CengizPak.com.tr

Bir çok U-Hücre saat istikametinin tersine doğru tasarlanır: Niçin ?

İnsanların büyük çoğunluğu sağ elini kullanır, bundan dolayı U hücrenin akışı da “sağ elin tutması ve içeri alması”, “sol elin bırakması ve bir sonraya aktarması” şekline uyum sağlar. Buna “sol elin içeride” olması da diyebiliriz.

At yarışlarının büyük çoğunluğu ve NASCAR otomobil yarışları niçin saatin ters yönündedir ? Niçin pist yarışlarında atletler soldan sağa doğru (saatin tersine) koşarlar ?

Bu işin beynimizle ilgisi var. Bir çok insanın sağ elini kullanması ile aynı esasa dayanıyor (sol el içeride kuralı). İnsanın “sağ beyni” 3 boyutlu algıyı kontrol eder ve yine insanın sağ beyni sol tarafını daha etkin yönetebildiği için insan sol tarafını daha iyi kontrol eder ve görür (Matsumoto).

Şimdi isterseniz bu prensibi okumamış bir arkadaşınıza bir oyun oynayabilirsiniz. İkinizin de eşit sayılan koşucular olduğunu varsayarsak eğer arkadaşınız ile kim daha hızlı koşar iddiasına girerseniz şöyle yapın … Daire şeklinde bir parkuru siz saatin tersine koşun ona da saat yönünde koşmasını söyleyin (eğer sağ elini kullanıyor ise). Eğer düz yolda yenişemiyor iseniz bu kez siz kazanacaksınız.

Üretim alanında bazı U-Cell tasarımları saat yönünde de tasarlanmış olabilir. Netice de operatörleriniz nasıl rahat ediyor ise öyle yapmalısınız. Ancak sağ elini kullanan insanların sol – el – içte pozisyonunda en rahat ettiklerini siz de gözlemliyorsanız bu özelliği kullanabilirsiniz.

Üretim yapanların işi hiç bitmez, herşeyin yolunda gittiği zamanlar bile … İşte bunun için bazı çalışmalar hep ertelenir ve sakin bir dönem beklenir. Sizce bu sakin zaman gelir mi, geldiğinde sakin olduğu anlaşılır mı, yorgun zihinler bunu algılayabilir mi ?

Zamansızlığın gerçek sebebi genellikle mevcut sistemdir ve değiştirilmediği sürece de herhangi bir sakin dönem olmayacaktır. Yapılması gereken ise çoğu kez yukarıdaki basit akışı yorumlayıp bilgisayar programları ile destekleyerek hayata geçirmekten ibarettir.

Kısacası, Sipariş ? Satınalma ? Stok ? Üretim arasında gereksiz adımlardan arındırılmış, hızlı bilgi akışı yaratmak, işe uygun raporlama ve analizlerle de bu sistemi desteklemek uygulanabilecek en kısa yoldur, sakin zaman ancak bundan sonra olacaktır.

Bu çalışmanın ismi MRP-II entegrasyonudur.

Malzeme ve kapasite planlarımızın güncel olmaması onların değişim hızına yetişemediğimiz içindir. Her yeni sipariş, hatalı bir stok bilgisi, hesapta olmayan bir duruş, geciken bir tedarikçi planlarımızı etkiler. Eğer elinizde bütün bunları yorumlayacak programlar yok ise olayları kovalamaktan önlerine geçemez hale gelirsiniz.

MRP-II entegrasyonunu sağlamış firmalarda da değişimler planı etkiler. Ancak bu tür firmaların yeni bir plan yapmaları çok daha kolaydır. Satınalma siparişlerini değiştirebilirler, açığa düşen stoklarını hemen görebilirler, darboğaz olacak iş merkezleri için önceden tedbir alabilirler.

Değişmeyecek plan yoktur, planlar değiştirilmek için yapılır.

Geleneksel Maliyet Bakışı ile Ürünün Yaşam Döngüsü sadece 1 noktada kesişir, bu eksiklik işletmelerin olaylara bakışını, performans kriterlerini çok fazla etkiler.

Ürün yaşam döngüsünü yukarıda gördüğünüz gibi 3 aşamada incelediğimizi düşünelim (burada bahsedeceğimiz konu açısından kaç bölüme ayrıldığının önemi yok), bunlar :

- AR-GE (Araştırma, Ürün Geliştirme) – Gri Bölge,

- Tasarlanan Ürünün Üretimi – Mavi Bölge,

- Üretilen Ürünün Satışını Takiben Satış Sonrası Servisler (Kuruluş, Garanti, Bakım-Onarım, Çağrı Merkezi gibi hizmetler) – Yeşil Bölge,

olsun.

Ürünün size kaça mal olacağına, hangi koşullarda, hangi problemleri yaşayarak ona servis vereceğinize AR-GE döneminde karar vermiş olursunuz. Yaklaşık olarak üretim ve servis maliyetinin % 80′i bu dönemde belirlenmiş olur. Grafiğimiz zaman eksenindedir, AR-GE dönemi olan “Gri” bölgenin sonuna geldiğinizde ürünün kaderi aşağı yukarı belli olmuş durumdadır.

Daha sonra “ÜRETİM-SATIŞ-SERVİS” dönemine geçilir (elbetteki geriye dönüşler ile ürünü geliştiriyor olabilirsiniz ancak konumuz bu değil), grafiğimizde Mavi ve Yeşil olarak gösterilen bu dönemlerde maliyetin üzerine etkiniz oldukça sınırlı olacaktır çünkü bu dönemde vereceğiniz kararlar sonucu sadece % 20 kadar etkiler. Üretim süreçleri, kullanılacak malzemeler AR-GE döneminde belirlenmişti, artık sadece belirlenmiş olanı daha ucuza almak veya varsayılan süreden daha kısa sürede üretmek (daha kısa sürede üretmenin de maliyeti gerçekten ne kadar etkileyeceği tartışılır, kullanılan kaynakların darboğaz olmadıkları durumda yapılacak iyileştirmeler sonucu etkilemeyebilir) gibi karar veya performans imkanlarınız var. Servis açısından da benzer bir durum var; diyelim ki bir makina yaptınız ve çok zor ulaşılan bir noktada kullanılan ekipman sık sık arıza yapıyor … dikkat ederseniz bundan sonra tek yapabileceğiniz vidaları hızlı çevirmek !

Masrafların gerçekleşmesi açısından bakarsanız ise durum tam tersidir, masrafların sadece % 20′si AR-GE döneminde geriye kalan % 80′i ise “ÜRETİM – SATIŞ – SERVİS” sürecinde gerçekleşir.

Peki bütün bunların “Geleneksel Maliyet Bakışı” ile ne ilgisi var ?

Geleneksel Bakış ÜRETİM sürecini mercek altına alır (Yeşil Bölge) , masrafları doğru!, adil! dağıtabilmek için dağıtım anahtarları konusunda zaman harcar, üretim operasyonlarının gerçekleşme sürelerine dikkatle bakar (acaba planlandığı gibi mi diye … planlananın nasıl planlandığı, başka yolun olup olmadığı bu aşamada önemini çoktan yitirmiştir), kim daha hızlı yapıyor diye düşünülür, acaba Ahmet Osman’dan daha mı eline çabuk diye ölçümler yapılır, satınalma “seçimi” önceden yapılmış malzemeyi daha ucuza almak için tedarikçinin üzerine gider (tabi gidebiliyor ise!), türlü faiz, amortisman hesapları yapılır. Bütün bunlar Geleneksel Maliyet Muhasebesi açısından yapılması gerekli eylemlerdir ve bir kısmı gerçekten de önemli faydalar sağlar ancak “nasıl ve ne kullanılarak üretim yapılacağı” önceden bellidir ve artık elimizde çok fazla koz yoktur. Bu nedenle “Geleneksel Bakış” Toplam Maliyeti pek fazla azaltmaz, çünkü bu aşamada verilecek kararlar toplamı sadece % 20 etkiler.

Maliyetini düşürmek isteyen firmalar dizayn aşamasından başlayarak maliyet değerlendirme sürecini başlatmalı, ölçe sistemine AR-GE dönemini eklemelidir.

Üretimin Bir Numaralı Kanunu : Üretim sürecinden elde edilecek bütün fayda, malzeme ve bilgi akış hızına doğrudan orantılıdır.

Bu cümle size biraz anlaşılmaz geldi ise şöyle de düşünebilirsiniz. Eğer aldığınız siparişi ışık hızı ile üretime aktarıp yine ışık hızı ile bitmiş ürünü masanın üzerine koyabiliyor olsaydınız ne mamul ne de yarımamul stoğunuz olmaz, rakipleriniz sizin faaliyet gösterdiğiniz pazarlardan çıkmak zorunda kalırlardı.

Malzeme ve Bilginin akış hızı arttıkça üretimin kontrolu kolaylaşır ve planlamanın etkinliği artar. Bu durumda Malzeme ve Bilgi akışını yavaşlatan herhangi bir problemin yok edilmesi kaynaklarımızın daha iyi kullanımını sağlayacaktır.

Akış hızının yüksek olması iki olay arası geçen zamanın daha kısa olması anlamına geldiği için ZAMAN üretim sürecinde kullanılan en kıymetli kaynak olmaktadır.

Başlangıçta herkes eşit zamana sahiptir… Onu ziyan etmek geriye dönüşü olmayan kayıplar yaratır; çünkü diğer tüm kaynakların aksine stoklanamaz, tekrar kullanılamaz ve para ile alınamaz…

Akışı yavaşlatan unsurlar kullanılan zamanı arttıran unsurlar ile aynıdır.

Dolayısı ile bu unsurları ortadan kaldırmak için çalıştığımızda aynı anda ?zamanı? daha iyi kullanıyor olacağız.

Üretim yapan firmalar için 40 soruluk bir test:

 “Yazılımınız size ne kadar hizmet ediyor veya siz onu ne kadar etkin kullanıyorsunuz ?”

ERP çalışmanızın başarılı olabilmesi için 2 nokta oldukça önemlidir, bunlar; “hedeflerinizin varlığı” ile “performans kriterlerinizdir”.

Eğer internet üzerinde “ERP projeleri niçin başarısız olur” diye küçük bir araştırma yaparsanız çok sayıda yazı bulacaksınız ancak bu moralinizi bozmasın. Öncelikle bu tür yazıların temel kaynağı “batı medyası” ve çoğunlukla ABD ‘ de yaşanmış örneklere dayanıyor. Diğer yandan bunlar 20-500 Milyon USD aralığındaki projeler (son zamanlarda bu fiyat aralığı daha aşağı indi), diğer bir deyimle Türkiye ölçeğinde hayal edilmesi güç, binlerce çalışanın organize edilmesi gereken projeler. Halbuki ülkemizde gerçekleştirilen projelerin bu büyüklük ile kıyaslanmaları, maliyet açısından aynı cümlede anılması bile mümkün değildir.

Ancak yine de Niçin herkes başarısız projelerden bahsediyor ? veya Niçin projeler başarısız oluyor ? sorularını içinde ERP geçen her proje grubu kendince cevaplaması gerekir, projelerin maliyet ve kullanıcı sayısı boyutu ABD örneklerine pek benzemese de içerikleri oldukça benzemektedir.

Bu tip çalışmalar içinde olan gruplar ellerine geçen yetenekli bir yazılım ile şirketlerinin zaten karmaşık ve kopuklukları olan sistemlerini daha da karmaşık hale getirmeyi bir beceri olarak görmeye başlayabilirler. Bu yaklaşım, süreçleri daha da uzun hale getirir ve bir anda “iş hedefleri” yerine “bir yazılımı kullanmak” hedef haline gelir … bu tuzağa o kadar kolay düşülür ki inanamazsınız. Bu devrede iş süreçlerinin basitleştirilmesi veya yalınlaştırılması çoğunlukla küçümsenir, “eğer basitleştirecek isek niçin gelişmiş yetenekleri olan bir yazılım aldık” sorusu bunun göstergesidir.

Halbuki firma bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbetteki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

Bütün yaşayan sistemler kendi hallerine bırakıldığı zaman minimum enerji harcayacakları pozisyonu elde etmeye çalışır, şirketler de böyledir.

Minimum enerji konumuna saplanmamak için yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketinizin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedef olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğinizi gösteren performans kriterleriniz.

Hedefler ve Performans Kriterleri : Firmanız niçin ERP çalışması yapmak istiyor, hangi sorun canınızı yakıyor ?. Başlamadan önce firmanız hedeflerini net olarak ifade etmelidir, örneğin :

* Teslim tarihlerinizin uzun olduğunu düşünüyor ve azaltmak istiyorsunuz … bunun için rakkamsal bir hedef koyun … örneğin 4 hafta ortalama yerine 3 hafta ortalama olacak, % 25 azalacak.

* Stoklarınızın miktarı gözünüze yüksek görünüyor, stok devir hızınızın yavaş olduğunu düşünüyorsunuz … hedefiniz stoklarınızı % 50 azaltmak olabilir.

* Üretim maliyetinizi ERP entegrasyonu ile önce ölçebileceğinizi sonra azaltabileceğinizi planlıyor olabilirsiniz … peki hedefiniz % kaç azalması !

* Erken ve geç satınalmaların azaltılması diğer bir hedef olabilir ancak önce ölçmeli ve rakkamsal bir hedef belirlemelisiniz .

* Şirket için koordinasyon toplantılarına harcanan sürenin azaltılması da bir hedef olabilir, eğer entegrasyon sağlanır ise bu tip toplantılar yerine daha faydalı işler yapabileceksiniz.

* Günlük işleyişiniz içine bir bilgi birden fazla yerde ve kişi tarafından işleniyor olabilir, hedefiniz “sadece 1 kez işlenmesinin yeterli olmasıdır”

Bunlar gibi kendi şirketinize, sektörünüze, müşterilerinizin beklentilerine göre hedefleri çoğaltabilirsiniz. Sayısını abartmadan, para kazandıracak veya rekabet avantajı sağlayacak olanlara öncelik tanıyarak  bir  liste yapmalısınız. Şimdi elinizde hedefler ve ne olunca (performans kriteri) bu hedeflerin gerçekleştiğini gösteren performans kriterleriniz var.  Bundan sonraki aşama ERP çalışmasına başladığınızda sizi doğru yolda tutacak, sağda solda konuşulanları daha iyi değerlendirebileceğiniz, hatalı önerileri kolaylıkla süzebileceğiniz kavram ve metodlar hakkında temel bilgiyi edinmektir.

Yapmanız Gerekenler

- “Darboğaz kaynakta kaybedilen 1 saat bütün sistemde kaybedilen 1 saattir” . Bu kesikli üretim ortamlarının en önemli yönetim kuralıdır.

- Sistemi yönetebilmek için önce darboğazlar yönetilmelidir.

- Darboğaz kaynak üzerinde yapılan tüm aktiviteleri yakından inceleyin.

- Olabilecek bütün kalite kontrollar darboğaz kaynak öncesinde yapılmalıdır, kusurlu olabilecek parçaların darboğaz tezgaha ulaşmasını engelleyin; engellemez iseniz darboğaz kaynağın zamanını boşa harcarsınız.

. - Darboğaz kaynağı sürekli olarak iyileştirin, bu çalışma onu darboğaz olmaktan çıkartıncaya kadar devam etmelidir.

- Darboğaz kaynağın önünde devamlı iş olmalı, boş kalmamalıdır. Bundan önceki iş merkezlerinin görevi onu boş bırakmamaktır.

Yapmamanız Gerekenler

- “Darboğaz olmayan bir kaynakta üretimi arttırmaya çalışmayın. Bu sadece genel envanter seviyenizin artışını sağlar.

- Bütün operasyonlarda kapasite dengelemeye uğraşmayın, dengelemeniz gereken akıştır.

- Darboğaz olmayan kaynakta iyileştirme için fazla zaman harcamayın, çünkü bu kaynaklarda kazanacağınız zamanın sisteme etkisi yoktur.

- Darboğaz kaynakları satışı belirsiz ürünler için kullanmayın.

… Satış mümessilleriniz siparişlerini bir kağıda yazar,
… sonra bu kağıtlar elden ele gezer,
… birileri bunları bilgisayara işler veya hiç işlemez,
… satış mümessiliniz siparişini izleyebilmek için bir yerlere not alır,
… üretim bu siparişi kendi bildiği bir yere yazar,
… malzeme talep formu doldurup satınalmaya verir,
… satınalma bunu bir sipariş mektubuna yazar,
… sonra siparişin termin tarihi değişir …

Tanıdık geliyor mu. Bu size tanıdık gelmiyorsa üretim süreci içinde doldurulan formlara bir bakın; ya da finans bölümünüzün yöneticiler için hazırlamakta olduğu elektronik tablolara bir göz atın …

Bunların hepsi var olan bilginin tekrar tekrar işlenmesidir ve işletmenize herhangi bir özel değer katmaz.

Bu tip işlere ayrılan zaman arttıkça veriminiz düşer. Fakat asıl etkisi yavaşlayan karar süreci ve müşteri hizmetlerinde görülür ve her ikisi de işletmenizin en kritik noktalarıdır.

Bunları yaşamamak için öncelikle entegrasyona önem vermelisiniz. Şirketinizin bütün bölümleri ortak bilgi deposunu kullanabilmelidir.

Diğer yandan sisteminiz ikinci bir işleme gerek bırakmayan formlar üretebilmeli, bu formlar elektronik olarak bir başkasına gönderilebilmelidir. Aksi takdirde hem bilgiyi işleyecek hem de formları tanzim edeceksiniz demektir.

Şirketinizde bilgisayar kullanımını yaygınlaştırmalı ve iletişim olanaklarını arttırmalısınız. Bugünün işletmelerinde sadece muhasebe bölümünün otomasyonu veya bölümlerin kendi lokal sistemleri ile yaşamaları verimli değildir.

İş yapma prosedürlerinizden gereksiz adımları elimine etmelisiniz, bir adımın gerekli olup olmadığını anlamak için aşağıdaki basit testi yapabilirsiniz :

Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise bir daha düşünmelisiniz.

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.

Eski tezgahımız 1 saatte 100 parça, yeni satın aldığımız tezgah ise 1 saatte 300 parça işleyebiliyor olsun.

Yeni tezgahımızın üretime başladığında bakın ürün maliyetleri ne hale geliyor…

Az önceki yöntemlerimizle hesaplar isek yeni tezgahın süreleri ile düşünüldüğün de bu tezgahta işlem gören ürünlerin üzerine dağıtılan masraflar azalacaktır. Çünkü yeni tezgah aynı işi daha hızlı yapmaktadır (dağıtım anahtarı küçülmüştür), dolayısı ile daha kısa sürede yapmaktadır. Kısacası yeni tezgahtan geçen ürün ile eski tezgahtan geçen ürünün maliyetleri farklı olacaktır.

Peki işletmemizin toplam masrafı değişti mi?

Yeni tezgahtan sonra satılan aynı ürünlerin kar marjı artmış mı olacak?

Eğer işletme bu yeni tezgahtan dolayı daha fazla üretim yapmıyor ise (sadece üretim süresini düşürdü ise) bu operasyona dağıtılamayan masraflar başka ürünlere hem de bu tezgah ile hiç alakası olmayan dağıtılmayacak mı?

Masrafların hepsi bir şekilde dağıtıldığına göre bu ürüne şarj edilmeyen kısım diğerlerine gitmeyecek mi? (Tüm masraflar dağıtılmayarak veya iş merkezlerine göre dağıtılarak bu hata küçültülebilir)

Bu dağıtım diğer ürünlerin maliyetini arttırmayacak mı?

Şimdi onlar daha mı az karlı ?

Satış bölümümüz maliyeti kendi kendine artmış olan bu ürünlere artık daha mı az önem vermeli ?

Bu tür ürünleri satanlar daha mı az prim almalı?

Gördüğünüz gibi küçük bir kaos şimdiden başladı. Halbuki ne yaptık, işletmemize daha hızlı ve modern bir tezgah kazandıralım dedik, bununla ilgisi olmayan ürünler bile etkilendi.

Şimdi yukarıdaki lokal iyileştirmeye başka bakış açıları ile bakalım.

Bazı aylar çok bazı aylar az üretiyor olabiliriz, direkt ve endirekt masraflar bir anda yok olmadıklarına göre ürünlerin aydan aya maliyetleri dalgalanmaya başlamaz mı? İlk giren ilk çıkar yöntemi izleyen bir firma bu durumda satış bölümüne elde edilen brüt kar üzerinden prim vermeye kalkar ise neler olur?

Bu soruların hepsi son derece masum ve mantıklı gibi görünen maliyet dağıtım prosedürlerimizin sonuçları, başlangıç noktamız ise bir operasyonu daha hızlı yapmaya çalışmaktan ibaretti. Ancak yıllardır güvenerek kullandığımız maliyet yöntemleri bizi içinden çıkılmaz bir başka dünyaya ittiler.

Sormak istemiyorum ama acaba maliyet sisteminizin varsayımları yanlış mıydı?

(Bu tür problemleri öngörerek dağıtım anahtarlarını ve dağıtılan tutarı yeniden yorumlayan firmalar bu problemi tabii ki yaşamazlar …)

Takt Time talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir, diğer bir deyimle “çevrim süresidir”. Karışıklığı arttırmadan formülü ile devam edelim :

T1 : 1 gün içinde net çalışma süresi (dakika / gün)

(Net Çalışma Süresi çalışma için ayrılmış olan toplam sürenin içinden molalar ve planlanmış duruşların (bakım, toplantı vs…) düşülmesinden sonra kalan süredir)

T2 : 1 gün içinde karşılanması gereken talep (miktar / gün)

Takt Time = T1 / T2

Bir örnek yapalım :

Bir vardiyanız 8 saat / 480 dakika olsun. Vardiya süresince 30 dakika yemek molası, 30 dakika çay molaları,10 dakika toplantı, 10 dakika periyodik bakım için harcanacak olsun, bu durumda Net Çalışma Süresi = 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 dakikadır.

Eğer günlük talep 200 adet ise her 2 dakikada 1 adet ürün kapıdan çıkmalıdır (400 / 200 = 2). Bu durumda hat üzerinde yer alan her operasyonun bir adet için 2 dakika veya daha kısa sürede tamamlanması gerekmektedir (yavaş olan makina veya montaj gruplarının hat üzerinde 1 taneden fazla yer alması gerekir, zincirin zayıf halkası en yavaş veya en güvenilmez olanıdır).

Takt Time bir operasyonun ne kadar sürmesi gerektiği şeklinde düşünülmemelidir ve sadece talep veya net çalışma süresinin değişmesi ile değişir. İşletmenin operasyon sürelerini kısaltması Takt Time’ı değiştirmez ancak olası kayıplara karşı tampon kapasite sağlanmış olur ama aksiliklerin sayısını azaltarak “net çalışma süresini” daha yüksek veya daha güvenilir bir seviyeye taşıyabilir.

Takt Time iş ortamında her türlü operasyon için – üretim eylemi, müşteri servisi, çağrı merkezi operasyonu, ürün teslimatı – kullanılabilir ancak en yaygın olarak üretim yapılan yerlerde uygulanmaktadır.

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder ancak diğer yandan kısaldıkça sistem üzerinde baskı artar (talebin artması veya problemlerin net çalışma süresini azaltması sonucu olabilir).

Yukarıda yer alan 2 grafikte Takt Time uygulamasının nasıl limit çizgisi oluşturduğunu görüyorsunuz. 1′inci grafikte 4 numaralı operasyonun uyulması gereken takt time süresinden uzun olduğunu görüyoruz, doğal olarak bu durumda hedeflenen sayı üretilemeyecektir. Yapılan çalışma sonucu 4 numaralı işlem kısaltılmış buna karşılık 1, 6 ve 7 nolu işlemlerin çevrim süresi artmıştır (takt time’dan kısa olduğu sürece herhangi bir işlemin çevrim süresinin uzaması üretilen sayıyı değiştirmez ancak üretimin içinde oluşacak problemlerin sonucu etkileme ihtimalini – kırılganlığını – arttırır).

Her yöntemin her durumda geçerli olmadığı gibi Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir. Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir.

Not : Takt Time JIT’in 3 elemanından birisidir, diğer ikisi ise çekme sistemi ve küçük parti büyüklükleri ile üretimdir (flow production, one piece flow).

Yapılması Gerekenler

- Üretim alanında en iyi yöntemlerin araştırıldığından, kullanıldığından ve herkesin bu konudan haberdar olduğundan emin olun.

- Çalışanlarınızın ?en iyi iş yapma yöntemlerini? hayata geçirebilecek beceriler konusunda eğitilmiş olmasını sağlayın.

- Ürün tasarımı üstüne yoğunlaşın, bu konu üretimdeki verimliliğin temel taşıdır.

- Çalışanlarınızla olan ilişkinizi geliştirin, kararların ve analizlerin içinde olmalarını sağlayın.

- Kendi kendine karar verebilen takımları organize etmeye çalışın.

- Değişen üretim verimliliğinizi ölçebilecek bir sistem, örneğin OEE yöntemini kullanın. Gerekli olan verileri toplamak için çaba sarf edin.

- Gelişmeyi değerlendirin ve ödüllendirin.

Yapılmaması Gerekenler

- Bilgi sistemlerini göz ardı etmeyin. Sisteminizi bir arada tutacak ve hızlı karar vermenizi sağlayacak olan ?bilgi sisteminizdir?.

- Fazla sayıda hedef tespit ederek kendinizi dağıtmayın.

- Sadece sonuçlara konsantre olmayın, sonuçların arkasındaki süreçleri göz ardı etmeyin.

- Verimlilik zorlama veya emir vererek gerçekleşmez, sadece sistematik ve anlaşılır yöntemlerin kullanımı ile gerçekleşebilir.