Olaylar ortaya çıkınca müdahale eden kurumlarımız var, örneğin itfaiye, ambulans, polis imdat, bankaların cep telefonu üzerinden açtıkları krediler, çaresiz kaldığınızda sığınabileceğiniz annenizin evi, bir yerde parasız kaldığınızda arayabileceğiniz babanızın telefonu … Bu kurumlar niçin bu probleme bulaştın diye sorgulamadan müdahale eder, sonra bir kısmı size hesap soruyor olabilir.
Olaylara reaksiyon göstermek iş hayatının doğasında olan bir şey, elbette olaylar olacak biz de müdahale edeceğiz … zaten yöneticilik böyle bir şey değil mi … yada böyle bir şey di …
Fırsatları görebilmek için ise problemleri çözebilme yeteneğiniz bir işe yaramaz. Halbuki bir yönetici fırsatları ve tehditleri görebilmelidir, işte yeni dünya düzeni buna daha çok ihtiyaç duyuyor … daha doğrusu operasyonel mükemmellik ile ulaşılabilecek alanın sınırlarına gelindi (elbette bütün firmalar değil ama yola erken çıkanlar bu sınırlarda geziniyor). Bu durum bir paradigma değişikliği sinyalleri veriyor.
Operasyonel mükemmellik metodlarının çözebileceği problemler azalıyor ve çözemeyeceği anlaşılan daha zor problemlerin sayısı artıyor.
İyi öngörüde bulunabilmek için stratejik çözümlemeyi başarılı yapabilmek gerekiyor.
Stratejik çözümleme, olayın dünden yarına nasıl ilerleyeceğini, ilerlerken neleri değiştirebileceğini, hangi olayların bu ilerlemeyi etkileyebileceğini, karşı karşıya bulunulan konunun geçici olup olmadığını, insanların temel ihtiyaçlarına hitap edip edemeyeceğini duygulardan arınarak anlayabilmek ile mümkün olabiliyor. Bir de nelerin sizin yargılarınızı etkilediğini bilmeniz gerekiyor.
Mesela siz arabalara meraklı birisi olun. Güzel bir masa örtüsü için istenen 100 TL size çok pahalı gelirken arabanıza almayı düşündüğünüz paspas’ın 500 TL olması siz de hiç bir etki yapmayabilir. Dolayısı ile çözümleme yaparken “saptırıcı” konuların farkında olmalısınız.
“Stratejik düşün” dediğimizde geleceği düşün, ani kararlar verme, kendini belli etme demek istiyor olabiliriz. Ancak bunun yöntemleri var, bir de bazı insanlar düşünce mekanizmamızın önünü açmak (şekillendirmek de diyebiliriz) için yöntemleri tarif etmeye çalışmışlar.
Mesela Porter isminde birisi var, oldukça ünlüdür. Onun rekabeti tanımlayabilmek için kullandığı “Porter’ın 5 kuvveti” isimli bir tanımlaması var. Seçtiğiniz stratejik yaklaşımı test edebilmek için bu 5 kuvvet karşısında size ne sağladığına bakıyorsunuz. Mesela siz kendi halinizde bir mobilyacı olun, 30-40 kişi çalışıyor olsun … Kapasiteniz küçük, satışınız bu kapasiteye göre iyi sayılır.
“Öngörebilmek için” doğru soruları sormalıyız … Haydi şimdi soralım bakalım bizim mobilyacı ile Porter anlaşabilecek mi ?
Önce bizim mobilyacı için bir strateji seçelim, küçük ve lokal birisi olduğu için iki yolu var ya kendi bölgesinde maliyet liderliğine odaklanacak ya da farklı birisi olmaya. Her ikisi de olabilir mi ? Bu Porter’a göre pek mümkün değil ancak şöyle olabilir “mobilyacı gerçek bir sanatçıdır ve az para kazanmak onun için sorun değildir”. Neyse bakın şimdi nereye gideceğiz …
1. Bu arkadaşımız pazara yeni girmek isteyen birisine karşı ne yapabilir ? Eğer maliyet liderliğine oynadı ise pazara giren kişi de bunu başarabilir veya büyük birisi lokal oynamak (belki zincirleşecek) istediği için maliyeti umursamayabilir. Eğer böyle olursa mobilyacı zarar görür. Üzerine yaslandığı şey farklılaşma ise, diyelim ki çok güzel ceviz malzemesi var ve bunu çok iyi işliyor … Bu durumda aynı pazara girmek isteyen için doğal bir engel oluşturmuş durumda. Ama “ceviz mobilya” gündem dışına itilir ise bu arkadaşımız da pazar dışına itilir, tek çaresi ülke çapında aranan bir usta olmak olabilir. Bu sayede çok geniş pazarda seyrek müşteri kitlesinden geçimini temin etmiş olur.
2. Küçük bir imalatçı olduğu için normal şartlarda tedarikçilere karşı güçlü olamayacaktır. Tek istinası “başkalarının az kullandığı bir malzemeyi çok kullanmak” olabilir. Aksi halde tedarikçinin gücü onu aşacak, fiyatı, kaliteyi yönetemeyecektir. Eğer özgün bir iş yapıyor ise farkları müşterisine aktarabilir, eğer farkı müşteriye yansıtamıyor ise o zaman işi zor. Zaten bu durumda “farklı olmak” konusuda gerçek dışı olur.
3. Müşteriler karşısında özgün bir ürün ile durabiliyor ve ürün talep gören bir şey ise “firmasının küçük olması” bir sorun değil hatta tercih sebebi. Ancak duramıyor ise bir darbe de buradan yiyecektir. Zaten bu bölgeden darbe alıyorsa bu şekilde devam etmekten vazgeçmesi gerekir, isterseniz vazgeçmeyi öngörmeli diyelim.
4. İkame ürünlere karşı tek silahı yine özgünlük ve bu özgünlüğün isteniyor olması. Aksi takdirde müşteri büyük mağazalardan birine gidip çok taksitli ve daha ucuza belki biraz daha kalitesiz (kimin gerçekten umurunda) olanı çok hızlı alacak. İkame ürünlere karşı gücü yok ise müşterinin farklı bir ürüne yönelebileceğini “öngörmek” için Porter olmak gerekmez.
5. İç rekabet, benzerleri ile rekabet. Belli ki kendisinden büyükler ile rekabet etmemeli ve denememeli. Onların bıraktığı boşlukları bulmalı ve o bölgede yaşamaya çalışmalı. Eğer bugün bulduğu boşluk kapanacak olur ise yenisini bulabilmeli … aksi halde bu işi değil başka işi yapmalı. Eğer kendisinden büyük rakibine doğrudan saldırı düzenlerse sonuçları “öngörebiliriz” değil mi ?
Şimdi bu firma için “tercih edilebilir özelliği yok ise” başarısız olacağını öngörmek hatalı olur mu ? Başarılı öngörü yapabilmek için tek yapılması gereken doğru soruları sorabilmektir.
Porter bu 5 maddeyi 1980 yılında ortaya atmış, İsviçreliler için oldukça geç kalmış. Eğer daha önce bu 5 maddeden haberleri olsaydı en azından hangi silah ile “yeni birinin daha ucuz ürünler ile pazara girmesini” durdurabileceklerini veya “İsviçre saatlerine karşı ikame ürün olarak ortaya çıkabilecek dijital saatin – teknolojiyi kendileri bulmuştu – neler yapabileceğini” tartışırlardı, kısacası yukarıda bulunan 1 ve 4 numaralı maddeler.
Bir paradigmanın doğuşu – gelişmesi – devreden çıkışı gibi dönemleri vardır. Öngörü yaparken paradigmanın hangi evresinde bulunduğunuz da önemlidir. Paradigma ve insanların olaylar karşısında tepkileri ile devam edeceğiz …
