CengizPak.com.tr

Şirketlerin iş yapma kurgularında bulunan açıklar gene işletme içindeki tecrübeli, özel insanlar tarafından kapatılmaya çalışılır. Sonuçta ortaya, kuralları belli gibi görünen, hatta bazı şirketlerin sunumlarını seyrettiğinizde ?ne mükemmel düşünülmüş, niçin biz böyle yapamıyoruz? diye düşündüren ancak kurgu takıldığında sizin bilmediğiniz (göremeyeceğiniz) özel insanlar tarafından tekrar itilerek çalıştırılan,  zamanla kendine özgü tedbirlerin geliştirildiği bir başka yöntem doğar. Bazı şirketler buna ?bizim sistemimiz? derler.

?Bizim Sistem? ile çalışan şirketlerde işler yolunda gittiği sürece yönetici veya çalışanlar ?biz ne yapıyoruz? diye sorgulamazlar, zaten kim probleme bulaşmak ister ki !. Ancak işlerin bu tür şirketlerde yolunda gitmesi için 2 özellikten en az 1?inin o şirkette bulunması gerekir.

1. İşler beklenmedik şekilde geliştiğinde tecrübeli, özel insanların müdahale ederek şahsi gayretleri ile problemi çözebiliyor olması. Bu tür insanlara ?kaleci? diyebiliriz, takımın yaptığı hata gol olmak üzere iken artık her şey onlara bağlıdır.

Şirketinizde böyle bir kaleci var ise sisteminizin mükemmel olması şaşırtıcı olmaz.

2. Sistemin içinde ?yastıklar? oluşmuş veya oluşturulmuştur. Siz yere düşeceğinizi düşünüp o özel anı beklerken bir de bakarsınız ki düştüğünüz yer yumuşacık. Sevindirici elbette ama bedeli var.

Literatüre meraklı olanlar için bu olaya ?Buffer Law – Tampon Kanunu? dendiğini söyleyebiliriz. Bu kanuna göre herhangi sistem içindeki (şirketiniz de bir sistemdir)  uyumsuzluk ve problemlerin canınızı yakmaması için tamponlanması gerekir, tıpkı arabalarda bulunan ?hava yastığı? gibi.

Şirketinizin çalışma kurgusu içinde bulunan boşluklar mutlaka tamponlanmıştır aksi halde çok canınız yanardı…

Böyle bir ortamda aşağıdakilerin biri veya hepsi aynı anda oluyor olabilir;

İmalatın başında bulunan kişi satıştan gelen teslim tarihine uyulamaz ise çok önemli şeylerin olmayacağını düşünür. Çünkü ona göre satış bölümü zaten asıl teslim tarihinden daha önceki bir tarihte malı istemektedir  (böylece satış tedbir almış olur?. boşluk-1),

Satınalma, kendisine gelen malzeme ihtiyacına şüphe ile bakıp, ihtiyaç duyulan tarihlerin ve miktarların büyük bir tolerans taşıdığına inanabilir, imalat planlamanın kendine göre tedbir aldığına inanır?  boşluk-2,

Finans, satışın kendisine söylediği tahsilat ve satış planına tam olarak inanmadığı için önceden tedbirlerini alır (boşluk – 3), bazı kaynakları kısar veya yok eder. Satış ise finansın gizli kaynaklara sahip olduğuna inandığı için kağıt üzerinde  imkansız planları devreye sokar ve bu işler böyle devam eder.

Bu fasit daireden çıkış yolu ayakları yere basan, performans kuralları belli olan bir çalışma düzenini kurmaktır. Bir ERP sistemi size yardımcı olabilir.

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.

Böl-yönet … Bu yöntem stok yönetimi için de geçerli. Stoğu kolay yönetebilmek için önce onu anabloklarına tekniğinden geçiyor . Önce envanterimizi 3 kısıma ayıralım, bunlar hammadde depomuz, imalat alanımız ve mamullerimiz olsun.
Sizce bunların hangisinden başlamalıyız ? Hangisini kontrol altına alırsak diğer ikisini yönetmek daha kolay olur ?
Bugüne kadar yapılan çalışmalar gösteriyor ki , eğer imalat alanı kontrol altına alınır ve bu alandaki envanter iyi yönetilirse diğer iki alanı (hammadde ve mamul) yönetmek çok daha kolay olmaktadır.

İmalatı kontrol altına almaktan ne anladığımız işin en önemli kısmı :

1.     İmalatın içindeki kısıtlar göz önüne alınarak planlama yapılmalı, bitirilemiyecek ve birikmeye (içeride, imalat alanında) sebep olabilecek iş emirleri çok dikkatli başlatılmalı veya hiç başlatılmamalı.
2.     Sadece satışı yakın zamanda gerçekleşecek işlerin üzerinde çalışılmalı, tezgahlarımız boş kalmasın diye iş emri açılmamalı.
3.     Parti miktarları mümkün olduğu kadar küçültülmeli, tezgah ayar/setup metodları geliştirilmeli (bu çalışmanıza SHIGEO SHINGO, A Revolution in Manufacturing : The SMED System isimli kitap ile başlıyabilirsiniz)
4.     Kısıt oluşturan tezgahlar hariç bütün diğer iş merkezlerinin önünde bekliyen ara stoklar azaltılmalı, hatta sıfırlanmalı. Hammadde işlenmeden bekletilmeli (mümkün olan her durumda).
5.     İçeriye açılan iş emirleri herhangi bir iş merkezinin önündeki yükü planlanan yükün üzerine çıkartmayacak şekilde olmalı.
6.     İmalatın önemli aşamalarından geriye bilgi akışı sağlanmalı, beklenmedik olaylara karşı reaksiyon hızı arttırılmalı.

Bu liste uzayabilir, işin özü ise ?bitirilmesi mümkün görülmeyen işlere başlarken iki kere düşünmek, başladıktan sonra ise bitirmek, birde kağıt üzerinde imkansız olduğu görülen işler için mucizelere güvenmemek?.

Yukarıdaki listemizin bazı maddeleri ?klasik maliyet muhasebesi? kavramlarına aykırı, bunu biliyoruz (örneğin tezgahlarımız boş kalmasın diye iş emri açılmamalı cümlesi size çok ters gelebilir). Bu konunun tartışması oldukça uzun ancak satılmayan herhangi bir üretimin şirketinize kazandırabileceği 1TL bile yoktur, üstelik hammaddenizi belki de geriye dönüşsüz olarak tüketmiş olmaktasınız.