CengizPak.com.tr

CRM, Customer Relationship Management – Müşteri İlişkileri Yönetimi, kısacası müşterini tanı, onunla onun için en uygun biçimde ilişki kur, isteklerini dinle, yapacaklarına bu bilgiler ışığında karar ver, onun ihtiyaçlarını biraz da beklentiyi aşarak cevaplayabilme yeteneğini geliştir, beklentiyi yükselt ve rakibini geride bırak.

Şimdi siz bir CRM alalım derseniz alacağınız şey nedir acaba !

Bence “müşterini tanı ona göre iş yap” kavramı insanlık tarihinden bile eskidir. Doğada var olan canlıların kendi besin zincirlerinde hayatlarını sürdürebilmek için hem avlarını hem de avcılarını tanımaları gerektiğini yıllardır belgesellerde seyretmiyor muyuz. Kuş önce ekmek çalıp balıklara atıyor sonra da ekmeği yemek için harekete geçen balıkları avlıyor … İşte size güzel bir tanıma ve ona göre hareket etme örneği …

Niçin CRM zaman zaman gündeme giriyor sonra çıkıyor … çünkü rekabet ve piyasalar zaman zaman sertleşiyor veya gevşiyor. Firmalar CRM konusunu kısa vadeli düşündükleri için (genellikle) reaktif hareketler gelişiyor. Elbette ki bütün firmalar bir şekilde müşterileri ile bir yol bulup çalışıyor, işine devam ediyor ancak bu faaliyetin çok da organize yapıldığı söylenemez, konu daha çok “satış yönetimi” olarak ele alınıp işleniyor.

Gördüğünüz gibi bilinmedik bir şey yok ancak ben bunları biliyorum, ortada yeni bir şey yokmuş diye düşünmeniz de hatalı sonuç yaratır.  Çünkü o zaman yapılması gerekenleri önemsemeyecek ve yapmayacaksınız.  Ama birileri yapacak ve müşterilerine daha iyi hizmet üretecek, sonuç onlar için pazar payı artışı sizin için ise küçülme olacak.

Eskiden üretilen satılabiliyordu, hatırlarsanız ülkemizde yerli araba alabilmek için aylar öncesinden sıraya giriliyordu (yaşı 45 üzeri olanlar bunu bilir), dünyada da durum çok farklı değildi. Sonra üretenler ve üretim kapasitesi çoğaldı, talebin çok üstüne çıktı ve rekabetin koşulları sertleşti.

Kıt olan değerlidir, müşterinin kıtlaştığı sektörlerde de doğal olarak onun değeri arttı. Önceleri ne söylediği, ne istediği pek dinlenmeyen müşterinin, nerede ise attığı her adımdan bir ipucu yakalamak için araştırmalar, anketler yapılmaya başlandı, göz rengi ile okuduğu gazete arasında ilişkiler kurulmaya başlandı.

Önceleri göstermelik olan bu faaliyetler zamanla bir çalışma biçimi haline geldi, firmaların iş yapma prensipleri değişti, değer ölçüleri ve bakış açıları müşterileri ile yakınlaştı. İşte bu süreç yaşanırken bu değişime bir isim verilmesi gerekiyordu ve ismi CRM oldu.

Mühendis gözü ile bakarsanız CRM bir yöntem değildir (örneğin MRP bir yöntemdir, JIT bir kavram, ERP ise bir yazılım entegrasyonu). Dolayısı ile bir algoritması yoktur, daha çok ?bir çalışma ve iş yapma biçimi? olarak tanımlanması bence en doğrusudur.

Müşteri ile ilişkili olabilecek her konuda detaylı bilgi saklanması ve değerlendirilebilmesi gerektiği için bol miktarda teknoloji ve bilgisayar yazılımı kullanmak gerekebilir ancak CRM hiç bir zaman teknolojik bir yatırım veya dışarıdan satın alınabilecek bir şey değildir.

CRM, müşteriyi daha iyi anlayabilmek için teknoloji ve insan kaynaklarınızı nasıl daha etkin kullanabileceğiniz hakkında önemli ip uçları verir, hep kuzeyi işaret eden kuzey yıldızı gibidir, yönünüzü şaşırdığınızda onu bulmanız yeterlidir.

Eğer bu çalışma başarılı olur ise aşağıdaki sonuçları elde edebilirsiniz :

- Daha iyi müşteri servisi veren bir şirket olmak

- Müşteriye daha hızlı ve doğru cevap verebilmek

- Ürünler arası çapraz satışların miktarını arttırmak

- Satış tekliflerinizin daha hızlı ve daha yüksek oranda siparişe dönüşmesi

- Pazarlama ve satış süreçlerinizin hızlı ve anlaşılır olması

- Yeni müşteriler bulmak ve yaratma imkanı

- Müşteri karlılığının artması

bu konuya devam edeceğiz …

JIT (Just In Time – Her Şey Zamanında) aşağıda gördüğünüz 7 hedefe odaklanmış bir kavram olarak 1984 yılında popüler olmuştu. Uzun yıllar boyunca JIT’mi MRP’mi diye de tartışılmıştı. Artık bunları hiç duymuyorum.

Şimdi aşağıda bulunan hedeflere bir bakalım :

Sıfır Kusur

Parti Büyüklüğünde Sıfır Fazlalık

Sıfır Set-Up Süresi

Sıfır Arıza ve Duruş

Sıfır Boşuna Hareket

Sıfır Teslim Süresi

Sıfır Dalgalanma

Tabii insan bunları okuyunca kim istemez bunları ama hayaller ile kaybedecek zamanımız yok diye düşünmeden duramaz. Zaten Amerikalılar daha o zamanlar JIT kelimesini gerçek hayata uyarlayarak JIC – Just In Case olarak kullanmaya başladılar, böylece ne çıkarsa bahtına durumuna hızlı geçiş yapmışlardı.

Daha sonraları benzer cümleleri ve hedefleri “Yalın” başlığı altında duymaya başladık. Son 60 yılda sanayi şirketlerini yola getirmek için her türlü kelime yaratıldı daha da çok yaratılacak gibi duruyor.

Kelimeler dünyada tartışılsa da şükürler olsun ki ülkemizde pek konuşulmuyor. Örneğin ben bir endüstri mühendisiyim ve benimle aynı sınıfta okumuş olan arkadaşlarım bile benim ne ile uğraştığımı anlamıyorlar (isteseler anlarlar tabii ama onlara ilginç gelmiyor … ).

Konuşulmaması kötü mü ? Bence değil. Böylece zihinler temiz kalmış oluyor. Böylece arada var olup kaybolan konular için zaman kaybetmemiş oluyoruz. Tıpkı 2000 yılı krizinde ülkemizde hiç bir şeyin olmaması gibi. Amerika da nerede ise kırmızı alarma verilecek biz de ise hiç bir telaş yok. Niçin ? Çünkü 2000 yılı krizinden etkilenecek bir veri tabanı yoktu, bir kaç kurum bazı tedbirler aldı, işte o kadar.

JIT’in hayal gibi görünmesinin sebebi bir kavram hatta bir vizyon ifadesi olmasıdır. Örneğin bir sokak satıcısı iken çok uluslu bir şirketin CEO’su olmayı düşünmek gibi bir şey … Bunun olabildiğini biliyoruz, o zaman JIT’in hedeflerine niye ulaşılamasın ki !

Bunun için yöntemler var. Normal şartlarda firmalar bu tip konulara girmeye pek istekli olmasalar da neyse ki onların müşterileri, devlet ve kanunlar, en son olarak da ekonomik durgunluk ve kriz bu tip konuları ismini anmadan şirketlerin önüne getirdi.

İşte yöntemler … Nasıl olacak kısmının cevabı

- Set-Up Azaltma Çalışmaları (SMED)
- Çalışanların Çapraz Eğitimi ve Yetenek Matrisi
- Tedarikçiler ile Stratejik İşbirlikleri
- 5S
- Otonom Bakım
- Kaynağında Kalite Kontrol
- Poka ? Yoke Tasarımlar
- Fabrika Yerleşimi .. Grup/U-cell
- Ürün Ağacında Seviye Azaltımı
- KANBAN Kullanımı
- Görsel Yöntemler
- TAKT Time Kullanımı
- OEE Yöntemi
- Stok Kayıt Doğruluğu
- Darboğaz Yönetimi
- İsraf Azaltma
- Süreç Yalınlaştırma
- ERP Entegrasyonu (Yalın taraftarları bunu sevmeyecekler ama bu olmadan hangi bilgisayar programını kullanacaklarını söylerler ise çıkartırım)

Şimdi de diyeceksiniz ki bu kadar çok şey yapınca zaten olur. İşte bende tam bunu söylemeye çalışıyorum. Yukarıdakileri yapınca JIT veya YALIN listesinde yer alan hedeflere gidilebilir.

Şimdi gelelim nasıl yapılacağına.

Sakın her yöntemi şimdi tek tek anlatacağımı düşünmeyin, zaten bunları anlattığım yazılar ve seminerlerim var. Ama en önemli ayrıntıyı şimdi söyleyeceğim.

Yapmak için kalkacak, yapmak için yatacaksınız … Yapacağım diye masaya oturacak, lügatınızdan “olmaz”, “olmuyor”, “kimse yapamamış”, “vaktim yok”, “vakti yokmuş” gibi ne kadar “negatif” kelime ve fikir var ise çıkartacaksınız. Yönetim hangi konu olur ise olsun öncelik listesinde üst sıraya alacak ve izleyecek, gereken zaman ve paranın ayrılmasını sağlayacak. O zaman hangisini isterseniz onu yapabilirsiniz.

Ama çalışanlarınızı konuşmak için 15 dakika bir araya getiremeyecek kadar vaktiniz yok ise boşuna uğraşmayın. Ancak unutmayın ki hayat böyle geçmez, rekabet yakanıza yapışır, bir köşede sizi pataklamaya başlarlar. Bu “vakitsizlik sorunu” sadece şirketin başına sorun açmaz aynı zamanda çalışanlarını da etkiler. Çünkü onların kariyerlerinde ancak 1-2 kez gerçekleşebilecek “iyileştirme çalışması” gerçekleşmemiş olur, böylece bu tecrübeden mahrum kalırlar.

En iyisi bir plan yapmak ve uygulamak. Nereden başlamak gerektiğini anlamanız için bu konuları içeren bir SWOT analizi yapmanızı öneririm. Bu sayede bir yol haritası çıkartmak için önemli bir adım atmış olursunuz.

MRP veya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek unutulmasına neden olmaktadır.
Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği, kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbetteki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

Bütün yaşayan sistemler kendi hallerine bırakıldığı zaman minimum enerji harcayacakları pozisyonu elde etmeye çalışır, şirketlerde böyledir.

Yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketinizin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedef olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğinizi gösteren performans kriterleriniz.

Net Hedefleriniz Var mı ?

Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir, örneğin :

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 azalma
Kalite maliyetlerinde % 45 – 55 azalma
Envanterde % 40 – 60 azalma
Kullanılan alanda % 40 – 60 azalma
Yeni ürün geliştirme zamanında % 30 – 50 azalma
Üretim maliyetlerinde % 20 – 40 azalma
Malzeme maliyetlerinde % 5 – 20 azalma

Yukarıdakiler birer hedeftir, bu aşamada firmanın yazılım ihtiyaçları henüz gündemde
değildir.

Kavram ve Metodları iyice sindirmelisiniz

MRP / ERP projelerinde birçok kavram ve metod kısaltmalar ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP-II, JIT, KANBAN, MES, ERP, TQ, SM vs?) uygulamak değildir, bu kavram ve yöntemler Dünya Klasında Üretici olabilmek için sadece birer araçtır.
Kavram ile metod?un farkını anlamak ve çalışmaları bu bilgi zemini üzerinde yürütmek son derece yararlıdır, aksi takdirde JIT?mi MRP?mi gibi cevabı olmayan sorular arasında kaybolursunuz.

Entegrasyon kolay iş değildir

Bu tür bir uygulama bir başkasının sizin adınıza yapabileceği türden değildir. Bu nedenle, şirket dışından veya günlük operasyonunuzdan haberdar olmayan ekiplere teslim edilemez.

Nedense bazı şirketler MRP/ERP çalışmalarını mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görürler, halbuki böyle değildir. Çalışmanın hedefi, şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. Bunu da en iyi siz yapabilirsiniz. Dikkat edilmesi gereken, operasyonu iyi bilen insanların çalışmalara dahil edilmesidir, boş vakti olanların değil.

Bazı şirketlerde ise konu açık tartışma ortamında değerlendirilmeye çalışılır, halbuki değişim kararı tartışmaya açık olmamalıdır. Karar verilir ve harekete geçilir; ancak bütün gerekçeler ve hedef herkese anlatılmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır.

Siz bir komutanın bütün ordusu ile tartışıp, sonra da kararı oya sunduğunu hiç gördünüz mü ?

Gerçek ile yüzleşin, ne kadar çok boşuna iş yaptığınızı öğrenmek sizi üzmesin

İşletmelerin bugünkü performans ölçeklerine göre ortada hiç bir problem
görünmeyebilir, ancak görünmemesi olmadığı anlamına gelmez. Bu nedenle yeni
performans ölçekleri kullanılmalıdır, örneğin herhangi bir operasyon veya prosedür için
şu tip sorular sorulmalıdır :

Bu işlem envanteri azaltıyor mu ?
Satış gelirini arttırıyor mu ?
Masrafları düşürüyor mu ?

Yukarıdaki üç soruya?da Hayır cevabı alıyorsanız o yapılan iş veya prosedürün sebebi iyice araştırılmalıdır. Belki bu aşamada şu düşünülebilir, ?yapıyoruz çünkü müşteri memnuniyeti için gerekiyor?; ancak bu durumda da satış gelirimizi etkilemesi gerekmiyor mu?

Sorgulayacağınız işlem herhangi bir şey olabilir. Örneğin imalatı süren bir iş emrinin parçalarını fork-lift ile başka bir yere taşıyıp arkadan gelen ?acil? işe yer açmak işlemi için bu soruları sormak gibi.

Kanunlar tarafından emredilenler dışında herşeyin değiştirilebileceğini ve şirketinizin amacının para kazanmak olduğunu lütfen unutmayın. Şirketinizi sebebi unutulmuş, hedefi olmayan işlem ve prosedürlerden kurtarmak sizin göreviniz.

Klasik ölçekler size yetmeyebilir

Şimdi Klasik performans ölçeklerimizi (hepimizin çok kullandığı) bir gözden
geçirelim, bunlar :
Net Karlılık
Yatırım karlılığı
Nakit Akış
Lokal iyileştirme ve maliyet muhasebesi

Bunlar çok global ölçeklerdir ve bir çoğu bizi hatalı yerlere götürebilir. Örneğin bunlara
bakıp teslim tarihlerinizin kısalıp kısalmadığını, darboğazınızın fiyatını, hatta malzeme
maliyetlerinin azalıp azalmadığını bile göremezsiniz.

İşte bu yüzden yeni, farklı ölçeklere ve sorgulama biçimine ihtiyacımız vardır, bunlar:

Süre
Süre varyansı
Katma değer sağlama
Bottleneck – Non Bottleneck
WIP ve Mamul envanteri (hammadde değil)

gibi kavramları içerirler. Her firma ölçeklerini kendi oluşturabilir, ölçeklerimiz yukarıdaki
hedeflere hizmet etmelidir.

Sessiz çoğunluk sizi iktidara getirebilir veya götürebilir, anahtar onların elindedir

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir. (Bu oranlar yaklaşık sayılardır).
Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyretmekte, konuyala pek de ilgilenmemektedir.

İşte çalışmanın başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder ve istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister.

Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçer ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluğu harekete geçirmeli, sistemin parçası haline getirmelisiniz.

Aman, kısır döngülere dikkat

Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor kısır döngüsü kırılmalıdır.
Her iki taraf için de, ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir.

Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; onlar bu çalışma ile düzene sokulması düşünülen işler ile ilgilenmektedir.

Şirketin gelecek 10 yıl?da nasıl çalışacağına karar verilirken içeride olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör (danışman) gerekebilir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için prensip olarak iki yol vardır.
* Endüstriyel danışman kullanımı
* Firma içinde çapraz takım oluşturma

Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes
tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi
bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök
salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında
canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.

Hiç bir danışman sizin işinizi sizden iyi bilemez, işte bu yüzden önyargısız olarak
sorgulayabilir. Bu sorgulamaya cevaplar üretirken doğruyu gene siz bulacaksınız
ama bazen bir ateşleyici gerekli olabilir.

MRP/ERP çalışmalarının bazı işletmelerde çok kısa bazılarında ise çok uzun sürmesinin ardında genellikle yönetim becerileri veya hataları yatar. İşletme kendi içinde informal sistemi besliyor, yöneticiler de buna göz yumuyor ise
o işletmede sistematik bir yöntemi hayata geçirmek güçtür.

Dünya Klasında Üretici olmak ve sonuçlarından yararlanmak isteyenler bizce mutlaka sistematik yöntemleri izlemeli, kendi içlerindeki entegrasyona çok önem vermelidir, sadece çalıştıkları iş kolunda ?0? rekabet olanlar bir süre daha bu konularla hiç ilgilenmeme lüksüne sahiptir.

?Pazarını rakibine kaptırmak istemeyenler rekabet yarışında devamlı olarak önde olmanın yolunu bulmak zorundadır.?

Bugünkü şartlara göre bir işletmenin komşusundan veya iç pazardaki bir rakibinden daha iyi olması artık yeterli değil. Her işletme kendini sürekli geliştirmeli, dünyanın herhangi bir köşesinden gelebilecek sürpriz saldırıya hazırlıklı olmalı.

Hiç kimse dünyada pazarında iddialı olmamaya uzun süre dayanamaz çünkü stratejisindeki bu zayıflığı değerlendirecek bir rakip muhtemelen şu anda hazırlıklarını sürdürüyordur.

Sürekli gelişmenin yolunu açabilmek ancak ?Dünya Klasında Üretici? olmak ile mümkündür. Dünya klasındaki bir üretici, üretimi stratejik bir silah olarak kullanır. Yüksek kalite, düşük maliyet, esneklik, ürün ve firma güvenilirliği, yaratıcılık gibi fonksiyonlar ile müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin eder.

Dünya Klasındaki Üretici olma çalışmaları bugüne kadar bir çok şirkette farklı isimler altında sürdürülmüştür.

Bunlardan bazıları :

JIT        (Just In Time)
TQ        (Total Quality)
CI         (Continuous Improvement)
SM        (Synchronous Manufacturing)
ABM      (Activity Based Management)
MRP-II  (Manufacturing Resource Planning)

Bu yöntemlerin her biri birer geliştirme / iyileştirme aracıdır, iyi uygulandıklarında işletmeye çok büyük fayda sağlayabilirler.

Dünya Klasındaki Üretici tanımı global pazarda rekabet edebilen üreticiyi tarif edebilmek için yapılmıştır. Üretim yapan bir işletmenin gerçek gücü üretim sürecine değer katabilme yeteneği ile orantılıdır, bunu sağlayabilmek için iyileştirme çalışmalarının o şirketin tüm fonksiyonel alanlarını kapsaması gerekir.

Dünya Klasındaki Üretim başlığı altında yer alan prensipleri ve metodları aslında bütün işletmeler kullanır (bankalar, sigorta şirketleri, hastahaneler, dağıtım şirketleri…); çünkü onlarında iyi hizmet vermek zorunda oldukları müşterileri vardır.

Dünya ile rekabet etmek için aktif olarak çalışan işletmeler, somut ve ölçülebilir performans kriterlerine sahiptir; sadece aylık finansal neticeler ile yetinmez. Bu şekilde çalışan işletmeler arasında yapılan araştırmalar, onların göz kamaştırıcı neticeler elde ettiğini göstermektedir.

Dünya klasında üretim yapan firmaların 4 temel özelliği

1. İşletme içindeki herkes iyileştirme operasyonunun  parçasıdır, insan kaynakları sürekli geliştirilir, çalışanlar düzenli olarak eğitilir.

Yapılan araştırmalar, dünya klasındaki bir üreticinin her çalışanını yılda en az 40 saat eğittiğini göstermektedir. Rekabet dünyasında ayakta kalabilmenin temel şartlarından biri tüm organizasyonun bilgi ve beceri seviyesinin devamlı olarak yükseltilmesidir.

2. Bütün iş yapma prosedürlerini sürekli olarak geliştirir.

Yönetim, ürün ve hizmetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini destekleyen performans kriterlerini kullanır. Kriterler, elde edilen gelişmeyi gösterecek şekilde düzenlenmiştir.

3. Daha iyi ürün ve servis sağlayarak rakiplerine karşı avantaj kazanır.

Dünya klasındaki bir üretici, müşterisini tatmin etmek için sadece ?kendisiyle kolay iş yapılan bir şirket? olmakla yetinmez, müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin etmeye çalışır.

4. İş ortamında entegrasyonu hedefler, çalışanlar ve operasyonlar bunun içindedir.

İşletmenin bütünü, yalınlaştırma, israfı en aza indirme, tekrarları yok etmek gibi amaçları sıkı sıkıya takip eder. Bu sayede sistemin tüm elemanları birbirine entegre edilir.

Dünya Klasında Üretici olmak için çalışanlar hangi sonuçları elde edebiliyorlar

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 kısalma

Rekabetçi bir ortamda sadece üretim sürecinin değil, siparişin alınmasından müşteriye teslimine kadar geçen toplam sürenin azaltılması temel amaçtır.

Siparişin alınmasından ürünün teslimatına kadar geçen sürenin azaltılması süreç içinde yer alan ve maliyeti arttıran işlemleri elimine etmekten veya azaltmaktan geçer (malzeme ve bilginin kontrolu, tekrar yapmak, malzemenin depolanması, malzemenin iş emrine sonradan verilmesi, malzemenin işletme içi hareketleri).

Normal bir işletmede sürecin %70?i bu tip operasyonlardan meydana gelir, sadece kalan %30?u ürüne değer katan işlemlerdir. Dünya klasındaki bir üretici de ise bu orantı tam tersinedir.

Kalite maliyetlerinde %45-55 azalma

Gelen malzemeyi inceleme, üretimin safhaları arasında yapılan kalite kontrollar, son ürünlerin kalitelerine göre sınıflandırılması, yeniden imal etme veya düzeltme, kusurlu imalat gibi maliyet yaratan ancak değer katmayan işlemler iş süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi ile azaltılabilir.

Envanterde %40-60 azalma –

Sadece imalat alanındaki envanterin değil tüm envanterin (hammadde, bitmiş ürün) azaltılması mümkündür. Sipariş – Teslimat arasındaki süre kısaldıkça envanter azalır, envanterin azalmasını sağlayan bir diğer faktör ise üretim kalitesinin ve esnekliğinin artmış olmasıdır.

Envanterin azalması ile elde edilebilecek finansal kazançların yanında, bu düşüşün 6 rekabet parametresi(*) üzerindeki pozitif etkisi firmayı sonsuz bir iyileştirme kurgusunun içine sokar.

(*) envanter ile 6 rekabet parametresi olan ?kalite, ürün mühendisliği, düşük maliyet – yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihine uyabilmek – zamanında teslimat, kısa teslim süresi? arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Kullanılan alanda %40-60 azalma

Ürünün akışına ve sonuç ürüne konsantre olan bu tür işletmelerde ürünün imalat süreci içinde kat ettiği mesafeler de kısalır.

Departman bazında düşünmek ve bir departmanın verimliliğini ölçmek yerine bütün işlemleri ve genel iş akışını iyileştirmek toplam kullanılan alanın küçülmesini sağlar. Bu sonucu destekleyen diğer faktör ise azalan envanterin daha az yer kaplamasıdır.

Yeni ürün geliştirme zamanında %30-50 kısalma

Ürün ömründeki kısalma, işletmeleri daha kısa sürede yeni ürünleri pazara sunmaya zorlar.

Dünya Klasında Üretim prensiplerini izleyen firmalar yeni ürünleri daha kısa sürede pazara sunabilirler, bu ise aynı birim zamanda rakibinden daha fazla sayıda yeniliği pazara aktarabilmesi demektir.

Üretim  maliyetlerinde % 20- 40 azalma –

Üretim maliyetlerindeki azalma, prosesleri iyileştirmenin neticesidir.

Proses iyileştirme ise ürüne değer katmayan ama masrafı arttıran operasyonların eliminasyonu, tekrarların ve israfın yok edilmesi ile sağlanır.

Bu tür firmalarda maliyetlerin azalması, kalitenin iyileştirildiğinin, teslim sürelerinin kısaltıldığının, envanterin azaltıldığının ve kullanılan alanların küçültüldüğünün bir diğer göstergesidir.

Malzeme maliyetlerinde % 5-20 azalma -

Malzeme maliyetleri sadece satınalma fiyatına konsantre olarak azaltılamaz, toplam maliyeti oluşturan tüm maliyet elemanları önemlidir.

Satınalma maliyetinin yaklaşık %40?ı fiyat ile ilgisi olmayan elemanlardan oluşur. Bu tip maliyet kaynaklarına örnek olarak; gelen malzemenin kalite kontrolu, malzemenin saklanması, gelen malzeme üzerinde işlem yapma ihtiyacı, fazla miktarda malzeme bulundurma verilebilir.

Dünya Klasında Üretim yapabilmek o firmaya 4 çok önemli avantaj sağlar :

1. Dünya pazarlarında tercih edilen üretici olur.

2. En iyi şartlar ile finansal kaynaklara ulaşır.

3. Çalışanların çalışmak istediği yer haline gelir.

4. Toplumun tercih ettiği, değer verdiği organizasyon haline gelir.

Takt Time talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir, diğer bir deyimle “çevrim süresidir”. Karışıklığı arttırmadan formülü ile devam edelim :

T1 : 1 gün içinde net çalışma süresi (dakika / gün)

(Net Çalışma Süresi çalışma için ayrılmış olan toplam sürenin içinden molalar ve planlanmış duruşların (bakım, toplantı vs…) düşülmesinden sonra kalan süredir)

T2 : 1 gün içinde karşılanması gereken talep (miktar / gün)

Takt Time = T1 / T2

Bir örnek yapalım :

Bir vardiyanız 8 saat / 480 dakika olsun. Vardiya süresince 30 dakika yemek molası, 30 dakika çay molaları,10 dakika toplantı, 10 dakika periyodik bakım için harcanacak olsun, bu durumda Net Çalışma Süresi = 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 dakikadır.

Eğer günlük talep 200 adet ise her 2 dakikada 1 adet ürün kapıdan çıkmalıdır (400 / 200 = 2). Bu durumda hat üzerinde yer alan her operasyonun bir adet için 2 dakika veya daha kısa sürede tamamlanması gerekmektedir (yavaş olan makina veya montaj gruplarının hat üzerinde 1 taneden fazla yer alması gerekir, zincirin zayıf halkası en yavaş veya en güvenilmez olanıdır).

Takt Time bir operasyonun ne kadar sürmesi gerektiği şeklinde düşünülmemelidir ve sadece talep veya net çalışma süresinin değişmesi ile değişir. İşletmenin operasyon sürelerini kısaltması Takt Time’ı değiştirmez ancak olası kayıplara karşı tampon kapasite sağlanmış olur ama aksiliklerin sayısını azaltarak “net çalışma süresini” daha yüksek veya daha güvenilir bir seviyeye taşıyabilir.

Takt Time iş ortamında her türlü operasyon için – üretim eylemi, müşteri servisi, çağrı merkezi operasyonu, ürün teslimatı – kullanılabilir ancak en yaygın olarak üretim yapılan yerlerde uygulanmaktadır.

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder ancak diğer yandan kısaldıkça sistem üzerinde baskı artar (talebin artması veya problemlerin net çalışma süresini azaltması sonucu olabilir).

Yukarıda yer alan 2 grafikte Takt Time uygulamasının nasıl limit çizgisi oluşturduğunu görüyorsunuz. 1′inci grafikte 4 numaralı operasyonun uyulması gereken takt time süresinden uzun olduğunu görüyoruz, doğal olarak bu durumda hedeflenen sayı üretilemeyecektir. Yapılan çalışma sonucu 4 numaralı işlem kısaltılmış buna karşılık 1, 6 ve 7 nolu işlemlerin çevrim süresi artmıştır (takt time’dan kısa olduğu sürece herhangi bir işlemin çevrim süresinin uzaması üretilen sayıyı değiştirmez ancak üretimin içinde oluşacak problemlerin sonucu etkileme ihtimalini – kırılganlığını – arttırır).

Her yöntemin her durumda geçerli olmadığı gibi Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir. Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir.

Not : Takt Time JIT’in 3 elemanından birisidir, diğer ikisi ise çekme sistemi ve küçük parti büyüklükleri ile üretimdir (flow production, one piece flow).

Kanban, JIT (Just In Time) üretim kavramının bir yöntemidir. Yöntem standart kap büyüklüğü (parti büyüklüğü) ve herbirinin üstünden ayrılmayan tanımlayıcı bir kart ile çalışır. Prensip olarak bir iş merkezi veya lokasyonun (süpermarket rafı gibi) “Kart” ile kendisine malzeme çağırması (çekmesi) gibi düşünülebilir. Japonca bir kelime olan kanban, kart, işaret, duyuru tahtası şeklinde çevrilebilir ancak kullanımı bu araçlar ile sınırlı değildir.

MRP / ERP projelerinde birçok kavram ve metod kısaltmaları ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP-II, JIT, KANBAN, MES, ERP, TQM, SCM vs?) uygulamak değildir; hedef bu kavram ve yöntemleri kendi çıkarları doğrultusunda kullanarak daha çok kazanmak, rekabet gücünü arttırarak rakibin önüne geçebilmektir.

Proje gruplarının “neyin kavram neyin metod” olduğunu anlamaları tartışmaların boyunu kısaltır. Örneğin Biz JIT yapacağız MRP bize göre değil, MRP-II MRP’den daha iyi bir şey, KANBAN olunca MRP’ye gerek kalmayacak,  ERP’nin modası geçti zaman Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) zamanı, MRP gelince ben muhasebe kayıtlarını istediğim gibi düzeltemeyecek miyim ?, Barkod sistemi olmadan stoklarımızı doğru bilemeyiz … gibi hatalı ve sizi bir sonuca götürmeyecek konulara girmemiş olursunuz.