CengizPak.com.tr

Bir önceki yazımızda (Bölüm 1 için tıklayınız) 8 kuralın ilk 4 tanesinden bahsetmiştik, şimdi sıra son 4 tanesinde. Önce listemizi hatırlayalım.

1. Boş duran bir kaynak (iş merkezi, insan …) önemli bir israftır.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın göstergesidir.
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylenir.
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır.
5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).
6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.
7. Akış çoğunlukla fiziksel yerleşime bağlıdır.
8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak karlılığı arttırır.

Bu kurallar her zaman doğrumudur diye sormuştuk. Çünkü eğer her zaman doğru değil ise yapabileceklerimizin ne olduğunu ve yapmayacaklarımızın neler olabileceğini çalışmalıyız. Çalışmamızın temel ekseni ise TOC – Theory Of Constraints (Kısıtlar Teorisi) olacak, zaten ilk bölümde de aynı yolu izlemiştik.

Kısıtlar teorisi veya yalın üretim gibi konularda çalışılırken insanların çok sık olarak yaptıkları bir hatayı burada hatırlatmak istiyorum. Prensipleri dinlediğiniz veya okuduğunuz zaman “ne var bunda, ben bunu biliyorum” diye düşünmeniz çok normaldir. Bu prensip veya kuralların yeryüzüne inmesi için geçilmesi gereken bir yol, kullanılması gereken yöntemler vardır ve “biliyorum” önyargısı bunları anlamanızı engeller. Şöyle düşünmek önünüzü açabilir : “Biliyorum ama niçin bizim şirkette bunlar yok !”

5 numaralı madde ile analizimize tekrar başlayalım :

5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).

Eşit olsa ne olur olmaz ise ne olur, bana ne diyebilirsiniz. Ben de aynı duygular içindeyim. Ancak tesisin sahibi veya yöneticisi isem durumumu değiştirir, ne demek bu, sonu nereye varacak diye dinlemeye başlardım.

Üretim parti büyüklüğü arttıkça verimliliğin artacağına ve birim fiyatın düşeceğine inanılır. Çünkü hazırlık süresi daha büyük miktara dağıtılacağı, çalışanların prosese alışarak hem daha hızlı hem de daha az hata ile üretimi tamamlayacakları düşünülür ve bunların bir kısmı doğrudur. Daha önce üzerinden geçtiğimiz maddelerde darboğaz olmayan bir iş merkezinde set-up süresinin maliyeti azaltmayacağını konuşmuştuk, dolayısı ile bu durum sadece iş merkezi darboğaz ise doğrudur.

Akışın sürekliliğine odaklanan bir tesiste darboğaz olmayan iş merkezlerinde set-up tekrarlamak düşünülebilir, diğer dikkate alınacak konu ise bir sonraki aşamaya – operasyona ilerlemek için üretim parti büyüklüğünün tamamının bitmesini beklemenin ise yine akışı bozabileceğidir. Örneğin 1000 adet olan bir üretim emrinin ilk 250 tanesi tamamlandığında bunlar bir sonraki istasyona gidiyor ve işlemi başlıyor olması tesis içi akışı sağlar. Diğer türlü siz 250′şerli partiler ile taşısanız bile eğer başlamıyor iseniz bir şey değişmez.

Tesis içinde parti büyüklüğünü yarıya indirdiğinizde veya bir sonrakine kısmı transfer yaparak takip eden operasyonu başlattığınızda akışı hızlandırırsınız. Siparişlerinizi kısa sürede teslim etmek istiyor iseniz boşuna üretim yapmamalı ve akışı hızlandırmalısınız.

6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.

Bir tesis veya şirkette öncelikler karışıyor veya en çok sesi çıkana göre değişiyor ise orada şirketin sahibinden operatörlere kadar herkes işlerin peşinden koşmaya başlar. Acil, Süper Acil gibi listeler ortaya çıkar. Zamanla başka türlü olabileceği unutulur, bu şirkette hayatın böyle bir şey olduğu düşünülür

Bu durum “kaos” durumudur. Eğer tek, görünen, herkesin bakabileceği öncelik listesi yapar ve listenizden bugünün işi olmayanları çıkartırsanız kaos konumundan çıkabilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler bu söylenen cümleye inanmaz ve bizim burada çalışmaz diye düşünür. Bu düşünce kimseye bir şey kazandırmaz.

Yapmanız gereken analiz önce orta – uzun vade kapasite analizidir. Eğer kapasiteniz yeterli ise çözüm vardır eğer kapasiteniz zaten yetmiyor ise metodlara değil önce yatırıma ihtiyacınız var demektir (dikkat analize başlamadan önce mamul ve yarı mamüller için hedef stok seviyenizi, güvenlik stoğu değerlerinizi ve 2 gerekirken 10 adet üretme gibi alışkanlıklarınızı gözden geçirmelisiniz, siz her şeyi istediğiniz gibi yapacak ama yöntemler sizi kurtaracak diye bir şey yoktur).

7. Akışımızın kesintiye uğramasının sebebi fiziksel yerleşimimiz, ne yapabiliriz ki !

Doğru olabilir de olmayabilir de …

Yerleşimi akışa paralel yapmak elbette olması gereken çünkü iki nokta arasında en kısa yol düz çizgidir. Ancak bu olmadan da akış hızlandırılabilir.

Amerikan filmlerinde gazete muhabirlerinin nasıl yerleştiğini hatırlıyor musunuz veya dünyanın büyük hava alanlarının yerleşimine google earth ile hiç baktınız mı ? Gazetede editör hemen hemen herkesin ortasında cam bir bölmede oturur, hava alanları ise genellikle yarım daire veya elips şeklinde tasarlanır. Bunun sebebi merkez ile uçların en kısa yoldan bağlı olmalarının bu yerleşim ile sağlanmasıdır. Bir montaj hattı genellikle düz çizgi gibi düşünülür, bir hücre genellikle U şeklinde tasarlanır. Elbette yerleşim çok önemlidir.

Ancak akışın kesintiye uğramasının asıl sebebi yerleşim değil işlem yapılan noktalarda gerçekleşen olaylardır. Dolayısı ile yerleşimi değiştiremiyor olsanız da aksiliklerin sayısını azaltarak akışın sürekliliğini sağlayabilirsiniz. Düza alanda aksilikler kolayca görünür ama karışık yerleşimi olanlar da aksilikleri görünür hale getirebilirler. İşin özü problemi görünür hale getirebilmektir.

8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak iyidir ve karlılığı arttırır.

İster üretim yapan bir tesis ister hizmet üreten bir şirket olun (örneğin reklam ajansı, yazılım şirketi …) bazı standart teslim süreleriniz vardır. En azından satış bölümünün böyle bir fikri oluşmuştur. oğal olarak bunu sabit kabul edip sipariş alıyor olmak onların işine gelir. Ancak bir noktadan sonra karışıklık başlar ve normal süreler aşılır. Siz sözlerinizi yerine getiremediğiniz zaman piyasada bu konuşulur ve sizin siparişiniz almanız güçleşir ve şanslı iseniz her şey başa döner (dönmeyebilir). Tıpkı kurtlar ile tavşanların hikayesi gibi.

Akışı yönetip gerekli olmayanları listenizden çıkarttığınızda ise teslim süresini kısaltıp daha rekabetçi olabilirsiniz. Bu sayede daha yüksek fiyat bile uygulayabilirsiniz. Ancak siparişlerin teslim sürelerini hem gerçek yüke göre verebilmeli hem de yükün içinden gereksiz olanları çıkartabilmeyi becermelisiniz.

Anlayacağınız gibi “normal teslim süresi” diye bir şey yoktur. Azaltılacak teslim süresi ise odaklanmanız gereken konulardan birisidir.

İşte sekiz maddemizin sonuna geldik, kısıtlar teorisinin bakış açısını kullanıp kullanmamak size kalıyor.

Şirket hayatını basitçe ikiye bölebiliriz, bir tanesi içeriyi çok ilgilendiren operasyon yönetimi (operasyonel mükemmellik, sürekli iyileştirme gibi başlıkların konuşulduğu alan) diğer ise stratejik planlama. İlki işlerin doğru yapılmasını diğeri ise doğru işlerin yapılması şeklinde düşünülebilir.

İster ticaret, ister hizmet ister üretim alanında olun “operasyon yönetimi” gününüzün en önemli saatlerini alan, çoğu kişinin bütün işi olan konudur. Diğer yandan şirketler verimlilik kelimesi ile yine çoğu kez bu alanı hedef alıp süreçleri iyileştirmeye çalışır.

Pazar koşulları değiştikçe eskiden iyi sonuç veren bir yöntemin şimdi iyi sonuç vermeme durumu normal karşılanmalıdır. Geçmişin alışkanlıkları bize bazı yaklaşımları hala daha doğru gibi gösteriyor olabilir ama bu onların doğru olduğu anlamına gelmez. Onyıllarca doğruluğuna inanılmış yöntem veya değerlendirme biçimlerine bir anda siz hatalısınız demek kolay adapte olunan bir şey olmayacağı gibi yeni kuşaklarda öğrenme tembelliği de yaratabilir. Bu olmasın diye “eski-mevcut” dediğim ve halen çoğu yerde geçerli paradigmanın 8 kuralını analiz ederek çeşitli dersler çıkartmanın yararlı olacağını düşünüyorum. Şimdi gelelim bu 8 kurala :

1. Boş duran bir kaynak (iş merkezi, insan …) önemli bir israftır.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın göstergesidir.
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylenir.
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır.
5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).
6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.
7. Akış çoğunlukla fiziksel yerleşime bağlıdır.
8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak karlılığı arttırır.

Şu anda bunların nesi hatalı olabilir ki diyor olabileceğiniz gibi bazılarını hatalı bazılarını ise doğru buluyor olabilirsiniz. Ancak söylemek istediğim işe yeni başlayan “yalın üretimciler” gibi bunların hepsi hatalı, bugüne kadar hayatınızda biriken hataları temizlemeye geldim olmayacak elbette. “Taş yerinde ağır” deyişini unutursak “ummadık taş baş yarar” deyişini bize hatırlatan çıkabilir, dolayısı ile sakin olmak daha iyi sonuç verecektir. Şimdi gelelim bu maddelere … (Bu yazıda ilk 4 tanesi işlenecek)

1. Bir kaynağın boş durması, boş beklemesi ile bunun önemli bir israf olup olmama durumu

“Bir kaynağın boş durması önemli bir israftır” … Bu cümle doğru mu ?

Her zaman doğru mu ? Yoksa bazen mi doğru ? Eğer bazen doğru diyor isek işte o zaman doğru veya yanlış olmasını sağlayan mekanizmayı anlamış olmak gerekir. Eğer her zaman doğru diyenlerden iseniz o zaman hastahanede jeneratörün yedek jeneratörü olmamalı da diyebilir veya yangın söndürme teşkilatı boş zamanlarında park ve bahçeleri sulasa iyi olur diye öneri verebilirsiniz. Ancak tam bahçeleri sularken sizin ihtiyacınız olur ise ne düşünürdünüz acaba ?

Bir fabrikada aynı işi görebilen ama biri çok diğeri az kullanılan makineler, bir ofiste benzer işleri yapabilen kişiler veya yukarıda ki gibi örnekler “üretimi veya verimliliği arttırmak için değil” onu korumak için planlanır. Diğer bir deyim ile boşluk planlıdır.

Boşluğun planlanması üretim planı yaparken yedek saat düşünmek anlamına gelir. Örneğin 8 saatlik mesai içine 7 saatlik plan yapmak ve son saatlere doğru bir aksilik gerçekleşmedi ise ileride duran bazı işleri geri çekerek planın önüne geçmek tecrübeli yöneticilerin çok yaptığı bir şeydir. Niçin 1 saatlik boşluk bırakıyor ? Cevap çok basit, 7 saatlik planı garantilemek için. Herhangi bir aksilik olduğunda onu çözebilmek için zaman harcanması gerekecektir, dolayısı ile bu planlanmalıdır.

Bütün sistemlerde (üretim alanı, hizmet birimi, şirket ofisleri veya şirketin kendisi) az sayıda darboğaz bulunur. Eğer “hayır, biz de her taraf darboğaz” diyor iseniz önce gözlüklerinizi silmenizi ve bu kadar ümitsiz olmamanınızı öneririm. Darboğazların boş kalmaması gerektiği için diğerlerinin buna göre planlanması gerekir, işte burada yapacağınız hata darboğaz olmayanları darboğaz haline getirir.Yapmayın hatayı olmasınlar darboğaz. Cümle biraz devrildi ama siz anladınız herhalde.

O zaman cümleyi biraz değiştirip bir daha düşünelim : Darboğaz olan bir kaynağın boş kalması israf darboğaz olmayan bir kaynağın boş beklemesi ise bir ihtiyaçtır (boşluğun planlanması).

Eğer bu yapılmaz ise ihtiyaç olduğunda darboğaz’a iş, malzeme, konu yetiştirilemez ve darboğaz boş kalır.

Örneğin fabrikanızın ortasında kocaman bir ısıl işlem noktası var ve sizin için bu ünite bir darboğaz. Diğer bir deyim ile oradan geçen ürünlerimizi bekleyen müşterilerimiz var, durunca veya hatalı kullanılınca mutlaka para kaybediyoruz (darboğazın tanımı budur). Diyelim ki bu üniteden önceki operasyonlar aksiliklerden dolayı malzeme yetiştiremiyor ve bazen içinden hiç bir şey çıkmıyor veya yarın satılacak ürün yerine 2 ay sonra satılacak olanı işliyorsunuz veya kalitesi şüpheli malzemelerin buradan geçişine izin veriyorsunuz (önceden elemiyor ve darboğazın vaktini boşa harcıyorsunuz). Kısacası önceki iş merkezlerinde boşluğu planlamadığınız için her aksilik darboğazı vuruyor, işte söylemek isteğim bu.

Eğer yukarıda bulunan paragrafa katılıyor iseniz o zaman bütün duruşların israf olmadığını da katılıyorsunuz demektir.

2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın her zaman göstergesi midir ?

Verimliliği nasıl ölçüyor ve izliyorsunuz ?

Çalışılan Saat / Toplam Saat, Üretilen / Üretilmesi Gereken veya daha karışık formüller ile … Saatte 1000 adet, tanesini 12 dakikada yapmalıyız, üretim için planlanan zaman gibi ölçeklerimizin yanına gerçekleşen değerleri yerleştirip sonuçta bir şekilde verimlilik katsayıları hesaplanır.

Yaklaşımların çoğu herkesi meşgul tutmak, boşa vakit geçirmemek üzerine olduğu için herkes kendisine ait sayıların peşine düşer. Peki bu ne kadar doğru ?

Doğru mu sorusuna cevap vermeden önce kime göre doğru olmalı diye düşünmeliyiz (bu konuyu “Bir yöneticiyi etkin ve lider yapan 7 adım nedir” isimli 2 bölümlük yazıda da işlemiştim), amaç bir bölüm yöneticisi, genel müdür hatta patron için değil “şirket için” doğrunun ne olduğuna karar verebilmek olmalıdır.

Sadece fazla üretim hedeflendiğinde gerekmeyenler üretilerek malzeme ve zaman boşa kullanılır. İnsanlar meşgul görünsün, birim maliyet azalsın veya hedef tutsun diye garip kararlar verilir. Bundan yıllar önce staj yaptığım bir tesiste ay sonlarında sipariş yokken ağırlığı en fazla parçalar üretilmeye başlanırdı çünkü fabrikanın performansı işlenen malzemenin ağırlığına orantılıydı. Yok artık ! demeden önce kendi stoklarınızın yaşına ve el değmeden bekleme sürelerine bakmanızı öneririm.

Örneğin ardışık iki operasyonunuz var. İlki çok hızlı ve aylık doluluk oranı % 30, ikincisi ise daha yavaş ve doluluk oranı % 60 olsun. İlkinin hızlandırılması size para kazandırır mı ? İkincisinin hızlandırılması için ne zaman para veya zaman harcamalısınız ?

Verimlilik değerlerinin en önemli olduğu yer darboğaz iş merkezleridir (darboğaz her zaman bir iş merkezi olmayabilir, bazen bir prosedür, bazen bir insan bazen pazarın kendisi olabilir), sadece orada kaybedilenler kazancınızı etkileyecektir. Diğerleri darboğazı boş bırakmadığı sürece kazancınızı etkilemez (belki maliyetinizi etkileyebilir).

3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylendiği gibi kabul etmeliyiz !

İki adet teslim süresi vardır. Bir tanesi bizim müşteriye söylediğimiz diğeri tedarikçinin bize söylediği. Bunlar bizim dışımızda, bize söylenen ve bizim uymak zorunda olduğumuz değerler midir ?

Üretim bölümümüz bu ürün 3 hafta içinde çıkar derken hangi koşullar altında bunu söylemekte veya bir tedarikçimiz en az 1000 Kg almalısın ve ben 2 hafta içinde gönderebilirim bilgisini bize geçerken neyi hesaplamaktadır ? Aslında tedarikçinizi anlamak için önce kendinizi anlamalısınız, bu sayede ona ne söylemeniz veya nasıl anlaşmanız gerektiğini keşfetmiş olursunuz.

Bir üretim yetkilisine “şunu hangi sürede teslim edebilirsin” diye sorduğunuzda “duruma göre değişir, 1 gün veya 3 hafta olabilir” gibi bir cevap alabilirsiniz. Kısacası diyor ki : Eğer istersem 1 günde çıkartabilirim, istemiyorsam veya çok meşgul isek 3 hafta içinde sürünerek kendi kendine çıkar … İsterseniz daha teknik ifade edelim “itersem çıkar”, diğer bir deyimle “push – itme” sisteminin iş yapma tarzını kullanarak önünde bulunan bütün işlerin önüne alabilirim, bu sayede bitmiş olur.

Bir üretim tesisinin ortalama teslim süresi (İçeride, üretim alanında bulunan stok) / (Ürün olarak kapıdan çıkan günlük miktar) formülü ile hesaplanabilir. Sorulması gereken soru ise içeride bulunan stok çıktığı zaman hemen satılacak mı yoksa bekleyecek mi ?

Tesis içinde bulunan stok arttıkça (sırada bekleyen iş emirleri, tezgahların iş kuyrukları olarak da düşünebilirsiniz) teslim süresi uzar, yönetimi ve sıralaması zorlaşır. İçeriye giren her yeni iş sırada boş ve işlem yapılmadan bekler, belki toplam işlem süresi 10 saat olan bir iş 15 gün içeride sürüklendikten sonra güneşi görür, 10 saatin dışında kalan süre beklemek ile geçer, yer kaplar, bozulma riski vardır, kayıtları takip etmeniz gerekir, taşınır ve depolanır vesaire vesaire …

Anahtar aksiyon bu sıraları kısaltmaktır. Eğer yöneticiler kimse boş kalmasın diye iş emri yayınlamaz, gerekenden fazla yapmak için maliyet muhasebesini bahana olarak kullanmaz ise sorunun çözümü için önemli bir adım atılmış olur.

Soracağınız soru basit : Şu anda yapılmakta olanlar (mamuller ve yarı mamuller) ne zaman müşteri ile buluşacak ve ben onları şimdi mi yapıyor olmalıyım ?

4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır mı ?

Bu sorunun iki cevabı var kısa süre içinde hayır uzun süre içinde belki.

Maliyet muhasebesinin veya teklif maliyeti hesaplayanların yaklaşımı ile set-up süresi azaltıldığında birim ve toplam maliyet azalır. Çünkü bu yaklaşımda harcanan süre azaldığı için ürünün maliyeti de azalmış olmalıdır diye düşünülür.

Diyelim ki bir operatörünüz ve bir iş merkeziniz var ya da bir kişilik iş yapıyorsunuz. Talep zamanınızı doldurmuyor, yarısı boş. Bu durumda set-up kısalsa siz ne kazanmış olursunuz ? Eğer maliyetiniz tamamen değişken olsa idi kazanırdınız ama bugünün işletmelerinde personel masrafı değişken değil nerede ise sabit (kısa dönemler için). Dolayısı ile kapasitesi boş olan bir iş merkezinde set-up azaltılması hiç para kazandırmadığı gibi azaltmak için önemli masraflar yaparsanız kaybettiriyor bile olabilir.

Bu cümleyi set-up azaltmaya gerek yoktur gibi anlamadığınızı umarım. Elbette azaltmak hem rezerv kapasiteyi arttırır hem de işletmeyi daha fazla sipariş alabilmesi için motive eder. Sadece klasik birim maliyet hesaplatma algoritmasının kör noktasını görmeniz için bu anlatımda bulunuyorum.

- Eğer set-up malzeme kaybına sebep oluyor ise mutlaka iyileştirilmelidir.

- Eğer o iş merkezi darboğaz ise mutlaka iyileştirilmelidir.

- Eğer işletme bunu bir öğrenme programı içinde planlıyor ise mutlaka iyileştirmelidir.

Ancak her iyileştirme maliyetinizi azaltmayabilir.

… diğer dört maddeyi bir sonraki yazıda  işleyeceğiz…

Bu yazı 2 bölümden oluşuyor, diğer bölüm yaklaşık 1 hafta içinde size gönderilecektir.

Eveeeet, hem de ne biçim … dediğinizi duyar gibiyim.

Boks seyreder misiniz ?

Benim çocukluğumda Muhammed Ali, Joe Frazer, George Foreman vardı, ünvan maçları hep sabaha karşı yayınlanırdı … Bazen uyanıp seyretmeye çalışırdım. Her birinin kendisine göre stili vardı, elbette şimdiki boksörlerin de var ama ben artık kim kimdir bilmiyorum.

Boks iki eli olan insanların yapabildiği bir spor, bir veya iki eliniz ile korunur daha sonra sağ veya sol eliniz ile rakibinize vurmaya çalışırsınız. Eğer tek kolunuz var ise işiniz güç değil mi ? Bunu ancak süper karakterler başarabilir, o da çizgi filmlerde.

Tek kollu iseniz boks yapmıyor olmak herhalde en iyisi, belli ki dayak yeme ihtimaliniz oldukça yüksek.

Çok sayıda şirket bence tek kollu boksöre benziyor … Bu cümleleri hiç duydunuz mu ?

- Fiyatı indirmeliyiz, başka bir şeye gerek yok (İndirdikten sonra başka şeylerin olduğu görülecektir)

- Reklam yapmalıyız, kimse bizi tanımıyor (Reklam iyi bir şeydir, benim tanıdığım çok sayıda insan bu yolu denedi sonra da olmuyor muş dediler)

- En iyi makarnayı kullanıyorum yine olmuyor, müşteri gelmiyor (En iyi sendromu çok tehlikelidir, en iyi ürün, en iyi satıcı, en iyi fiyat … sürer gider ama lider başkası olarak kalır)

- Ürünü geliştirmek yıllarımı aldı, niçin almıyorlar … (Geliştirdiğiniz için toplum adına teşekkürler ama bize sormuş muydunuz acaba ! )

- Çok fazla tanıtım parası harcadık, satışlar ok gibi fırladı ama kalite sorunları bizi çok hırpalıyor (Reklam yolu açar ama ürün kendisi ilerlemek zorundadır)

- Düşük fiyat için büyük bir kapasite ile yola çıktık, sonra ekonomik kriz olmuştu ya, işte o zaman çekildik (Çok bilinen bir hikaye, düşük fiyatın tek yolu yüksek kapasite değildir)

- Kimse bizim gibi yapamaz, en çok biz satacağız (Tarih ve ticaret odası kayıtları bunlar ile dolu)

Bunların hepsi bir şirketin tek kol ile saldırısını veya müdafasını ifade eden cümleler …

Şirketlerin düşünmesi gereken çok sayıda parametre var, finansal yeterliliği konuşmaya bile gerek yok. Eğer öngörülen kalkış süresi için paranız yok ise veya kalkış sürenizi kısa tutarak finansal ihtiyacınızı küçük göstermek istiyorsanız daha fazla konuşmaya gerek yok çünkü maceranız kısa sürecektir. Şirketleri karsızlıktan önce nakit akışının olmaması öldürür. Bu açıklama sizin için yeterli değil ise bu olayı olması gerekenden daha kısa bir pistte havalanmak isteyen bir uçağa benzetebilirsiniz, pist biter ama uçağın tekerlekleri hala daha yere değiyordur.

Diyelim ki finansal hesaplamanız mantıklı, o zaman ringe çıkabilir veya uçağınızı havalandırabilirsiniz.

Şimdi göreviniz bir yandan kendinize uygun, kazançlı ve yeterince büyük pazarları keşfetmek, o pazarın ihtiyacını okuyup müşteriyi tatmin edecek ürün ve hizmetlerini üretmek, bunları yaratırken kaynaklarınızı nasıl en az kullanacağınızın yolunu bulmaktır. Rakipten daha kısa sürede, daha iyi fiyat / değer dengesini sağlayan, müşterinin arzusuna uygun veya zaman zaman onun bütçesi dahilinde beklentisini aşan öneriler geliştirmek (sizin bütçeniz değil onun bütçesi) ile başarılı olunabilir gibi görünüyor (cümle içinde geçen “değer” kelimesi hatalı konumlandırılır ise sonuç hiç iyi olmaz).

Ama bunun için iki kola ihtiyacınız var …

1. Stratejik Pazarlama (Stratejik Planlama ile başlar ve devam edilir)

2. Operasyonel mükemmellik

Bunlardan biri zaman zaman rakibi yumuşatmak için diğeri ise yere indirecek darbeyi üretecek. İndiremeseniz bile puan ile kazanabilirsiniz. Kol sayınız bir (1) ise belki çok sert vuracaksınız ama rakip biraz dayanıklı ise savunmanız zayıf olduğu için en az 3 adet darbe alacağınız kesin, gerisini siz düşünün.

Diyelim ki mükemmel bir operasyon becerisi sonucunda en ucuz sandalyeyi siz yapıyorsunuz … Bu sizin çok başarılı ve zengin olacağınızı garanti eder mi ?

Bu soru böyle sorulduğunda çoğu kişi hayır, daha başka şeyler de var elbette gibi mantıklı bir cümle söyler. İşin sahibi  siz iseniz çoğu kez bunu unutur ve en ucuzu yapabiliyor olmanın yeterli olacağını düşlersiniz, duvara vurup uyanıncaya kadar. Dışarıdan bakınca bariz olarak görünen nedense olayın içinden görünmez (bu konu değişen paradigmanın olayın içinden görünmemesi ile aynıdır).

En Ucuz ifadesini En İyi ile değiştirelim …

Diyelim ki en iyi kahve sizde olduğuna inanıyorsunuz. Buna güvenerek şu anda ortaya çıkıp en çok iş yapacak olan kahve zincirini kuracağım deseniz kaç kişi parasını bu işe yatırır … Size biri yabancı diğeri yerli olan 2 kahve zincirine ilaveten benzer ürünleri satan ve oldukça büyük zincirlere karşı “ama benim kahvem çok iyi” cümlesinin yeterliliğine inanmadıklarını söylemezler mi ? Ya da size çok ünlü bir fast food zincirinin ismini söyleyip “en iyi köfte onların değil ama …” ile başlayan bir cümle kurmazlar mı ?

Görüldüğü gibi “operasyonel mükemmelik kazanır, kazandırır” yolu asfalt ve düz değil.

Diyelim ki çok paranız var ve halen pazarlama = reklam olduğunu düşünenlerdensiniz. TV, gazete, sosyal medya sizinle çalkalanıyor, her taşın altından çıkıyorsunuz. Önce roket gibi fırlayan satış eğrisi hızla geriye doğru dönüyor, toplantılar … toplantılar.

Acaba kutunun rengi mi hatalıydı yoksa reklam filminde oynayan hanımın yaşı mı uygun değildi … sonu gelmeyen tartışmalar.

Pazarlamanın eksenlerini kavramadan, kolaycı bir tercih ile paranızı harcıyor olmanız yetmeyecektir, para her kapıyı açar derler ama miktarını söylemezler.

Akşam hangi yoğurdun reklamı vardı ? Bugün gidip o yoğurdu aldınız mı ?

Hafta sonu gazetenizin içinden çıkan ve size “elit bir hayat” sunacak olan site reklamı sizi yerinizden zıplattı mı ? Zıplattı ise 2 yıl vadesiz, üstüne kira garantili satış vaatleri başkaları için mi yapılıyor ?

Bankalar her akşam şunu – bunu yapıyoruz diye niye çırpınıyor ancak bunun yerine müşterisinin hesabından hesap işletim ücretini nasıl almayabilirim diye düşünmüyor … düşünmüş olanlar niçin kendilerini ifade edemiyor ?

Ödül kazanan  web siteleri yapıp sonra o site de bulunan bilgi formuna cevap vermiyor olmayı da oldukça “stratejik” bulduğumu söyleyebilirim, umurumda değilsiniz demenin uzun yolu …

Anlat anlat bitmez …

Stratejik Pazarlama … çok karizmatik !  Belki bu yüzden ona dikkat etmiyoruz. Herhalde bu bize uymaz diye düşünüp bu sonuca varıyoruz. Halbuki olay basit, hedefin ne ? Bugün bu hedefe ulaşabilmek için ne yapıyorsun ? Yaptıkların bu hedefe uygun mu ? Hedef kendi içinde yeterli ve mantıklı mı ? Bunun gibi soruların cevabının aranması diyebilirsiniz, ancak reklam yapmak, fuara katılmak, broşür bastırmak diyemezsiniz. Peki stratejik plan veya pazarlama çalışması  tek başına yeter mi ?

Eğer bünyeniz verimli değil, operasyon yönetiminiz kaçaklar ile dolu ise pazarlama planınızın mükemmel olması yetmeyecektir. Tıpkı canlılar dünyasında olduğu gibi. Kaynaklarını en verimli kullanan canlılar dünya üzerinde daha uzun süre varlıklarını sürdürür. Örneğin tek bir yemek ile 1 yıl idare edebilen timsah 50 milyon yaşında iken yediklerinin yarısını kullanabilen ve her gün beslenmek zorunda olan fil 4 milyon yaşında. Stratejik Plan sizi doğru işe yönlendirir ama işleri nasıl doğru yapacağınıza pek karışmaz, orası operasyonel mükemmellik – taktik alanıdır.

Tek kollu şirket ne kadar sopa yer, bir tahmininiz var mı ?

Muhtemelen çok.

Şirketler çoğu kez konjonktür sayesinde ayakta durur ve yaşar. Ortam koşulları, yoldan geçen ve ürünü zaten talep edenlerin çokluğu, rakiplerin çok farklı düşünmüyor olmaları, bulunduğunuz konum, ailenizden gelen para …

Ne zaman problem yaşar ?

Şirketlerin çoğu bazı şeyleri hatalı veya bazı şeyleri eksik yaptıkları için rekabet dışı kalmaz. Genellikle onu başarıya taşımış olan iş yaklaşımı ile pazar gerçeklerinin uyumluluğu sona erdiği için başları belaya girer şirketlerin.

Şirketin stratejik pazarlama planı pazar gerçeklerinin değişimini (müşterinin sesi, inovasyon etkisi, sosyal yaşamın değişim yönü, değer sistemi … ) içermiyor ise sizinle pazar arasında ayrışma başlar, çok verimli bir bünyeniz olsa bile.

Şirketler bazen kaynak bazen zaman bazen ise görüş kıtlığından iki kola sahip olmaları gerektiğini unutur, unutmak ister. Çoğu kez konfor zonu buna engel olur, işler yürüyordur … Yediği dayak genellikle çok ani olmadığı için refleksleri çalışmaz. Fakat aldığı her darbe enerjisini biraz daha azaltır. Bunu yerine koyabilmek için insanlar bir şeylerden vazgeçer, bu süreç değişmez ise iplerin kopacağı noktaya gelinir ve hakem saymaya başlar …

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

(Paradigma hakkında yazılarımı okumak için tıklayınız >>>)

Şirketi şu anda yönetmekte olan kişi iş kurallarının nasıl olması gerektiğine karar vermiş olan veya vermekte olan kişidir, kısacası sınırları belirler. İşini kendi düşündüğü gibi yapmayanları fırçalar veya nazikçe uyarır, bu sadece bir stil sorunudur, hedef değişmez … Kuralların dışına çıkmak isteyen kişileri içeri çeker, nasıl davranmamız gerektiğini söyler. Çünkü idareci odur, onun sözü geçecektir, paradigma ona aittir, düzenin koruyucusu odur.

Bir yöneticiye etrafına çok zarar vermeden işi ilerlettiği sürece katlanıyor olabiliriz, koyduğu kurallar çalışıyor ve içinde kalıyor olmaktan mutlu isek ona katlanabiliriz, hedefleri bizim hedeflerimiz ile örtüşüyor ise ona katlanabiliriz.

Paradigmalar için de aynı şeyi söyleyebiliriz, kurallar ile insanlar çatışmıyor ise değişmezler ama çatışma var ise değişmeleri sadece bir zaman konusudur.

Dolayısı ile yöneticinin kuralları geçerliliğini koruyor ise sorun yoktur, onun baba, amca, hala olması fark etmez. Kurallar yetersiz kalıyor ve bizi hedefimize götürmüyor ise değişmeleri gerekir (paradigma değişimi). Bunu mevcut yöneticimiz kendisini geliştirip durumu realize ederek yapabilirse yine sorun yok. Ama yapmayı red eder ise sorun başlar, çünkü kurallar ile çatışma başlayacak demektir ve bütün çatışmalar ısı yayar, yani ortalık ısınır.

Eğer engel kişi ise ya o kişi değiştirilecektir ya da o iş unutulacaktır.

Aile şirketi olmayan bir şirkette “o misyonunu tamamladı, zamana ayak uydurmakta güçlük çekiyordu, değiştirdiler” deriz aile şirketlerinde ise “baba yaşlanmıştı, artık devir gençlerin devri” diyor olabiliriz.

Yöneticilerin değişimi biten bir paradigmanın sahneyi terk etmesi gibidir, artık devir yenilerin devridir. İster şirket bir ailenin olsun ister olmasın (acaba bir aileye ait olmayan şirket var mıdır ?).

Eskiden (bazen hala daha) yazılımın kaynak kodlarını veriyor musunuz diye sorulurdu. Cevabın ne olmasını isterdiniz ?

Çoğunlukla bu işten anlamayanlar “elbette açık olsun, kodları almak iyi bir güvence olur” diye düşünür. İşte böyle düşünenler için açık kaynak kodlu ERP (Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlama) yazılımları artık bir iki tuş mesafesinde. Peki kullanılıyorlar mı ?

Açıkçası ben hiç gözümle görmedim ancak bir keresinde bir şirkette kullanıldığını duydum bir keresinde de bir Türk firmasının bu işe giriştiğini duyunca merak edip ziyaret etmiştim (firma şu anda yok).

Bu tip ERP uygulamaları ne ülkemizde ne de dünyada bir türlü ana yola çıkamadılar, bazı meraklı veya fırsat bulduğunu düşünen firmanın dışında bir iki örneğin ötesine geçilemedi. Hem bedava hem de geliştirme imkanını kullanıcıya aktaran bu öneri niçin talep görmedi ?

ERP yazılımı normal bir kullanıcının kendi başına çözümleyebileceği bir konu değildir

Düşünülenin aksine kodları almak bir işe yaramaz (sadece bu işle profesyonel olarak uğraşan ve çok vakti olanlar için belki) çünkü oldukça fazla ve karışık olacaktır. Program yazan bir arkadaşınıza şunu sorabilirsiniz  “başkasının yazdığını düzeltmek mi yoksa yeniden yazmak mı” diye … cevap muhtemelen “yeniden yazmak” olacaktır.

Eğer kodlar ve dökümantasyon eksiksiz, çok anlaşılır ve ekip çok kuvvetli ise (bunların yan yana gelmesi zor) belki !

Göründüğünden daha pahalı, başladıktan bir süre sonra bu anlaşıldı …

Ne kadar kaynağınız var diye sorarak başlayayım. Eğer bir KOBİ iseniz ve siz program yazmıyor iseniz unutun gitsin. Eğer şirketinizin ihtiyacı en azından orta kategori bir ERP ise şöyle düşünmek hatalı olmaz:

Uygun bir ekip ile baştan yazmanız yaklaşık 4-5 yıl sürer, açık bir kod bulup devamını getirmeniz de yaklaşık o kadar sürer … Maliyetini siz hesaplayın.

ERP uygulamaları alınan değil satılan uygulamalar

ERP uygulaması seçmek ve almak için tecrübe gerekiyor, uzman bir satıcı tarafından cevaplanması gereken bir dizi soru ve sorun var. Bu konuda çalışan firmaların çok para harcadıkları satış, pazarlama, danışmanlık ekipleri var. Açık kaynak kodu ile uğraşanların ise yok. Bu durumda şansları nerede ise kalmamış oluyor.

İş dünyası paylaşmayı sevmiyor hatta istemiyor

Açık kaynak kodu dünyasında geliştirileni paylaşmak temel davranış biçimidir.  Bu model, geliştiricilerin geliştiriciler için kod geliştirdiğinde çalıştı. Çünkü bu insanlar için önemli olan geliştirmek, paylaşmak, tanınmak ve bir grubun üyesi olabilmekti. Ancak iş dünyası için bu böyle değil. Hatta geliştirdiklerinin öğrenilmemesi için çalışan bu insanların dünyasına hitap eden ERP uygulamaları bu kanalı kullanamadı.

Aslında kimse uğraşmak istemiyor, büyük şirketlerde bu sorumluluğu almak daha da güç

Herkes işini yapmak istiyor, normal bir şirketin işi de ERP yazmak değildir. Diğer yandan büyük bir şirkette bu işe kim karar verecek ? Bir ERP danışmanı mı, şirketin IT Müdürü mü, CEO’su mu, sahibimi, hissedarları mı …

Ancak bu işin kural seti değişirse her şey değişebilir, bunu bize zaman gösterecek …

Ben yıllarca yazılım ve ERP işi ile uğraşmış birisiyim (halen devam ediyor), ticari yazılım konusunda ise ilk yazılım şirketini kuran iki kişiden birisiyim (1980, iki kişiydik, parasızdık ve okulu yeni bitirmiştik). Benim fikrim bu işin ana kural seti diğer bir deyim ile paradigması değişmeden bu işin olamayacağı, değiştiğinde de bu yönde mi değişecek yoksa başka yönde mi diye sorarsanız bence bu yön kapalı. Böyle düşünmemin temel sebebi ise bu yolun zahmetli ve uzman gerektiriyor olması. Peki ERP paradigması hangi yönde değişecek veya değişebilir … Yorumlarınızı bekliyorum …

Paradigma kelimesini ilk kez ne zaman duyduğumu elbette hatırlamıyorum, siz hatırlıyormusunuz ?

Gizemli bir kelime, paradigma, paradigma değişimi … İnsana “az kişinin anladığı” bir konuşmayı yapabilme fırsatı veriyor.

Adam Smith (Powers of the Mind) kitabında “paylaşılan varsayımlar seti” şeklinde ifade ediyor, dolayısı ile dünyayı nasıl algıladığımız, balığın suyu , kertenkelenin ormanı nasıl algıladığı anlamına geliyor. Paradigma (kabul edilen kural seti) bize dünyayı anlamayı ve ileriye dönük tahminler, öngörüler yapabilmeyi sağlıyor.

Adam Smith bu konudaki sözlerini şöyle tamamlamış “bir paradigmanın tam ortasında iseniz diğer bir paradigmayı hayal etmeniz çok güçtür”.

Kelimeyi bilmiyor olsak da hayat bize bu durumu defalarca yaşatmıştır. Örneğin yeni bir ortama girdiğinizde bir farklılık ve tanımlama süreci geçiririz işte bu zaman dilimi “paradigmanın içine giriştir”. Bizden önce belirlenmiş bir kural setinin içine katılırken içerdekilerin “rahat” bizim ise “farklı” hissetmemiz normaldir. Tıpkı fakir kızın zengin çocuğun evine girişi gibi. Sonra kızımız ortamı algılar, kurallarını çözer ve onlar gibi olur … artık fakirlerin şartlarını unutmuştur (paradigmanın tam ortasında) … sonra diyelim ki vicdan azabı başlar, içinde bulunduğu ortam artık onu tatmin etmemektedir, para – pul ve mücevherler kifayetsiz kalmaktadır (paradigma değişmektedir). Kızımızın içinde bulunduğu ortam onun bazı problemlerini çözebilmekte ancak bir yandan çözemediği (vicdan azabı) sorunların sayısı artmaktadır işte bu dönem paradigmanın sonuna yaklaştığı ve yeni bir değer setinin tarif edilmesi gerektiği anların göstergesidir.

Adam Smith benim bu paradigma açıklamamı okusa ne derdi acaba …

Ancak bizim konumuz kişisel hayatın içinde olanlar değil. Biz paradigmaları anlayıp değişim noktalarını tahmin ederek öngörülerimize bir zemin bulmak istiyoruz.

Önce paradigmanın tarifini yapalım :

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

Tıpkı anayasalar gibi, çünkü anayasalar birer paradigmadır, çözemediği problemlerin sayısı artınca onun nasıl değiştirileceği konuşulur. İlk tarifi ne kadar geniş ise elbette o kadar az ihtimalle değiştirilmesi konuşulur.

Bütün oyunlar da birer paradigmadır, futbol, tenis, yelken yarışı. Çünkü kuralları ve sınırları bellidir, taraflardan biri problemi çözemez ise yenilir, çözen kazanır. Kuralları, kaybeden ve kazananı kolay anlaşılır olduğu için çok sayıda izleyicisi vardır ve bu sebeple de gerçek dünyadan ayrılırlar.

Yıllarca askerlik yapmış birisi ile yıllardır kafasına göre gezen birisinin olaylara bakışı ve dünyayı tarif ediş şekillleri farklıdır, çünkü farklı iki paradigma içinde bulunmaktadırlar ve bir birlerini hayal edebilmeleri oldukça güçtür.

Paradigma kayması veya paradigmanın değişmesi ne demek oluyor !

Paradigma kayması “kural setinin” değişmesi demektir.

Bunun “öngörü yapabilmek” ile ne ilgisi var ?

Eğer paradigma kaymasının başladığı yeri, zamanı ve yönü anlayabilirsek geleceğin nasıl şekil alabileceği hakkında daha net görüşlerimiz olacaktır. Bu sayede daha iyi öngörüler yapabiliriz.

Eğer iş hayatında iseniz bunun ne kadar önemli olduğunu şu sözler size hatırlatacaktır “Adam çok iyi gördü, biz o zaman başka işlerle uğraşıyorduk, şans işte”

Eğer kişisel hayatınız ile ilgili bir değişimi kaçırdı iseniz açıklama daha kolay olabilir : Alınyazısı

Bir paradigmanın ilk değişim sinyalini alabilirseniz sonrası için stratejik planınızı da hazırlayabilirsiniz demektir, bu unsur hem pazarlama hem yatırım hem de bütün iş kararlarınızda çok etkili olabilir.

Peki bir paradigmanın zamanını doldurduğu ve yenisinin aşağıdan gelmekte olduğunun ilk sinyali nedir ?

İlk sinyal insanların kurallar ve sınırlar ile sıklaşan çarpışmasıdır …

Ne zaman insanlar sınırlara çarpmaya başlar, ne zaman mevcut kural seti ihtiyaçları karşılamakta zorlanır ise işte o zaman paradigmanın sonu geliyor demektir. Bu süreç yıllar sürebileceği gibi bir itme ile oluşan birikim aniden parlayabilir (Tunus, Libya, Mısır iktidar değişimleri birer paradigma değişimidir). Yeni ürünlerin de ortaya çıkışı böyledir, tüketicinin yaşadığı sosyal ortamın değişimi onun taleplerini değiştirecektir. Bunun yönünü önceden görürseniz siz daha şanslı olursunuz.

Paradigma ve Paradigma Kaymasını tarif edebilmek için 4 sorunun cevabını bulmalıyız …

1. Yeni bir paradigma ne zaman ortaya çıkar : Bunu bilebilirsek “öngörülerimizi yapabilmek için” çok önemli bir mesafe almış oluruz

2. Paradigmayı ne tür insanlar kaydırabilir : Bunların kim olabileceğini bilebilirsek tanımlamamız kolaylaşır.

3. Değişen paradigmayı ilk takip edecek olanlar kimler ve niçin bunu yapacaklar : Bu grup paradigmanın hızlı veya yavaş hayata geçmesini sağlayacak, acaba bunlar kim olabilir ?

4. Paradigmanın değişmesi (kayması) içine girenleri (katılanları) ve girmeyenleri (katılmayanları) nasıl etkileyecek : Bu sorunun cevabı ne kadar direnç olacağını, değişimin büyüklüğünü tarif edecek.

Paradigma değişimlerini yakalayamayan siyasi partiler veya şirketler seçmen veya müşterilerin kendilerini anlamadığını düşünürler (bu bir içe kapanış sürecidir), sonra yavaş yavaş kabul etme süreci başlar. Eğer bu sürecin içinde mevcut paradigmayı yerinden oynatabilecek bir hamle yapılamaz veya yapılan hamle sonuna kadar götürülemez ise kayan paradigma yerinde duranın üzerinden geçip gider.

Benim işim siyaset ile değil ama şirketler ile. İşte bir çok şirketin devamını engelleyen veya pazarda mağlubiyetini hazırlayan temel konu yöneticilerin kayan paradigmayı anlamamaları, kendilerini “yeni kural” setinin içine sokup oradan kendisine bakamamasıdır.

Bir başka yazıda bu sorulara cevap arayacağız, görüşmek üzere.