CengizPak.com.tr

Evet, hepimiz için çok karlı bir iş buldum.

Bence memleketin en az yarısı dünyanın herhangi bir yerinde herhangi bir kişi veya şirkete danışmanlık yapmalıdır. Bu sayede geriye kalan yarısı işine gücüne bakarak ülkemizi daha rekabetçi ve zengin bir ülke yapabilir.

Bu sonuca nasıl mı ulaştım ?

Bakın çevrenize, her şeyi bilen, her konuda fikir beyan eden, bu da ne ki veya böyle olduğu için söyle oldu … olmasaydı olmazdı gibi içi cevher dolu cümleler söylemeyen kaç kişi var. Geçen gün televizyonda Rıdvan Dilmen’in dediği gibi adam gol atıyor kimse maşallah demiyor, kimse amma güzel attı demiyor da bak sen mantar kaleciye nasılda yedi golü diyor … cümlesinde olduğu gibi takdir yok ama hep eleştiri var, hep negatif ve bilgi dolu cümleler.

Adam facebook’ta köfte tanıtmaya çalışıyor … gelen yorumlar şöyle :

- Ben bir pirzola yaparım parmaklarınızı yersiniz

- Bilmem nerede olan köfteciyi denediniz mi ?

- Köfteyi ikiye kesmişsiniz öööö

- Kullandığınız et helal mi ?

Yahu arkadaş bu ne derin bilgi, ne ince bir zevk …

Bir başkası blog yazan bir uzman. Yüzlerce yazı yazmış ve kendisine gelen soruların hepsine cevap veriyor. Ancak cevabı alanların % 5′i teşekkür dahi etmiyor.

Diğeri belki de ülkemizde 20 adet olan uzmanlardan birisi. Adam yıllarını vermiş, ondan bahsederken şöyle deniyor … 3-5 şey biliyor, meşhur oldu gitti.

Sen niye olmadın ? Olabilirdin de istemediğin için mi olmadın.

Sen niye o köfteyi yapmaya çalışmadın ? Zaten çok iyi yaparsın da bizim moralimiz bozulmasın diye mi yapmadın.

Sana niye soru sorulmuyor da ona soruluyor ? …

Boş işler bunlar, bu topraklardan niçin marka çıkmıyor diye ise düşünmeye hiç gerek yok. Çünkü yaratıcılık ve başarı takdir edilmez ise yetenekler kaybolur, karanlığa gömülür.

Bu marka yaratma işine benim bir önerim var. Bir gün bu iş yapılmak zorunda kalındığında beni hatırlamayacağınızı ve şimdi söyleyeceklerimi zaten biliyor ! olduğunuzu bile bile söyleyeceğim.

Bir şehir yaratalım, içine eline sağlık, evet çok güzel, tebrik ederim diyebilen yabancı ve yerli (çoğunluğu yabancı olursa iyi olur) insanları dolduralım, ev verelim, iş verelim. Sonra marka fikri olanları oraya gönderelim ve orada çalışmalarını isteyelim. Bence 100 yılda yapamadığımızı 5 yılda yaparız.

Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.

Danışmanlık değişmek için alınan – verilen hizmettir. Alan taraf bunu planlamıyor ise danışmanlık hizmeti yerine eğitim veya başka türlü hizmetlere yönelmelidir.

Bir insan, şirket, organizasyon içinde bulunduğu durumdan diğer başka bir duruma (changing states) geçebilmek için danışmanlık hizmeti alır veya bir danışman bu hizmeti veren insandır.

Değişim fiziksel, zihinsel, teknolojik, organizasyonel, psikolojik, konum gibi farklı eksenlerde planlanıyor olabilir.

Bir danışmanlık projesinde “değişim”  engellendiğinde veya planlanmadığında ise işin kendisinin gerçekleşmeyeceğini bilerek davranmak yerinde olur. Hedef, değişimi gerçekleştirmek olmalıdır.

Eskiden, bundan yıllar önce insanların toplantılarda ne konuştuğunu merak ederdim (1985 – 2000 arası), bazen bu tür toplantılara katılan tanıdıklarıma neler konuştuklarını sorar ama doğru dürüst cevap alamazdım. Ben o tarihlerde kendi şirketimde nerede ise 5 – 10 dakikalık toplantı bile denemeyecek şekilde bir araya gelmeler ile işlerimi yürütüyordum, arkadaşlarım ise saatler süren toplantılara giriyorlardı.

Daha sonraları diğer işlerimin yanı sıra bazı şirketlerde danışman olarak bulundum, işte bu dönemde çok sayıda ve uzun toplantıya katılarak yıllar önce merak ettiğim her şeyi uygulamalı olarak öğrendim. Bu tecrübe bana “Profesyonel Toplantı Yöneticiliği” diye bir işin olması gerektiğini, ilerlemek isteyen her yöneticinin bu konuda kendisini geliştirmesinin şart olduğunu veya şirketinde bu kayıplara son vermek isteyen üst yönetimin bu konuda bir uzman ile çalışması gerektiğini öğretti.

Profesyonel Toplantı Yöneticisi çok şeyi değiştirebilir

Toplantılara katılanlar hazırlıksız, düzenleyenler ne konuşulacağını bilmiyor ve yönlendirmiyor, toplantının sonunda hangi sonuca ulaşılmasının istendiği belirsiz … hal böyle olunca sonuç alınamaması normal elbette.

- Ortada bir kaç kayıp var ilki işgücü kaybı :

Örneğin bir toplantıya 8 kişi katılıyor olsun, her geçen saat 1 adam-gün demektir, 3 saat sürer ise bu toplantının zaman maliyeti en azından 3 adam gündür.

Toplantıların yaratacağı kayıp şirket büyüdükçe bence geometrik olarak büyüyor. Örneğin 200 kişilik bir şirketin içinde her gün 2-3 toplantı veya eğitim yapılıyor olması çok normaldir. Her gün 3 toplantı olsa, 2 saat sürse, ortalama 6 kişi katılsa, harcanan iş gücünün toplamı 2 * 6 * 3 = 36 Adam – Saat olur, diğer bir deyim ile 1 kişinin 4,5 günü … Bu olayı ayda 22, yılda 250 kez olabileceğini düşünürsek toplam 1 000 Adam – Gün gibi bir sonuç elde ederiz (yaklaşık 5 insan – yıl). Bu kayıp olayın iş gücü tarafı, bir de ortaya çıkabilecek insani problemleri düşünürseniz durumun karışıklığı ortada.

- Kırgınlıklar, motivasyonun azalması, toplantıların vakit kaybı olarak görülmeye başlanması …

Bırakın bir sonuç alıp pozitif katkıyı sonuç gerginlik veya küskünlük olabilir. İyi yönetilmeyen toplantı süreçleri tehlikelidir. Çünkü bir grup insanı bir araya getirdiğinizde daha önce toprağın altında bekleyen baltalar çekilebilir ve havada uçmaya başlayabilir.

İnsanlar ayrı ayrı olduklarında ortaya çıkmayan sorunlar bir araya geldiklerinde hızla tırmanabilir, baskın karakterler diğerlerinin keyfini kaçırabilir veya işlerinden soğutabilir. O kadar çok şey olabilir ki say say bitmez.

Bunların olmasını istemiyor iseniz toplantı sürecini nasıl yöneteceğinizi bilmelisiniz.

İşin başka bir yanı toplantılar ilerlemek için yapılır, peki ilerleniyor mu ?

- Üçüncü ve en büyük kayıp sonuç alınamaması …

İş gücü kaybı parasal bir konu, netice olarak parası ödenen bir mesai herhangi bir fayda üretmemiş oluyor, ödersiniz parasını unutursunuz. Motivasyon kaybını da bir dizi rehabilitasyon, danışmanlık ve koçluk hizmeti alarak aşabildiğinizi düşünelim (biraz abartıyor görünebilirim ama şirketlere yapılan testler beni doğruluyor) ancak o toplantı bir sonuç için yapılmıştı ve siz sonuç falan alamadınız. Sonuç alamaz iseniz işiniz ilerlemez, ilerlemez iseniz rekabet gücünüz, gelecekte elde edebileceğiniz gelirler azalır. Korku filmi gibi, bu bugün bir çok şirkette şu anda gerçekleşiyor ancak süreç yavaş işlediği için fark edilemiyor.

Toplantıları amacına ulaştıramayan şirketlerin işi zor. Çünkü bu süreç onları ekip çalışmasından uzaklaştırıyor, birimlerin kendi başlarına sorumluluk alabilmelerini güçleştiriyor ve olay dönüp dolaşıp işin sahibine patlıyor, tek adamlık büyüyor ve tek adamın şikayetleri artıyor.

Toplantı süreci toplantıdan çok önce başlayan ve toplantının tamamlanmasından sonra da devam etmesi gereken bir süreç. Dolayısı ile yönetilmesi gereken sadece odanın içi değil.

Bu bence bir iş, peki bunu kim yapmalı ?

Küçük şirketlerde bu işe ayrı bir kişi atanamayacağı için yöneticiler bu konuyu öğrenmeli büyük şirketler ise ayrı insanlar bile düşünülebilir (matriks örgüt yapısında olduğu gibi bir çok bölümü yatay eksende kesen bir hizmet birimi planlanabilir). İlk bakışta ne gerek var diye düşünebilirsiniz ama bu iş yemek gibi, içinde soğan olması gerekiyor iken yok ise o yemek olmamış oluyor.

Diğer yandan konu danışmanları veya olmak isteyenleri de çok yakından ilgilendiriyor. Danışmanlar çok sayıda toplantıya katılır, başarıları bu toplantıların yönetimine oldukça bağlıdır. Bu yüzden ya bütün süreci yönetmek zorundadırlar (pek mümkün olmaz) ya da birileri bu işi mutlaka gerçekleştirmelidir ve o birilerini mutlaka yaratmalısınız.

Eğer toplantıya katılacak olanların 5 dakika önce hazırlanmaya başlayıp katıldıkları toplantıda topu taca atarak geçiştirmelerini seyretmek istemiyor iseniz süreci yönetmelisiniz.

İşte yeni kitabım “Profesyonel Toplantı Yöneticisinin Bilmesi Gerekenler”. böyle ortaya çıktı. Bence yeni bir görev tanımı doğuyor, şirketlerin üst yönetimi bu açığı göreve getirdikleri yöneticilerin kapatacağını planlasa da  bunun çoğu kez olamayacağını düşünüyorum, zaten planlama kelimesinin açıklaması planla – yeniden planla değil midir !

Bir halk türküsünde “herkes kendi kesesinden yesin içsin, saltanatım var benim” diyor. İşte ben de o misal ne isterseniz onu yapın diyerek konuyu kapatıyorum (bu sözler kekliği düz ovada avlayalım isimli türküde geçiyor, keklik kim avcı kim, bu konulara girmek istemem)

Kitabı satın almak isteyenler sağ tarafta bulunan linkler üzerinden ilerleyebilir.

SWOT Analizi Hakkında

SWOT bu sürecin başlarında yer alması gereken bir çalışma, aksiyon planınızın doğru oluşması için ise şart. Stratejik planlama süreci işinizin anayasasını oluşturmalı. Eğer bu anayasa patron veya üst yönetimin bildiği ama başkalarının pek de bilmediği veya umursamadığı konular ise şirketi yöneticilerin görmek istediği çizgide tutabilmek mümkün olmaz.

Belirsizlik ortamı veya cevabı bulunamayan sorular ortaya çıktığında en iyisi en başa dönüp doğruları hızla yapmaya başlamaktır. Diğer türlü problemler artar ve başa dönebilecek cesaretiniz kalmaz.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 20′nci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

ERP projesinin en eğlenceli kısmı satın alma sürecidir. Şirketin çeşitli güç merkezleri başlarına ne geleceğini kestirmeye çalışırken bir yandan destekleme bir yandan engelleme hamlelerine şahit olunur ama genellikle toplantı odaları kalabalıktır. Satınalma sürecinin sonuna doğru işin kimin tarafından yapılacağı, projeyi kimin yöneteceği, kimin ana kayıtları aktaracağı, kimin formları tasarlayacağı gibi gerçekle yüzleşme dönemine geçilir. İşte bu aşamada topu başka sahaya atma girişimleri başlar…

- Projeyi gerçekleştirmek için çoğunlukla genç birinin işe alınması ve projenin onun sorumluluğuna verilmesi. Buna ?sobeleme? yöntemi diyoruz. Şirkette yıllardır çalışan, tecrübeli ve işi bilenlerin bir kenara çekilip bundan sonraki yıllarda şirketin nasıl çalışacağını, süreçlerinin nasıl işleyeceğinin kararlarını şirketi hiç bilmeyen birisinden beklemek aslında kötü bir fikir değildir ancak projeyi ?benimsememe? göstergesi olabilir.

- MRP/ERP çalışmaları bazı şirketlere mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görünür ve proje çoğunlukla bilgisayar veya IT departmanına ihale edilir sonra da bu arkadaşların muhasebe bilgileri hakkında espriler üretilir. Her ne kadar projenin içinde yazılım ve donanım elemanları yer alsa da bu bir bilgisayar projesi değildir; çalışmanın hedefi şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. İşin içinde hem iş bilgisi hem de yalınlaştırma arzusu olmalıdır. Eğer şirketin IT bölümünde bu tür bir çalışan var ise ne mutlu o şirkete.

- En çok boş vakti olanı proje yöneticisi yapma önerisi ile belki de toplantılara hiç katılmamış birisinin bir anda olayla yüz yüze kalması da oldukça heyecanlı ve eğitici bir yaklaşımdır çünkü bu sayede kimlerin çok meşgul olduğu da anlaşılmış olmaktadır. Bu yöntem ?dışarıdan gelen proje yöneticisi? yöntemine benzediği için sonuç sürprizler ile dolu olabilir. Yeni bir bakış açısı ile çok başarılı sonuçlar da alınabilir ancak bir kuralı ihmal etmemek şartı ile :
Ya seçilen kişi liderliği tartışılmaz birisi olacak ya da arkasında bir adım bile geri gitmeyen ve yönetim alanı herkes tarafından kabul edilmiş birisi olacak.

- Projeyi bir danışmana teslim etmek. Tecrübeli ve bilgisi kanıtlanmış bir danışman size çok faydalı olabilir ancak  her zaman proje sizin ve şirketinizin olmalıdır. Danışmanlar tıpkı ?kavramlar? gibidir, faydalıdır, bir çok çelişkiyi çözebilirler, yolunuzu çok kısaltabilirler ama onların önerilerini hayata geçirebilmeniz için uygulayıcılara, yani size ihtiyaç vardır.

- Projeyi demokratik ortamda değerlendirmek ve herkesin fikir birliğini aramak. Bu yöntem ?ne yapılacağını bilmiyorum veya sonuç kötü olursa ben karar vermiş olmayayım ?? anlamına da gelebilir.

ERP projesinin satınalma süreci eğlenceli olsa da gerçekleştirme sürecinin özellikle ilk kısmı zor ve gerilimlidir. Bu aşamada birisinin ortaya çıkması veya şirket tarafından bulunarak  olayı sürüklemesi gerekir, eğer herkesin üzerinde anlaşacağı bir senaryo aranmaya başlanır ise bu yıllar sürebilir.

MRP veya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek unutulmasına neden olmaktadır.
Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği, kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbetteki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

Bütün yaşayan sistemler kendi hallerine bırakıldığı zaman minimum enerji harcayacakları pozisyonu elde etmeye çalışır, şirketlerde böyledir.

Yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketinizin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedef olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğinizi gösteren performans kriterleriniz.

Net Hedefleriniz Var mı ?

Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir, örneğin :

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 azalma
Kalite maliyetlerinde % 45 – 55 azalma
Envanterde % 40 – 60 azalma
Kullanılan alanda % 40 – 60 azalma
Yeni ürün geliştirme zamanında % 30 – 50 azalma
Üretim maliyetlerinde % 20 – 40 azalma
Malzeme maliyetlerinde % 5 – 20 azalma

Yukarıdakiler birer hedeftir, bu aşamada firmanın yazılım ihtiyaçları henüz gündemde
değildir.

Kavram ve Metodları iyice sindirmelisiniz

MRP / ERP projelerinde birçok kavram ve metod kısaltmalar ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP-II, JIT, KANBAN, MES, ERP, TQ, SM vs?) uygulamak değildir, bu kavram ve yöntemler Dünya Klasında Üretici olabilmek için sadece birer araçtır.
Kavram ile metod?un farkını anlamak ve çalışmaları bu bilgi zemini üzerinde yürütmek son derece yararlıdır, aksi takdirde JIT?mi MRP?mi gibi cevabı olmayan sorular arasında kaybolursunuz.

Entegrasyon kolay iş değildir

Bu tür bir uygulama bir başkasının sizin adınıza yapabileceği türden değildir. Bu nedenle, şirket dışından veya günlük operasyonunuzdan haberdar olmayan ekiplere teslim edilemez.

Nedense bazı şirketler MRP/ERP çalışmalarını mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görürler, halbuki böyle değildir. Çalışmanın hedefi, şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. Bunu da en iyi siz yapabilirsiniz. Dikkat edilmesi gereken, operasyonu iyi bilen insanların çalışmalara dahil edilmesidir, boş vakti olanların değil.

Bazı şirketlerde ise konu açık tartışma ortamında değerlendirilmeye çalışılır, halbuki değişim kararı tartışmaya açık olmamalıdır. Karar verilir ve harekete geçilir; ancak bütün gerekçeler ve hedef herkese anlatılmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır.

Siz bir komutanın bütün ordusu ile tartışıp, sonra da kararı oya sunduğunu hiç gördünüz mü ?

Gerçek ile yüzleşin, ne kadar çok boşuna iş yaptığınızı öğrenmek sizi üzmesin

İşletmelerin bugünkü performans ölçeklerine göre ortada hiç bir problem
görünmeyebilir, ancak görünmemesi olmadığı anlamına gelmez. Bu nedenle yeni
performans ölçekleri kullanılmalıdır, örneğin herhangi bir operasyon veya prosedür için
şu tip sorular sorulmalıdır :

Bu işlem envanteri azaltıyor mu ?
Satış gelirini arttırıyor mu ?
Masrafları düşürüyor mu ?

Yukarıdaki üç soruya?da Hayır cevabı alıyorsanız o yapılan iş veya prosedürün sebebi iyice araştırılmalıdır. Belki bu aşamada şu düşünülebilir, ?yapıyoruz çünkü müşteri memnuniyeti için gerekiyor?; ancak bu durumda da satış gelirimizi etkilemesi gerekmiyor mu?

Sorgulayacağınız işlem herhangi bir şey olabilir. Örneğin imalatı süren bir iş emrinin parçalarını fork-lift ile başka bir yere taşıyıp arkadan gelen ?acil? işe yer açmak işlemi için bu soruları sormak gibi.

Kanunlar tarafından emredilenler dışında herşeyin değiştirilebileceğini ve şirketinizin amacının para kazanmak olduğunu lütfen unutmayın. Şirketinizi sebebi unutulmuş, hedefi olmayan işlem ve prosedürlerden kurtarmak sizin göreviniz.

Klasik ölçekler size yetmeyebilir

Şimdi Klasik performans ölçeklerimizi (hepimizin çok kullandığı) bir gözden
geçirelim, bunlar :
Net Karlılık
Yatırım karlılığı
Nakit Akış
Lokal iyileştirme ve maliyet muhasebesi

Bunlar çok global ölçeklerdir ve bir çoğu bizi hatalı yerlere götürebilir. Örneğin bunlara
bakıp teslim tarihlerinizin kısalıp kısalmadığını, darboğazınızın fiyatını, hatta malzeme
maliyetlerinin azalıp azalmadığını bile göremezsiniz.

İşte bu yüzden yeni, farklı ölçeklere ve sorgulama biçimine ihtiyacımız vardır, bunlar:

Süre
Süre varyansı
Katma değer sağlama
Bottleneck – Non Bottleneck
WIP ve Mamul envanteri (hammadde değil)

gibi kavramları içerirler. Her firma ölçeklerini kendi oluşturabilir, ölçeklerimiz yukarıdaki
hedeflere hizmet etmelidir.

Sessiz çoğunluk sizi iktidara getirebilir veya götürebilir, anahtar onların elindedir

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir. (Bu oranlar yaklaşık sayılardır).
Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyretmekte, konuyala pek de ilgilenmemektedir.

İşte çalışmanın başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder ve istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister.

Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçer ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluğu harekete geçirmeli, sistemin parçası haline getirmelisiniz.

Aman, kısır döngülere dikkat

Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor kısır döngüsü kırılmalıdır.
Her iki taraf için de, ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir.

Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; onlar bu çalışma ile düzene sokulması düşünülen işler ile ilgilenmektedir.

Şirketin gelecek 10 yıl?da nasıl çalışacağına karar verilirken içeride olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör (danışman) gerekebilir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için prensip olarak iki yol vardır.
* Endüstriyel danışman kullanımı
* Firma içinde çapraz takım oluşturma

Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes
tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi
bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök
salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında
canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.

Hiç bir danışman sizin işinizi sizden iyi bilemez, işte bu yüzden önyargısız olarak
sorgulayabilir. Bu sorgulamaya cevaplar üretirken doğruyu gene siz bulacaksınız
ama bazen bir ateşleyici gerekli olabilir.

MRP/ERP çalışmalarının bazı işletmelerde çok kısa bazılarında ise çok uzun sürmesinin ardında genellikle yönetim becerileri veya hataları yatar. İşletme kendi içinde informal sistemi besliyor, yöneticiler de buna göz yumuyor ise
o işletmede sistematik bir yöntemi hayata geçirmek güçtür.

Dünya Klasında Üretici olmak ve sonuçlarından yararlanmak isteyenler bizce mutlaka sistematik yöntemleri izlemeli, kendi içlerindeki entegrasyona çok önem vermelidir, sadece çalıştıkları iş kolunda ?0? rekabet olanlar bir süre daha bu konularla hiç ilgilenmeme lüksüne sahiptir.

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir (tıpkı siyasal görüş dağılımı gibi uçlar çoğunluğa sahip değildir). Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyreder, konu ile ilgilenmeye başlamaları için mücadeleyi kimin kazanacağı belli olmalıdır.

İşte ERP çalışmasının başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder, en istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister. Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçmesine sebep olur ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluk harekete geçirilmeli ve sistemi desteklemesi sağlanmalıdır. Bunun sağlanabilmesi için “sessiz çoğunluğun” bazen işitilen ama çoğu kez konuşulmayan endişeleri giderilmelidir.

Kısır döngülere dikkat

- Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor,
- patron istiyor çalışanlar direniyor,
- çalışanlar istiyor patron erteliyor,
- herkes olsun istiyor ama kimse istemiyor …

kısır döngüsüleri var ise kırılmalıdır. Tarafların ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir. Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; çünkü bu sırada  düzene sokulması düşünülen işler ile uğraştıklarını söylerler. Şirketin gelecek yıllarda nasıl çalışacağına karar verilirken odada olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör gerekir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için temel olarak iki yol vardır.

- Endüstriyel danışman kullanımı
- Firma içinde çapraz takım oluşturma

Katalizör, işi bilmeyen (biliyor olsa bile bilmeyen birisi gibi inceleyebilen) ama sistematik sorgulamayı bilen biri olmalıdır. Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.