CengizPak.com.tr

Önce çok ünlü bir firmanın orjinal misyon cümlesini okuyalım (hiç bir hatalı anlama olmasın diye çevirmiyorum) >>>

XXX brand mission is to be our customers’ favorite place and way to eat and drink. Our worldwide operations are aligned around a global strategy called the Plan to Win, which center on an exceptional customer experience. We are committed to continuously improving our operations and enhancing our customers’ experience.

Okuduğunuz bir misyon cümlesi. Yani bizim o firmanın ürünlerine niçin para verdiğimizi anlatmaya çalışıyor. Bu firmanın stratejisini farklı şekillerde özetlediğini görebilirsiniz. Hepsini okuduğunuzda ortak maddeler şöyle oluşuyor :

- Müşteri siparişinin çabuk teslim edilmesi

- Tartışmasız temizlik

- Her zaman gerçekleştirilebilen, standart kuralları olan hizmet

- Ürün / Fiyat adaleti

- Lokal değerlerin gözetilmesi

Bu cümleleri okuyan çoğu kişinin ilk tepkisi “ne var bunda” olmuştur (seminerlerimden biliyorum).

Çünkü stratejiler inanılamayacak kadar basittir ve yukarıda okuduğunuz satırlar dünyanın en büyük fast-food zincirine aittir. Firmanın ismi söylenince ise tepki şöyle oluyor … Aaaaa o zaman elbette, olabilir, çok doğru …

Şimdi ülkemizde birisi strateji planına böyle başlasa bizim “erken cevap üreticileri” geç bunları, biz bunları biliyoruz diyeceklerdir. Şu anda firmanın yıllarını ıskalamak üzere olduğunu söyleyebilirim çünkü olayın geri kalanını bu zihin yapısı ile değerlendiriyor olacaklar ve belki de önlerinde açılan kapının farkına varmayıp gideceklerdir. Bunun kanıtı, bu kadar açık ifade edilen stratejinin uzun yıllardır rakipleri tarafından tam olarak kopyalanamıyor olmasıdır. Çünkü yukarıda okuduğunuz maddelerin altını doldurmak hiç ama hiç kolay değildir.

Ne demişler “öğretmen kapıyı açar, içeri girmesi gereken öğrencidir” …

Şimdi gelelim Drucker’ın bu konuyu nasıl anlattığına (aşağıda okuyacaklarınız karşısında “ne diyor bu yahu” diyor iseniz lütfen Drucker kimdir diye bir bakınız).

“STRATEJIK Planlama gelecek ile ilgili değildir, bugün ne yapacağınızı tarif eder”

İşte çoğu insanın konudan koptuğu yer burası. Güzel güzel “strateji” konuşuyorduk, bitince yemek yiyecek, makara yapacak sonra ise bu konuyu ne güzel unutacak ve belki 1 sene bakmayacaktık, sonra yine bir otel’de toplanıp günümüzü geçirecektik. Misyon, Vizyon, Füzyon diye espriler yapacak SWOT’mu GZFT’mi ne karın ağrısı ise diye anımsayacaktık ki … meğer mesele gelecek ile ilgili değilmiş, bugün ne yapacağımız anlamına geliyormuş … niye rahatımızı bozuyorsun Drucker.

Bu cümle Peter Drucker’a ait.

İş hayatım boyunca bu sözü hatırlatan belki binlerce örnek ile karşılaştım. Kimin ve nasıl kullandığı beli olmayan raporlar için harcanan saatler, seyredilmeyen sunumlar, okunmayan dökümanlar, çok ince düşündüğü için önünü görmeyen yöneticiler, mükemmeli ararken nakit bunalımına düşen iş sahipleri …

Elbette bazen yapıp bitirdikten sonra onun bir işe yaramadığını görürüz ve kişisel hayatımız için bir tedbir alırız. Ancak şirketler bu kadar akıllı mekanizmalara sahip olamayabiliyor. Bazen başlatılan bir süreç yıllarca ve sorgulanmadan izlenebiliyor. Sonunda (genellikle dışarıdan) biri “niçin bunu yapıyoruz ?” sorusunu ısrarlı olarak soruyor (ısrar yok ise muhtemelen kaynar gider) ve süreci değiştiriyor. Bu arada şirket belki binlerce saat kaybetmiş oluyor.

Peki yapılması gerektiğini nasıl anlayacaksınız ?

O şeyi yaptığınızda müşterinizin bir derdini yok ediyor veya size daha fazla ödemesini sağlıyor olmanız gerekiyor. Son kriter ise kanuni mecburiyet. Bunların dışında kalıyor ise Peter Drucker’ın bir resmini bu cümle ile beraber duvarınıza asmanızı öneriyorum …

Kendine ait işi olanlar olmayanlara göre daha fazla konuda endişeli olurlar. Bir yerde çalışıyorsanız maaşınız ile ay sonunu nasıl getireceğiniz veya terfi edip etmeyeceğiniz gibi konularda endişe duyarsınız.

İş sahibi olduğunuzda maaşları ödeyebilip ödeyemeyeceğiniz, birisini terfi ettirdiğinizde diğerlerinin ne yapacağı, masraflarınızı zamanında nasıl ödeyeceğiniz, tedarikçilerinize yapılacak ödemeler, müşterilerinizin şikayetleri, nasıl daha iyi tanıtım yapacağınız, doğru insanları nasıl seçeceğiniz, yeni müşterileri nereden bulacağınız ve bütün bunlardan uzaklaşıp kendinize nasıl zaman ayıracağınız … gibi konuları endişe duyulacaklar listesine eklemelisiniz.

Bütün bunlar varken farkında olmadan işinizi sabote ediyor da olabilirsiniz (bunu bir yerde çalışanlar da yapıyor olabilir)

1. Uzun vadeli hedeflere yoğunlaşıp uykuya dalmak ve bugünü kaçırmak

Şimdi ile uğraşmak “aktif” ve “enerjik” olmayı gerektirir, halbuki ileriye dönük plan yapmak insanı rahatlatır, düşler dünyasına sokar. Drucker “strateji yarın yapılacak bir şey değildir” diyor. Bugün yaptıklarınız yarını oluşturacaktır, bugünü ihmal ederseniz yarınınız da olmayacaktır.

Ancak bunu günün sorunları arasında kaybolmak diye anlamayın, bir planınız olmalı ve her gün bunun adımlarını uygulamaya, dönem dönem hedef ile ulaşılan noktayı ölçmeye çalışmalısınız. Geleceğinizi yaratacak olan sizsiniz, dolayısı ile zamanınızı akıllıca kullanmalı, kısa dönem işlerini hızlı bitirmeli ve her gün geleceği oluşturacak olan aktivitelere de yer açmalısınız.

2. Sistematik olamamak, sistemi oluşturamamak

Sistemli olduğunuz zaman her işi sizin yapmanız gerekmez. Böyle söyleyince bir şey anlaşılmadığını bildiğim için açıklayayım.

İş ve süreçleriniz tarif edilmiş olmalı, eğer tarifleri olur ise başkaları da yapabilir, böylece yükünüzü yaymış olursunuz. Bu iş tıpkı bir yemek tarifi gibidir, bazılarının tarifi ile çocuklar bile usta bir ahçı olabilir.

Bu konuda da Drucker’dan bir alıntım var. Drucker “Yaşamı Sürdürebilmenin Koşulları” olarak aşağıdaki 4 maddeye dikkat çekiyor ve paralel işletilmeleri gerektiği söylüyor.

1. Organizasyonlar verimsiz olan süreç, ürün, faaliyetlerini sistemli olarak yok etmelidir.
2. Organizasyonlar kendilerini sürekli iyileştirmelidir.
3. Organizasyonlar sistemli olarak “neyin başarılı olduğunu” sorgulamalıdır.
4. Organizasyonlar sistemli olarak inovasyon kanallarını araştırmalı ve oluşturmalıdır.

Prosedür ve işleyişinizi başı sonu belli bir kurguya dönüştürüp çalışanlarınızı bu düzen için eğittiğinizde sürdürülebilir bir organizasyonunuz olacaktır.

3. Küfenizin içinde fazla safra taşımak

Artık sizi büyütmeyen (eskiden geçerliydiler) metod, ürün, tesis, müşteri grupları ile zaman harcadığınızda yaşam ile ölüm arasında vaktinizi harcamış olursunuz. Devamlı açık arazide, ovada çarpışan bir komutan bir kale ile karşılaştığında aynı yöntemleri kullanabilir mi ? Radyo yerine televizyon, cep telefonları ve bilgisayar kullanılırken sizin “radyo” satmaya çalışmanız bir intihar değilmidir ?

İş süreçlerinizin nereden başlayıp nerede bittiğini biliyormusunuz, süreçlerinizin aslında ne kadar uzun ve insan enerjisini emdiğini hiç değerlendirdiniz mi ? Masraflarınızı gerilim politikası ile azaltabileceğinizi mi düşünüyorsunuz … Herkes ve her işletme sırtında ne taşıdığını ve niçin taşıdığını bilmeli, fazlalıkları atmalıdır. Bunlar ürün de olabilir müşteri de …

4. Rakibi ve rekabeti anlayamamak, küçümsemek

En iyi ürün, en iyi akıl, en iyi organizasyon yeteneği sizde. Rakipler de kim oluyor, varsın adamlar sizden 100 kat büyük olsunlar, ne var ki bunda … siz bambaşka bir iş yapıyorsunuz.

Büyük hata.

Bizim rakibimiz yok ki !

Bunu da oldukça sık duyuyorum. Pazar tarifini sadece sizden alanlar olarak yapıyorsunuz herhalde.

Rakipsiz veya ikamesiz olmak tabiat kurallarına aykırı. Yaşam ve Ölüm, Siyah ile Beyaz, Alçak ile Yüksek birbirinin tarifine sebep olur, siz var iseniz mutlak olarak ikameniz vardır. Eğer bulamıyor iseniz “hiç bir şey” herşeyin ikamesidir, bunu unutmamalısınız. Örneğin 100 Km2 içinde tek köfteci sizsiniz ama biz köfte yerine kurufasülye yemeyi tercih eder isek tek bir müşteriniz bile olmaz.

Diğer bir durum ise küçük bir bölgede çok başarılı olup bunu ulusal veya global ölçeğe olduğu gibi taşıyabileceğiniz düşünmek. Siz o küçük bölgede büyük oyuncuların radarı dışında kalmış veya orada olan gücünüzden dolayı kendi kanını şimdi akıtmak istemeyen büyük rakipleriniz sizi umursamıyor olabilirler, bunu sakın kendinize yazmayın. Başınızı oradan çıkardığınızda radar sizi görür ve kaybedeceğiniz bir savaşı başlatmış olursunuz. Bir gerilla asla kaybedeceği bir mücadeleye girmemelidir.

5. Olaylara reaktif karşılık vermek, içine kapanmak

Siz bir iş sahibisiniz ama her şeyi en iyi siz bilemezsiniz, eğer biliyor olsaydınız şu anda dünyanın en başarılı insanı olarak dergilerin kapağını süslüyordunuz.

Elbette yaptığınız herşeyin içinde varsınız, işinizin bir çok detayını başkalrından daha iyi biliyor veya hissedebiliyorsunuz. Ama bunlar sessizce şikayetleri dinlemenize, yeni fikirlere karşı “sizin aklınıza gelmediği için” karşı çıkmanıza, onları geliştirmek ve ders çıkartmak yerine karşınızdakini aptal yerine koymanıza, bir projeniz başarısızlığa uğradığında üzerine bir su içip tecrübe hanenize yazmanıza engel olmamalı.

Önceki yazımızda etkin yönetici veya lider olabilmenin 7 adımlık algoritmasından ve ilk 2 adımından bahsetmiştik, şimdi sıra diğer adımlarında.

Hatırlarsanız algoritmamız aşağıda gördüğünüz 7 adımdan oluşmaktaydı …

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Bu yazımıza 3 numaralı madde ile başlayacağız … (İlk yazı için tıklayınız >>>)

3. Kararlarının sorumluluğunu üstlenmeyen lider olamaz

Önce karar nedir, karar vermiş olmanın ne demek olduğuna bir bakalım.

Bir karar ne zaman verilmiş olur ?

Bunun için 4 maddemiz var :

1. Kim uygulayacak veya izleyecek ?

2. Ne zaman yapılacak ?

3. Kararımızdan etkilenecek olanların haberdar edilmesi, anlamaları, onaylamaları veya karşı çıkmamış olmaları.

4. Kararımızdan etkilenmeyecek ancak bilgisi olması gerekenlere haber verilmiş olması.

Şirketlerde verilen bir çok karar bu 4 maddelik liste uygulanmadığı için hayata geçmez veya problemlere sebep olur. Şimdi isterseniz son bir kaç günde verdiğiniz veya sizin de olduğunuz ortamda verilmiş kararları bir düşünün, bakalım bu 4 madde uygulandı mı ?

Yöneticilerin vereceği en zor kararlardan birisi istenen performansı gösteremeyen birisini görevinden almaktır. Yönetici bunu hem şirketine hem de diğer çalışanlara borçludur. İstenen performansı göstermemiş olmak o kişinin suçu olmayabilir ama sonuç bu olmalıdır.

Bu aşamada belki hiç denebilecek kadar az uygulanan bir başka yol izlenebilir; kişiyi önceki başarılı olduğu pozisyona geri çevirmek. Eğer bu yapılır ise o zaman insanlar risk içeren görevlere talip olmaya daha istekli olacaklardır.

Verilen kararların analizi kişisel gelişiminize katkı sağlar, ne umdunuz – ne buldunuz kıyaslaması size hangi konularda iyimser-kötümser veya yönlü düşündüğünüzü gösterir. Bir yönetici kendisinin zayıf olduğu konuları bilmeli ve o tür işleri delege etmelidir. Bütün konularda doğru karar verebilen bir yönetici yoktur.

Şirketlerde sadece üst yönetim veya yöneticiler karar vermez, her kademede kararlar verilir. Dolayısı ile bilgi ile yönetilmesi planlanan şirketlerde karar verecek olan her kademe yeterince donanımlı olmalıdır.

Karar veren kişi sorumluluğu üstlenir, bunun için delege etmiş bile olsa sorumluluk onu delege etmiş olanındır. Delege etmek sadece verilecek kararın daha kaliteli olabilmesi için yine yöneticinin bir kararıdır.

4. İletişim sorumluluğunu üstünüze almalısınız

Eğer aksiyon planınız veya kararlarınız anlaşılmıyor ise bu sizin sorununuz. Etkin yönetici kararlarını açıklar, kendi üstünde ve altında bulunan kişilerin yorumunu almaya istekli olur, onların kendisini anlamasını sağlamaya çalışır.

Şirketlerde aşağıdan yukarıya giden bilgi üzerinde yoğunlaşılır. Ancak etkin yönetici bunun tam tersi yönde gitmesi gereken bilgi için dikkatli ve titiz olmalıdır.

Organizasyonlar bilgi ile ayakta durur. Komut vermek veya talimat yağdırmak ile belli bir yere kadar gidebilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler önlerine büyük miktarda bilgiyi bu konuda uzman olarak gördükleri kişiden bekler, örneğin finansal raporlar veya üretim yöneticisinin dönemsel raporlarını okuyarak netice alabileceklerini düşünürler. Halbuki ihtiyaç duyulan bilgi çok daha azdır, yapılması gereken yönetim için gereken kadar bilgiye hızlı erişebilmenin yolunu bulmaktır.

5. Sadece problemlere odaklanıyor olmanız artık yeterli değil, hem onları öngörebilmeli hem de fırsatlara odaklanabilmelisiniz

Liderler veya etkin yöneticiler problemlere değil fırsatlara odaklanır. Elbette problemleri yok sayamazsınız, onları çözmek gereklidir ancak sadece fırsatları değerlendirenler ilerler. Problemleri çözüyor olmak olduğunuz yeri korumak için gereklidir, çoğu kez ileri götürmez.

Dolayısı ile değişim gözlenmeli, nasıl faydalanılabileceği hakkında uyanık olunmalıdır. Neyse ki değişimi algılayabilmeniz için göstergeler vardır :

Değişimin 7 göstergesi

1. Sizin veya rakibinizin beklenmedik başarısı veya başarısızlığı

2. Olan ile olabilecek olan arasında büyük fark. Örneğin 19′uncu yüzyılda kağıt endüstrisi ağacın %10′unu ürüne çeviriyor % 90′ı atılıyordu, daha sonra bu kısmın kullanımı öğrenildi.

3. Bizi etkileyebilecek bir ürün, proses veya hizmetin dramatik değişimi, inovasyon.

4. Endüstrimizin veya pazarın yapısında büyük değişim. Önemli bir tedarikçinin girmesi, çıkması, büyük bir müşterinin oluşması veya kaybolması, kanunların değişmesi, standartların dramatik olarak değişmesi …

5. Demografik özelliklerde değişim.

6. Toplumsal değerlerin, ruh halinin ve temel beklentilerin değişmesi.

7. Bilinmeyenin öğrenilmesi veya yeni teknolojinin ortaya çıkması.

Yönetici problemlerin fırsatları gölgelemesine izin vermemelidir. Gerçek bir kriz olmadığı sürece yönetim toplantılarınızda önce fırsatları sonra problemleri konuşmaya alışmalısınız.

Görevlendirme veya delege edebilme yetenekleriniz işin bu kısmında önemli rol oynar. Etkin yöneticiler en iyi adamlarını fırsatların üzerine gönderir problemlerin üzerine değil. Japonlar bunun için her altı ayda bir iki liste yapar. Bir tanesi en önemli fırsatları diğeri en etkin insanları gösterir. Sonra en etkin insanları fırsatların ele geçirilmesi için yönlendirirler. Halbuki şirketler çoğu kez en iyi adamlarını problemlerin çözümünde, yangının söndürülmesinde harcar, bunun sebebi şirketin önce problemleri sonra zaman kalırsa fırsatları konuşuyor olmasıdır.

Bu ruh halini teşhis etmek zor değildir örneğin “bana aşağıdan 10 problem getirin”, “bana olmayanları söyle”, “bu adam ne yapıyor, niçin boş oturuyor” sözleri bunun göstergesidir.

Not: Problemlere eğilmemek düşünülemez ancak liderler zamanlarının çoğunu geleceği oluşturmak için harcamalıdır, dolayısı ile problem sayısını azaltmaya ve çözebilecek insanlara delege etmeye alışmalısınız.

6. Verimli toplantı yapabilmeyi öğrenmeli ve başarmalısınız

Yöneticiler toplantılarda çok zaman harcar, bazıları günlerinin yarısını bu şekilde kullanır. İşte bu yüzden her yönetici nasıl etkin toplantı yapabileceğini öğrenmelidir. Çoğu kişi bildiğini zanneder, gerçek hayatta ise çok az kişinin bildiği ve uygulayabildiği bir pratiktir.

Eğer bir yönetici etkin toplantılar yapamıyor ise zamanının en az yarısını boşa harcıyor demektir.

İlk olarak ne türde bir toplantı yapılacağına karar verilmelidir …

Farklı toplantı türlerinin hazırlık süreçleri farklıdır, örneğin :

- Duyuru veya bilgilendirmek  için yapılan toplantıların öncesinde konunun hazırlanmış olması, toplantının sonunda da dökümanın son halinin dağıtılması gerekir.

- Birisinin raporunu izlemek için yapılan toplatılarda sadece rapor hakkında konuşulmalıdır, konu asla dağıtılmamalıdır.

- Eğer çok sayıda katılımcı sunum yapacak ise ya hiç tartışma yapılmamalı ya da süre limitlerine uyulması sağlanmalıdır. Eğer soru cevap olacak ise notlar önceden dağıtılmalıdır.

- Üst yönetimi bilgilendirmek için yapılan toplantılarda yöneticiler dinlemeli ve sorularını sorduktan sonra toparlamalıdır. Uzun uzun konuşmaları gereksiz olacaktır.

- Üst yönetimin yanında mecburen katılınmak zorunda olan toplantıların verimli olma şansı pek yoktur. Yöneticiler bu tür toplantıların zamanlamasını en az zarar verecek şekilde planlamış olmalıdır.

Bir toplantının verimli olabilmesi için disiplinli ve hazırlıklı olunmalı, başlangıçta hedeflenen sonuç alındığında ise toplantı bitirilmelidir. Bazı yönetici veya iş sahipleri toplantıları uzun konuşma, sorguya çekme, itham etme gibi amaçlar için kullanır, bu tamamen hatalı bir davranıştır.

İyi takip toplantı kadar önemli ve kritiktir. Toplantıda alınan kararları yapacak olan kişilere anlaşılır olarak aktarmak, yapılıyor olup olmadıklarını izlemek çok önemlidir. Aksi takdirde toplantı için harcanan zaman boşa gitmiş olur.

Bazıları komut vermiş olmayı yeterli görür, “emir demiri keser” diye inanır. Bugünün şirketlerinde sadece komut ile yönetmeye çalışmak, benim dediğimi yap şeklinde davranmak olsa olsa hatalı sonuç yaratır. Çünkü artık şirketler sadece komut ile değil bilgi ile yönetilmek durumunda, diğer türlü çalışanlar komut dışında tepki üretmemeye alışır, hatta kendilerini buna mecbur hisseder, söylenmeden hiç bir şey yapmaz ve yöneticiyi çıldırtacak hatalar oluşur.

7. “Biz” diye düşünüp, biz diye konuşmak

Liderlerin uyguladığı son prensip ise “ben” yerine “biz” şeklinde düşünmek ve konuşmaktır.

Etkin yönetici veya lider sorumluluğun kendisine ait olduğunu, paylaşılmayacağını ve delege edilemeyeceğini bilir. Gerçek yönetici başarısızlığını “suçlayarak” hafifletmeye çalışmaz, elinde bulundurduğu otoritenin kaynağında organizasyonunun ona duyduğu güven olduğunun farkındadır, bunun “genetik” veya “aile bağı” gibi kaynaklara dayanmaması gerektiğini içinde hisseder.

Etkin yönetici kendisinin, ortakların veya çalışanların çıkarını değil şirketin çıkarını korur. Böylece herkesin geleceği için daha doğru ve cesur bir adım atmış olduğuna inanır. Bu şekilde düşünmek ve davranmak “biz” dünyasına girişin biletidir.

Böylece listemizin sonuna geldik. Gördüğünüz gibi imkansız bir senaryo ile karşı karşıya değilsiniz ama ilerleyebilmek de o kadar kolay değil elbette. Ama ağzınızdan çıkanı kulağınızın duymasını sağlayarak başlayabilirsiniz diye düşünüyorum. Bu listeyi yaparken hem Drucker’ın çalışmalarından hem de rekabet stratejileri üzerine kendi yaptığım gözlemlerden faydalandım. Bazılarınız için listeyi tersten uygulamanın çok daha kolay olduğunu düşünüyorum, ne dersiniz ?

Not : Bu yazı 2 bölümlük bir yazının ikinci bölümüdür, ilk bölüm için tıklayınız >>>