CengizPak.com.tr

Şimdi vereceğim liste size sıkıcı gelebilir ama ERP Projeleri sadece konuşarak yapılmıyor. İzlemeniz gereken hem bilgisayar yazılımlarının devreye alınması için yapılması gereken teknik veya düzenleme çalışmaları hem de mevcut süreçlerin yenileri ile yer değiştirip değiştirmedikleri (çalışanların bir yandan da eski düzeni koruyor olmaları sık rastlanan bir olaydır).

Örneğin Satınalma Bölümü ile ilgili bir çalışma yaparken :

- Talepten başlayıp depoya yerleştirme aşamasına kadar izleyeceğiniz yol ve ERP yazılımınızın hangi aşamalarda karşınıza çıkacağı
- Bu süreçte kullanılan formların listesi, hangileri ve nasıl yeni süreçte yer alacak, tasarımları nasıl olacak
- Normal olmayan bir durumda ne yapılacak (örneğin siparişte olandan fazla malzeme geldiğinde kim kime ne söyleyecek)
- Etiketleme yapılacak ise ne tür malzeme kullanılacak, etiketler tedarikçi tarafından mı sizin tarafınızdan mı hazırlanacak
- Malzeme depoya geldiğinde ne kadar süre içinde bilgisayar sistemine işlenecek, ne kadar sürede raftaki yerini alacak
- Geciken siparişleri tedarikçiye hatırlatmak için nasıl bir düzen kurulacak
- Malzemelere ait planlama parametreleri kim tarafından, hangi kurallara göre hazırlanacak, planlama parametresi eksik olan malzemeler için ne yapılacak
- Süreç inceleme ve güncelleme çalışması ne kadar sürede bir tekrar edilecek
- Yazılım kullanıcı girişlerinde neleri kontrol edip uyarmalı …

Bu liste gerçeğin sadece bir kısmı. Siz de ERP projenizde yer alan her bölüm, departman veya uygulama için bu tür listeler oluşturmalısınız. Takip için oluşturacağınız listelere ilaveten hem yönetimin hem de herkesin kolayca anlayabileceği “Anahtar Performans Ölçekleri – KPI – Key Performance Index” çalışması yapmanız da yolunuzu şaşırmamanızı sağlar. Örneğimizi yine Satınalma ile ilgili verelim.

- Malzemelerinizin A-B-C analizi sonucu kategorileri, her kategoride kaç değişik malzeme var
- Her malzemenin Stok Devir Hızı
- Dönem sonu malzemelerin depoda bekleme süresine göre puanlama
- Beklentilere uygun malzeme teslimat oranı
- Geciken malzemelerin oranı
- Kullanılamaz duruma geçen / ayrılan malzeme miktarı, oranı …

Bu listede uzayıp gidebilir, uzatmak kolay kısaltmak zordur. Firmanız için en önemli olanlarını her dönem değerlendirerek ilerlerseniz ne tarafa gittiğinizi de görmüş olursunuz.

Üretim içinde geçen süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor … Dalgalar sahile vurup kırılana kadar yollarına devam eder, stok ise ya finansman sınırına ya da depo sınırına kadar artar …

Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.

Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.

Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta
yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.

Üretim alanında fazla stok olması (işlem görmekte olan hammadde ve yarı mamuller)  ile üretimde geçen süre doğrudan orantılıdır, tıpkı yoğun trafikte gideceğiniz yere daha geç ulaşmanız gibi bir olaydır bu.  Bu basit cümle bize fazla stoğun fazla mesailerin nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar.

Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz. Bir Murphy kuralına göre ?ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir?. Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.

Stok ve rekabet parametreleri arasında ilişki üzerine devam ediyoruz …

Bilirsiniz bazen bir şeyin ne olduğunu tarif edebilmek için saçma sapan sorular sormak yardımcı olabilir. Bu tip yaklaşımlara bugünün canı burnunda profesyonelleri “gerçekçi olmayan şeyler ile vakit kaybetmeye gerek yok” diye tepki verirler (çoğunlukla, saçma sapan düşünecek isek biz de saçmalayabiliriz, ne var bunda şeklinde …). Peki gerçek nedir ?  Ya da kime göre gerçektir kime göre değil ? …

… Satış mümessilleriniz siparişlerini bir kağıda yazar,
… sonra bu kağıtlar elden ele gezer,
… birileri bunları bilgisayara işler veya hiç işlemez,
… satış mümessiliniz siparişini izleyebilmek için bir yerlere not alır,
… üretim bu siparişi kendi bildiği bir yere yazar,
… malzeme talep formu doldurup satınalmaya verir,
… satınalma bunu bir sipariş mektubuna yazar,
… sonra siparişin termin tarihi değişir …

Tanıdık geliyor mu. Bu size tanıdık gelmiyorsa üretim süreci içinde doldurulan formlara bir bakın; ya da finans bölümünüzün yöneticiler için hazırlamakta olduğu elektronik tablolara bir göz atın …

Bunların hepsi var olan bilginin tekrar tekrar işlenmesidir ve işletmenize herhangi bir özel değer katmaz.

Bu tip işlere ayrılan zaman arttıkça veriminiz düşer. Fakat asıl etkisi yavaşlayan karar süreci ve müşteri hizmetlerinde görülür ve her ikisi de işletmenizin en kritik noktalarıdır.

Bunları yaşamamak için öncelikle entegrasyona önem vermelisiniz. Şirketinizin bütün bölümleri ortak bilgi deposunu kullanabilmelidir.

Diğer yandan sisteminiz ikinci bir işleme gerek bırakmayan formlar üretebilmeli, bu formlar elektronik olarak bir başkasına gönderilebilmelidir. Aksi takdirde hem bilgiyi işleyecek hem de formları tanzim edeceksiniz demektir.

Şirketinizde bilgisayar kullanımını yaygınlaştırmalı ve iletişim olanaklarını arttırmalısınız. Bugünün işletmelerinde sadece muhasebe bölümünün otomasyonu veya bölümlerin kendi lokal sistemleri ile yaşamaları verimli değildir.

İş yapma prosedürlerinizden gereksiz adımları elimine etmelisiniz, bir adımın gerekli olup olmadığını anlamak için aşağıdaki basit testi yapabilirsiniz :

Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise bir daha düşünmelisiniz.

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.