Üretim yönetiminin en önemli rollerinden birinin her operasyonun maliyetini en aza indirmek olduğuna düşünülür, bundan dolayı da her operasyona bir maliyet veya finansal bir ölçek tanımlanır, safha maliyeti gibi yöntemler konuşulur.
Üretim sisteminize bu gözle baktığınızda ilk formülünüz ortaya çıkar :
.
1. Sistemin toplam maliyeti = Bütün operasyon maliyetlerinin toplamıdır (+ hammadde).
Bu formüle göre her üretim aşaması veya alt sistemi üretim maliyetini oluşturmak yolu ile toplam maliyeti etkiler. Kısacası, bir ürünün maliyetini hesaplarken kullanılan hammaddelerin yanında yapılan operasyonlarında ?maliyeti? tek tek eklenmelidir.
Her operasyonun maliyetini hesaplayabilmek için maliyet unsurlarının (direkt işçilik, endirekt işçilik, enerji, amortisman vs … ) nasıl dağıtıldığını bilmeniz gerekir. Bugün kullanılmakta olan maliyet sistemlerinde genellikle her masraf unsuru üretimin üzerine dağıtılır, en çok kullanılan anahtar ise direkt işçilik saatidir (veya operasyon saatleri veya üretilen miktar vs?). Bu aşamada analizimiz için hangi dağıtım tekniğinin daha iyi olup olmadığı değil masrafların dağıtılıp dağıtılmadığı önemlidir. Eğer izlediğiniz yolda dağıtım yapıyor veya bunun doğal olduğunu düşünüyorsanız bu tanım sizi ikinci formüle götürür :
2. Her operasyonun toplam maliyeti o operasyondaki direkt işçiliğe veya ilgili dağıtım anahtarına orantılıdır.
Bu iki varsayıma dayanarak üçüncü kuralı kolaylıkla elde ederiz.
.
3. Bir ürünün toplam maliyeti (hammadde hariç) direkt işçiliğe veya kullanılan dağıtım anahtarına orantılıdır.
Geleneksel maliyet hesaplaması 1 numaralı formülü çalıştırmak içindir. Bu nedenle, ancak birtakım dağıtım anahtarları tanımlandıktan sonra ürünün maliyetine ulaşabilmekteyiz. Maliyet, operasyonel kararlarımızı verirken ve daha sonra doğruluğunu test ederken kullandığımız değer olduğuna göre ortaya 4 numaralı varsayım çıkar :
4. Herhangi bir operasyonel kararımızın maliyetler üzerindeki etkisini yukarıda listelediğimiz 3 formülü kullanarak ölçebilir, değerlendirebilir veya kıyaslayabiliriz.
İşte bu varsayım önünüze yepyeni bir dünya açar …
.
Bu yazıyı bu noktada sonlandırsak çoğu kimsenin bir eksiklik duyacağını düşünmüyorum (ya da çok az kişi bu işte bir problem var galiba diye düşünür). Günlük hayat içinde düşünülmesi ve çözülmesi gereken o kadar çok konu var ki bu tip varsayımlar veya fikirler de kolaylıkla bunların arasında eriyip gitmektedir. Ancak biz biraz daha devam edeceğiz ve biraz daha aklımızı zorlayacağız. Bu tip analizler “ezberi bozmaya dönük” olduğu için de bir miktar rahatsızlık verici olması normal karşılanmalı.
.
4 numaralı varsayımın sonuçları oldukça önemli ve ciddidir, aslında üretim operasyonlarının maliyet muhasebesi tarafından görünüş şekli tamamen bu varsayım içinde gizlidir, buna göre :
.
herhangi bir operasyonun direkt işçilik unsuru veya hangi anahtar kullanılıyor ise o azaltılabilirse bu operasyona yüklenecek olan maliyet de azalacaktır, dolayısı ile sistemin toplam maliyeti de benzer bir şekilde düşer (ilk üç maddede özetlendiği gibi).
Birim maliyeti “sanal olarak” düşürmek isteyen herkes bu yolu dener, örneğin hazırlık süresini sebep göstererek parti büyüklüğünü arttırmak bu kaygıdan dolayıdır. Çünkü sadece bu sayede birim operasyon süresi azalacak ve maliyet “sanal” olarak azalmış olacaktır. Dikkat ederseniz artık “sanal” kelimesini kullanmaya başladım, çünkü az sonra göreceğiniz gibi aslında yukarıda yer alan bakış açısı oldukça hatalı.
.
4 numaralı varsayımın kabulü bizi bir diğer önemli sonuca daha götürür >>>
.
Maliyet prosedürlerini kullanarak işletmemizin herhangi bir noktasında yapacağımız bir aksiyonun finansal sonuçlarını hesaplayabiliriz; bütün dikkatimizi her operasyonun maliyetini optimize etmeye yönlendirebiliriz, az önce de görüldüğü gibi düşen operasyon maliyetleri sistemin toplam maliyetini de düşürmekteydi.
.
Artık şirketimizin her bölümü tüm sistemin yararına olacak olan kararları nasıl verebileceğini, sonuçlarının ne kazandıracağını hesaplayabilir. Örneğin satış, bu maliyet sistemi ile hesaplanmış az karlı görünen ürünler yerine daha yüksek karlı olanları kolayca seçebilir, onları satmaya çalışır, hatta yönetim bu düşük marjlı ürünleri artık üretmemeye bile karar verebilir. Elimizdeki bu ölçü sistemi ile yap-boz?un bütün parçaları bir anda yerine oturmuş gibi görünmektedir (ya da en azından biz böyle umuyorduk). Geleneksel masraf dağıtımına dayalı maliyet sistemimizin değişik alt sistemler arası etkileşimi dikkate almadığını ve bir ürünün veya işlemin maliyetini düşürmenin tüm sistemin maliyetini düşürdüğünü varsaymasını gözden kaçırmamak gerekir, bu bizi iki sonuca daha götürür :
5. Üretim işlemlerinde yapacağımız lokal iyileştirmeler tüm sistemin iyileştirilmesi anlamına gelmektedir.
.
6. Lokal iyileştirmeleri başarı ile gerçekleştirir isek tüm sistemi iyileştirmiş oluruz.
.
Gerçek hayatın bu kadar basit olmadığını hepimiz biliyoruz ve biraz önce incelediğimiz maliyet sistemimizin bütün varsayımlarının doğru olmadığını da hissediyor olabiliriz, ancak :
Yönetimler ?çoğu kez? bu maliyet sisteminden yola çıkarak değerlendirmeler yapar ve performans ölçülerini belirler; üretilen rapor ve analizlerin içinde hep bu şekilde hesaplanmış bir maliyet vardır (%95 ihtimalle).
Peki bu iş ne kadar doğru, yıllardır güvenerek kullandığımız bu maliyet sistemi bizi yanlış yapmaya sürükleyebilir mi? Bu yaklaşım hatalı ise bunun yerine ne koymalı ve şirketlerimizi daha etkin yönetebilmeliyiz ? … Bunları bir başka yazıda inceleyeceğiz.
Not : Yıllardır güvenerek kullandığınız maliyetlendirme yaklaşımı ile aranızda bir güvensizlik yarattı isem özür dilerim.
