CengizPak.com.tr

Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.

Liderlik özelliklerinize güvenmiyor musunuz ?

Lider olarak doğulduğuna, sonradan olamayacağınıza mı inanıyorsunuz ?

Liderlerin kişilik özelliklerinin aynı olduğunu mu düşünüyorsunuz ?

Öncelikle çok farklı karakterlere sahip insanların lider olabilecekleri sonucuna geçmişi hatırlayarak ulaşabiliriz. Cengiz Han, Gandi, Atatürk, Mao, Hitler … hepsi farklı karakterlere sahipti.

Lider mi doğmuşlardı ? Bence hayır ama lider olabilmek için bilerek – bilmeyerek doğru işleri yapmışlardı.

Bütün liderlerin ortak yanı “kendi hedeflerine göre doğru işleri doğru şekilde yapmaktır”.

Doğru işler seçebilmek önce gelir

Doğru iş ile işi doğru yapmak farklıdır. Birincisi stratejik kurgunun sonucu diğeri ise operasyonel mükemmellik alanına giren bir konudur. Lider önce neyi yapmanın doğru olduğuna karar vermeli sonra da onu en doğru (en hızlı, en verimli, en az kaynak kullanarak, rakiplerine en çok zarar vererek gibi ölçütler düşünülmeli) metod ile hayata geçirmelidir.

Bir şeyin doğruluğu hedef ile uyumluluğu üzerinden değerlendirilir. Örneğin Hitler çoğumuza göre yanlış işler yapmış birisidir ancak onu değerlendirirken kendisinin hedefine göre düşünmeliyiz, hedefine ulaşabildi ise “doğru işler” yapmıştır demek gerekir. Unutmayın bütün filmler kendi mantığı veya kendi paradigması içinde seyredilmelidir, biz evrensel doğrunun peşinde değiliz.

Etkin olma algoritması

Etkin yönetici veya liderlik için 7 adımlık bir algoritma düşünebiliriz. Bunları yapabilir iseniz sizde etkin bir yönetici veya lider olabilirsiniz. Ancak az sonra göreceğiniz gibi her adımı zorluklar ile dolu, zaten kolay olsaydı herkes lider olur ve biz o zaman “süper lider” tarifi yapıyor olurduk

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Önce bilgi sahibi olmalı ve ne yapılması gerekiyor sorusunu cevaplamalısınız

Ne yapılması gerekiyor sorusu ile “Ne yapmak istiyorum” sorusu farklıdır. Eğer ilk soruyu sorup, incelemenizi ona göre yapmıyor iseniz bundan sonra yapacaklarınız sizi kurtarmayabilir..

Örneğin Truman 1945′de seçilirken ekonomik ve sosyal reform sürecini tamamlamak istiyordu. Fakat ne yapılması gerekiyor diye düşündüğünde dış ilişkilerin önemli olduğuna karar verdi ve Marshall Planı ile dünya çapında bir ekonomik büyümeyi tetikledi.

Henry Ford’un T-Model kararı ile dayanıklı, at arabasının geçebildiği yerden geçmek üzere tasarlanmış ve orta sınıfın kolayca satın alabileceği bir otomobil hedefi kendisini tarihin en çok satan tek modeli üretebilmesine yol açtı.

Ne yapılması gerekiyor sorusuna bir dizi cevap üretiyor olabilirsiniz ama başarılı olmak için bunların arasından bir en fazla iki tanesini seçmelisiniz. Bu her seviyede bulunan yönetici için aynıdır. Eğer bunu yapmaz ve çok sayıda hedef için koşmaya başlarsınız muhtemelen hiç biri olmayacaktır. Unutmayın “iki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz“.

Hedeflediğiniz işi tamamladığınız zaman öncelik listenizi tekrar incelemeli ve yeni önceliğinize karar vermelisiniz. Şu anda ilk yaptığınız liste değişmiş olabilir.

Kendinize seçtiğiniz işlerin dışında kalanların hemen yapılması gerektiğine inanıyor iseniz onları delege etmelisiniz, bunun maalesef başka bir yolu yok. Diğer türlü enerjinizi hiç bir zaman bitmeyecek olan çok sayıda işe bölmüş olursunuz.

Ne yapılması gerekiyor sorunun ardından “bu benim şirketim için doğru olan mı ?” diye sormalısınız. Ortaklar, çalışanlar, yöneticiler için doğru olan mı diye sormayın, şirket için doğru mu diye sorun. Eğer şirket için doğru ise onlar için de doğru olacaktır. Diğer türlü aynı sonuca ulaşamazsınız.

Şirketim için doğru mu ? Bu soru ve cevabı aile şirketleri için daha da kritiktir, özellikle insanlar hakkında karar veriyorlar ise. Örneğin DuPont (bir aile şirketidir) bir aile üyesinin ilerleme kararını aile üyesi olmayan insanlara bırakır, bu sayede aile bağları ile şirket için iyi olanı ayırt ederler.

Şimdi kararınızı aksiyon planına dönüştürme zamanı

Aksiyon planı kısıtları, şimdi değil ileride yapılacak iyileştirmeleri, kontrol noktalarını, zamanın neler ile harcanacağını belirler. Yönetici hangi hedefin peşinde koştuğunu ve nasıl koşacağını bu plan ile belirler.

Yapılan plan şirketin misyonu ile uyumlu mu, iş etiğine aykırı yönleri var mı, hukuksal sorunlar yaratabilir mi … Bu sorulara uygun cevap vermeniz işin sonucunu garanti etmez ama veremiyor olmanız potansiyel problem demektir.

Aksiyon planı değişemez bir plan değildir. Elde edilecek başarı veya başarısızlıklar, koşulların değişmesi planınızı değiştirebilir. Dolayısı ile bu esnekliğe sahip olmalıdır. Planınız beklentiler ile gerçekleşenlerin kıysalanabilmesini sağlamalıdır, dolayısı ile ara nokta hedefleri içermelidir.

Hareket başladığı zaman 3, 4, 5 ve 6 numaralı maddeler devreye girecektir.

Bunlara bir sonraki yazımızda bakacağız, tıklayınız >>>