, bizim kurgumuz mükemmel bile olsa bir çok dış etken bize problem yaratabilir, dolayısı ile bir problem karşısında ışık görmüş kurbağa gibi kalmak istemiyorsak “problem çözebilme” yeteneklerimizi keskinleştirmeliyiz.

Ancak öngörü yapabilme sayesinde problemlerden uzak kalabileceğimiz gibi onların daha az ortaya çıkabileceği ortamı belki sağlayabiliriz. Üretim dünyasının içinde olanların bildiği “poke – yoke” kelimesi bunun için var. Süreçleri veya cihazları problem yaratamaz, hatalı çalışamaz hale sokmak için çalışabiliriz. Mesela kullandığınız notebook’larda aynı tür bağlantı ucuna sahip iki ayrı şey yoktur (eskiden vardı ve bir birinin yerine takılınca arıza olabiliyordu), her kablo sadece “bir yere girebilir”.

Diğer kazanılması gereken bir alışkanlık ise “ilk seferde doğru” yapabilmek. Bu yaklaşım bizi ileride olabilecek bazı problemlerden koruyacaktır.

Gördüğünüz gibi “operasyonel mükemmellik” peşinde olanlar yöneticilerin “öngörü yapamama” problemini kendi iç sistemlerini mekanize ederek çözmeye çalışıyorlar.

Bir sonraki bölümde “öngörü yapabilmek için” stratejik çözümlemeden nasıl yararlanabileceğimize bakacağız.