CengizPak.com.tr

Önceki yazımızda etkin yönetici veya lider olabilmenin 7 adımlık algoritmasından ve ilk 2 adımından bahsetmiştik, şimdi sıra diğer adımlarında.

Hatırlarsanız algoritmamız aşağıda gördüğünüz 7 adımdan oluşmaktaydı …

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Bu yazımıza 3 numaralı madde ile başlayacağız … (İlk yazı için tıklayınız >>>)

3. Kararlarının sorumluluğunu üstlenmeyen lider olamaz

Önce karar nedir, karar vermiş olmanın ne demek olduğuna bir bakalım.

Bir karar ne zaman verilmiş olur ?

Bunun için 4 maddemiz var :

1. Kim uygulayacak veya izleyecek ?

2. Ne zaman yapılacak ?

3. Kararımızdan etkilenecek olanların haberdar edilmesi, anlamaları, onaylamaları veya karşı çıkmamış olmaları.

4. Kararımızdan etkilenmeyecek ancak bilgisi olması gerekenlere haber verilmiş olması.

Şirketlerde verilen bir çok karar bu 4 maddelik liste uygulanmadığı için hayata geçmez veya problemlere sebep olur. Şimdi isterseniz son bir kaç günde verdiğiniz veya sizin de olduğunuz ortamda verilmiş kararları bir düşünün, bakalım bu 4 madde uygulandı mı ?

Yöneticilerin vereceği en zor kararlardan birisi istenen performansı gösteremeyen birisini görevinden almaktır. Yönetici bunu hem şirketine hem de diğer çalışanlara borçludur. İstenen performansı göstermemiş olmak o kişinin suçu olmayabilir ama sonuç bu olmalıdır.

Bu aşamada belki hiç denebilecek kadar az uygulanan bir başka yol izlenebilir; kişiyi önceki başarılı olduğu pozisyona geri çevirmek. Eğer bu yapılır ise o zaman insanlar risk içeren görevlere talip olmaya daha istekli olacaklardır.

Verilen kararların analizi kişisel gelişiminize katkı sağlar, ne umdunuz – ne buldunuz kıyaslaması size hangi konularda iyimser-kötümser veya yönlü düşündüğünüzü gösterir. Bir yönetici kendisinin zayıf olduğu konuları bilmeli ve o tür işleri delege etmelidir. Bütün konularda doğru karar verebilen bir yönetici yoktur.

Şirketlerde sadece üst yönetim veya yöneticiler karar vermez, her kademede kararlar verilir. Dolayısı ile bilgi ile yönetilmesi planlanan şirketlerde karar verecek olan her kademe yeterince donanımlı olmalıdır.

Karar veren kişi sorumluluğu üstlenir, bunun için delege etmiş bile olsa sorumluluk onu delege etmiş olanındır. Delege etmek sadece verilecek kararın daha kaliteli olabilmesi için yine yöneticinin bir kararıdır.

4. İletişim sorumluluğunu üstünüze almalısınız

Eğer aksiyon planınız veya kararlarınız anlaşılmıyor ise bu sizin sorununuz. Etkin yönetici kararlarını açıklar, kendi üstünde ve altında bulunan kişilerin yorumunu almaya istekli olur, onların kendisini anlamasını sağlamaya çalışır.

Şirketlerde aşağıdan yukarıya giden bilgi üzerinde yoğunlaşılır. Ancak etkin yönetici bunun tam tersi yönde gitmesi gereken bilgi için dikkatli ve titiz olmalıdır.

Organizasyonlar bilgi ile ayakta durur. Komut vermek veya talimat yağdırmak ile belli bir yere kadar gidebilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler önlerine büyük miktarda bilgiyi bu konuda uzman olarak gördükleri kişiden bekler, örneğin finansal raporlar veya üretim yöneticisinin dönemsel raporlarını okuyarak netice alabileceklerini düşünürler. Halbuki ihtiyaç duyulan bilgi çok daha azdır, yapılması gereken yönetim için gereken kadar bilgiye hızlı erişebilmenin yolunu bulmaktır.

5. Sadece problemlere odaklanıyor olmanız artık yeterli değil, hem onları öngörebilmeli hem de fırsatlara odaklanabilmelisiniz

Liderler veya etkin yöneticiler problemlere değil fırsatlara odaklanır. Elbette problemleri yok sayamazsınız, onları çözmek gereklidir ancak sadece fırsatları değerlendirenler ilerler. Problemleri çözüyor olmak olduğunuz yeri korumak için gereklidir, çoğu kez ileri götürmez.

Dolayısı ile değişim gözlenmeli, nasıl faydalanılabileceği hakkında uyanık olunmalıdır. Neyse ki değişimi algılayabilmeniz için göstergeler vardır :

Değişimin 7 göstergesi

1. Sizin veya rakibinizin beklenmedik başarısı veya başarısızlığı

2. Olan ile olabilecek olan arasında büyük fark. Örneğin 19′uncu yüzyılda kağıt endüstrisi ağacın %10′unu ürüne çeviriyor % 90′ı atılıyordu, daha sonra bu kısmın kullanımı öğrenildi.

3. Bizi etkileyebilecek bir ürün, proses veya hizmetin dramatik değişimi, inovasyon.

4. Endüstrimizin veya pazarın yapısında büyük değişim. Önemli bir tedarikçinin girmesi, çıkması, büyük bir müşterinin oluşması veya kaybolması, kanunların değişmesi, standartların dramatik olarak değişmesi …

5. Demografik özelliklerde değişim.

6. Toplumsal değerlerin, ruh halinin ve temel beklentilerin değişmesi.

7. Bilinmeyenin öğrenilmesi veya yeni teknolojinin ortaya çıkması.

Yönetici problemlerin fırsatları gölgelemesine izin vermemelidir. Gerçek bir kriz olmadığı sürece yönetim toplantılarınızda önce fırsatları sonra problemleri konuşmaya alışmalısınız.

Görevlendirme veya delege edebilme yetenekleriniz işin bu kısmında önemli rol oynar. Etkin yöneticiler en iyi adamlarını fırsatların üzerine gönderir problemlerin üzerine değil. Japonlar bunun için her altı ayda bir iki liste yapar. Bir tanesi en önemli fırsatları diğeri en etkin insanları gösterir. Sonra en etkin insanları fırsatların ele geçirilmesi için yönlendirirler. Halbuki şirketler çoğu kez en iyi adamlarını problemlerin çözümünde, yangının söndürülmesinde harcar, bunun sebebi şirketin önce problemleri sonra zaman kalırsa fırsatları konuşuyor olmasıdır.

Bu ruh halini teşhis etmek zor değildir örneğin “bana aşağıdan 10 problem getirin”, “bana olmayanları söyle”, “bu adam ne yapıyor, niçin boş oturuyor” sözleri bunun göstergesidir.

Not: Problemlere eğilmemek düşünülemez ancak liderler zamanlarının çoğunu geleceği oluşturmak için harcamalıdır, dolayısı ile problem sayısını azaltmaya ve çözebilecek insanlara delege etmeye alışmalısınız.

6. Verimli toplantı yapabilmeyi öğrenmeli ve başarmalısınız

Yöneticiler toplantılarda çok zaman harcar, bazıları günlerinin yarısını bu şekilde kullanır. İşte bu yüzden her yönetici nasıl etkin toplantı yapabileceğini öğrenmelidir. Çoğu kişi bildiğini zanneder, gerçek hayatta ise çok az kişinin bildiği ve uygulayabildiği bir pratiktir.

Eğer bir yönetici etkin toplantılar yapamıyor ise zamanının en az yarısını boşa harcıyor demektir.

İlk olarak ne türde bir toplantı yapılacağına karar verilmelidir …

Farklı toplantı türlerinin hazırlık süreçleri farklıdır, örneğin :

- Duyuru veya bilgilendirmek  için yapılan toplantıların öncesinde konunun hazırlanmış olması, toplantının sonunda da dökümanın son halinin dağıtılması gerekir.

- Birisinin raporunu izlemek için yapılan toplatılarda sadece rapor hakkında konuşulmalıdır, konu asla dağıtılmamalıdır.

- Eğer çok sayıda katılımcı sunum yapacak ise ya hiç tartışma yapılmamalı ya da süre limitlerine uyulması sağlanmalıdır. Eğer soru cevap olacak ise notlar önceden dağıtılmalıdır.

- Üst yönetimi bilgilendirmek için yapılan toplantılarda yöneticiler dinlemeli ve sorularını sorduktan sonra toparlamalıdır. Uzun uzun konuşmaları gereksiz olacaktır.

- Üst yönetimin yanında mecburen katılınmak zorunda olan toplantıların verimli olma şansı pek yoktur. Yöneticiler bu tür toplantıların zamanlamasını en az zarar verecek şekilde planlamış olmalıdır.

Bir toplantının verimli olabilmesi için disiplinli ve hazırlıklı olunmalı, başlangıçta hedeflenen sonuç alındığında ise toplantı bitirilmelidir. Bazı yönetici veya iş sahipleri toplantıları uzun konuşma, sorguya çekme, itham etme gibi amaçlar için kullanır, bu tamamen hatalı bir davranıştır.

İyi takip toplantı kadar önemli ve kritiktir. Toplantıda alınan kararları yapacak olan kişilere anlaşılır olarak aktarmak, yapılıyor olup olmadıklarını izlemek çok önemlidir. Aksi takdirde toplantı için harcanan zaman boşa gitmiş olur.

Bazıları komut vermiş olmayı yeterli görür, “emir demiri keser” diye inanır. Bugünün şirketlerinde sadece komut ile yönetmeye çalışmak, benim dediğimi yap şeklinde davranmak olsa olsa hatalı sonuç yaratır. Çünkü artık şirketler sadece komut ile değil bilgi ile yönetilmek durumunda, diğer türlü çalışanlar komut dışında tepki üretmemeye alışır, hatta kendilerini buna mecbur hisseder, söylenmeden hiç bir şey yapmaz ve yöneticiyi çıldırtacak hatalar oluşur.

7. “Biz” diye düşünüp, biz diye konuşmak

Liderlerin uyguladığı son prensip ise “ben” yerine “biz” şeklinde düşünmek ve konuşmaktır.

Etkin yönetici veya lider sorumluluğun kendisine ait olduğunu, paylaşılmayacağını ve delege edilemeyeceğini bilir. Gerçek yönetici başarısızlığını “suçlayarak” hafifletmeye çalışmaz, elinde bulundurduğu otoritenin kaynağında organizasyonunun ona duyduğu güven olduğunun farkındadır, bunun “genetik” veya “aile bağı” gibi kaynaklara dayanmaması gerektiğini içinde hisseder.

Etkin yönetici kendisinin, ortakların veya çalışanların çıkarını değil şirketin çıkarını korur. Böylece herkesin geleceği için daha doğru ve cesur bir adım atmış olduğuna inanır. Bu şekilde düşünmek ve davranmak “biz” dünyasına girişin biletidir.

Böylece listemizin sonuna geldik. Gördüğünüz gibi imkansız bir senaryo ile karşı karşıya değilsiniz ama ilerleyebilmek de o kadar kolay değil elbette. Ama ağzınızdan çıkanı kulağınızın duymasını sağlayarak başlayabilirsiniz diye düşünüyorum. Bu listeyi yaparken hem Drucker’ın çalışmalarından hem de rekabet stratejileri üzerine kendi yaptığım gözlemlerden faydalandım. Bazılarınız için listeyi tersten uygulamanın çok daha kolay olduğunu düşünüyorum, ne dersiniz ?

Not : Bu yazı 2 bölümlük bir yazının ikinci bölümüdür, ilk bölüm için tıklayınız >>>

 

Liderlik özelliklerinize güvenmiyor musunuz ?

Lider olarak doğulduğuna, sonradan olamayacağınıza mı inanıyorsunuz ?

Liderlerin kişilik özelliklerinin aynı olduğunu mu düşünüyorsunuz ?

Öncelikle çok farklı karakterlere sahip insanların lider olabilecekleri sonucuna geçmişi hatırlayarak ulaşabiliriz. Cengiz Han, Gandi, Atatürk, Mao, Hitler … hepsi farklı karakterlere sahipti.

Lider mi doğmuşlardı ? Bence hayır ama lider olabilmek için bilerek – bilmeyerek doğru işleri yapmışlardı.

Bütün liderlerin ortak yanı “kendi hedeflerine göre doğru işleri doğru şekilde yapmaktır”.

Doğru işler seçebilmek önce gelir

Doğru iş ile işi doğru yapmak farklıdır. Birincisi stratejik kurgunun sonucu diğeri ise operasyonel mükemmellik alanına giren bir konudur. Lider önce neyi yapmanın doğru olduğuna karar vermeli sonra da onu en doğru (en hızlı, en verimli, en az kaynak kullanarak, rakiplerine en çok zarar vererek gibi ölçütler düşünülmeli) metod ile hayata geçirmelidir.

Bir şeyin doğruluğu hedef ile uyumluluğu üzerinden değerlendirilir. Örneğin Hitler çoğumuza göre yanlış işler yapmış birisidir ancak onu değerlendirirken kendisinin hedefine göre düşünmeliyiz, hedefine ulaşabildi ise “doğru işler” yapmıştır demek gerekir. Unutmayın bütün filmler kendi mantığı veya kendi paradigması içinde seyredilmelidir, biz evrensel doğrunun peşinde değiliz.

Etkin olma algoritması

Etkin yönetici veya liderlik için 7 adımlık bir algoritma düşünebiliriz. Bunları yapabilir iseniz sizde etkin bir yönetici veya lider olabilirsiniz. Ancak az sonra göreceğiniz gibi her adımı zorluklar ile dolu, zaten kolay olsaydı herkes lider olur ve biz o zaman “süper lider” tarifi yapıyor olurduk

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Önce bilgi sahibi olmalı ve ne yapılması gerekiyor sorusunu cevaplamalısınız

Ne yapılması gerekiyor sorusu ile “Ne yapmak istiyorum” sorusu farklıdır. Eğer ilk soruyu sorup, incelemenizi ona göre yapmıyor iseniz bundan sonra yapacaklarınız sizi kurtarmayabilir..

Örneğin Truman 1945′de seçilirken ekonomik ve sosyal reform sürecini tamamlamak istiyordu. Fakat ne yapılması gerekiyor diye düşündüğünde dış ilişkilerin önemli olduğuna karar verdi ve Marshall Planı ile dünya çapında bir ekonomik büyümeyi tetikledi.

Henry Ford’un T-Model kararı ile dayanıklı, at arabasının geçebildiği yerden geçmek üzere tasarlanmış ve orta sınıfın kolayca satın alabileceği bir otomobil hedefi kendisini tarihin en çok satan tek modeli üretebilmesine yol açtı.

Ne yapılması gerekiyor sorusuna bir dizi cevap üretiyor olabilirsiniz ama başarılı olmak için bunların arasından bir en fazla iki tanesini seçmelisiniz. Bu her seviyede bulunan yönetici için aynıdır. Eğer bunu yapmaz ve çok sayıda hedef için koşmaya başlarsınız muhtemelen hiç biri olmayacaktır. Unutmayın “iki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz“.

Hedeflediğiniz işi tamamladığınız zaman öncelik listenizi tekrar incelemeli ve yeni önceliğinize karar vermelisiniz. Şu anda ilk yaptığınız liste değişmiş olabilir.

Kendinize seçtiğiniz işlerin dışında kalanların hemen yapılması gerektiğine inanıyor iseniz onları delege etmelisiniz, bunun maalesef başka bir yolu yok. Diğer türlü enerjinizi hiç bir zaman bitmeyecek olan çok sayıda işe bölmüş olursunuz.

Ne yapılması gerekiyor sorunun ardından “bu benim şirketim için doğru olan mı ?” diye sormalısınız. Ortaklar, çalışanlar, yöneticiler için doğru olan mı diye sormayın, şirket için doğru mu diye sorun. Eğer şirket için doğru ise onlar için de doğru olacaktır. Diğer türlü aynı sonuca ulaşamazsınız.

Şirketim için doğru mu ? Bu soru ve cevabı aile şirketleri için daha da kritiktir, özellikle insanlar hakkında karar veriyorlar ise. Örneğin DuPont (bir aile şirketidir) bir aile üyesinin ilerleme kararını aile üyesi olmayan insanlara bırakır, bu sayede aile bağları ile şirket için iyi olanı ayırt ederler.

Şimdi kararınızı aksiyon planına dönüştürme zamanı

Aksiyon planı kısıtları, şimdi değil ileride yapılacak iyileştirmeleri, kontrol noktalarını, zamanın neler ile harcanacağını belirler. Yönetici hangi hedefin peşinde koştuğunu ve nasıl koşacağını bu plan ile belirler.

Yapılan plan şirketin misyonu ile uyumlu mu, iş etiğine aykırı yönleri var mı, hukuksal sorunlar yaratabilir mi … Bu sorulara uygun cevap vermeniz işin sonucunu garanti etmez ama veremiyor olmanız potansiyel problem demektir.

Aksiyon planı değişemez bir plan değildir. Elde edilecek başarı veya başarısızlıklar, koşulların değişmesi planınızı değiştirebilir. Dolayısı ile bu esnekliğe sahip olmalıdır. Planınız beklentiler ile gerçekleşenlerin kıysalanabilmesini sağlamalıdır, dolayısı ile ara nokta hedefleri içermelidir.

Hareket başladığı zaman 3, 4, 5 ve 6 numaralı maddeler devreye girecektir.

Bunlara bir sonraki yazımızda bakacağız, tıklayınız >>>

 

EFQM hakkında fikirlerimi okumadan önce onun ne olduğunu özetleyen tanımları okumanızı öneririm. Tanımların hepsini herkese açık olan kaynaklardan aldım ve hiç değiştirmeden yayınlıyorum (yazım hataları dahil olmak üzere) …

EFQM’in tanımını Vikipedia sitesinden aldım : EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Misyonu;?Avrupa?daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.?tır. Vizyonu ise; ?Avrupa?daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya? dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model?deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir.

Aşağıda gördüğünüz tanım EFQM modelinin resmi sitesi olan efqm.org adresinden alınmıştır.

Vision : A world where European organisations are recognised as the benchmark for sustainable economic growth.

Modelin 9 Kriteri (Aşağıda gördüğünüz listeyi ve tanımlar Kalder.org sitesinden alınmıştır)

1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

9. Temel Performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

EFQM modeli hakkında uzman değilim ama kutuların içinde olması gerekenler konusunda benim de bildiğim bazı şeyler var elbette. Resimde de gördüğünüz gibi “modelin kullanım hakları EFQM’e ait” olduğu için model ile de bir işim yok, benim ilgileneceğim konu olayın vizyonu ve kriterlerin bugünün gerçeklerine uygun olup olmadığı olacak.

Kısacası soru şu : Bu modeli kullanarak rekabetçi pozisyon elde edilebilir mi ?

Şimdi diyeceksiniz ki bunca faydalı konuyu işleyen şirketler nasıl olurda rekabetçi pozisyon elde etmezler, ne saçma soru bu …

Önce kurucularına bakalım isterseniz :

AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Sizce bu şirketler bu modelden dolayı mı başarılı oldular yoksa modelin meşhur olması bu firmalara mı bağlı. Dikkat ederseniz bunların hepsi büyük şirketler (veya şirketlerdi), model ortaya çıktığında da büyüktüler, daha sonra bazıları aynı pozisyonu koruyamadılar …

İsterseniz rekabetçi pozisyonu en masum hali ile tanımlayalım :  Rekabet karşısında yenilmemek !

Modelin içinde bu konu var mı ?

Bence yok, elbette ararsanız her cümlenin içinde varmış gibi görünüyor ama aslında yok. Çünkü model “büyük ve mükemmel Avrupa” hedefini içeriyor, nasıl olurda aynı kıtanın şirketleri birbirini yok etmeye çalışabilir ki ! Demek ki toplanıp diğerleri yok etmeliler … Peki olabildi mi ?

Bugünlerde artık bunun olmadığını ve ileride de zor bir şey olacağını düşünmemizi destekleyen veriler var.

Diğer yandan bu model bir strateji geliştirebilmek için bence yeterli değil, iyi biri ol, başkalarına iyi davran, bir arada mutlu olalım şeklinde bir düzeni var. Halbuki dünya ve rekabet öyle değil.

Bir diğer konu ise liderliğin ayrıca yer alıyor olması. Yönetici veya Lider vizyon sahibi ve aynı zamanda başarılı bir uygulamacı olduğunda bence modele gerek yok çünkü gerekeni “o” yapacaktır. Tarihe geçmiş olan bütün gerçek liderler kendi modellerini yaratmış ve kullanmışlardır. Zaten başkasının modeli ile lider değil uygulayıcı olursunuz.

Kısacası bu tür modeller elbette bir fayda sağlar ve konu hakkında bir farkındalık yaratır. Ancak EFQM veya benzeri modeller pazar – rekabet gerçeklerini bence iyimser bakış açısı olan “sen iyi ol gerisi gelir” anlayışı ile karşılayamazlar.

Rekabete karşı dayanıklı olmak önce onu fark etmek ve saldırı noktalarında pro-aktif tutum sergilemek ile olabilir. Ancak “operasyonel iyileştirme” konusu şirketlerin aklını çok karıştırdığı için belki de bu neslin şirketlerinin az bir kısmı gelecek nesil ile tanışabilecekler. Ne yapalım hayat böyle …

Çimleri “mükemmel kesen kişi” bu sayede bahçe ve çim konusunda rakiplerinin önüne geçerek kendi hayatını sürdürebileceği bir alan açıyor ise sorun yok ama açmıyor ise kendi bahçesinde eğleniyor demektir. Şirketinizin vizyonu bu ise sorun yok ama değil ise vardır … Lütfen dikkat her ikiside birer hedeftir ve size bağlıdır, yargılamak bana düşmez. Konumuz hedefiniz veya stratejiniz ile uyumlu bir aktivite dünyasında olup olmadığınızdır.

Bakalım siz bu konuda ne düşünüyorsunuz …