Marka genişletmesi iyi tanınan bir markanın farklı ürün gruplarında kullanılması anlamına geliyor.
Bazı Türkçe kaynaklarda “farklı” yerine “yeni” kelimesi geçiyor, bence “brand extension” diyorsak bu kelime “farklı” olarak kullanılmalı. Örneğin ünlü bir çikolata markası farklı bir formül veya şekil ile çikolata ailesinden “yeni” bir ürün çıkarttığında “marka genişletmesi” yapmış olmaz ama meyve suyu çıkartır ise yapmış olur. Ben böyle düşünüyorum.
Bir zamanlar McDonalds otel işine girmişti … Sonra bu benim işim değil dedi …
Şimdi gelelim bu konunun nereden çıktığına …
Herkes gibi siyasi parti reklamlarını az da olsa ben de seyrediyorum. Bir partinin “tabanı” diye bir tanım olduğunu hepimiz biliyoruz, bu bir ürün olsa idi “müşteri grubu” veya “müşteri kitlesi” diyecektik.
Örneğin kahve satıyor isek doğal olarak kahve seven kişiler ile kahve seven kişilere hizmet verenler bizim müşteri grubumuz olacaktı … peki biz bir sabah dolma’da satıyoruz der isek bizim bu mesajımız “kahve sevenler” tarafından nasıl algılanacak … Bu arada gerçekten dolma sevenler bu ne yahu kahve işini biliyor olabilirsin ama dolma nereden çıktı diyor olabilirler mi acaba … Gerçekten dolma sevenler “şaşırmış bunlar” derken “kahve sevenler” o marka kahveyi içerken biraz biber ve kuş üzümü kokusu hissettim en iyisi ben sadece kahve yapan diğer markayı bir denesem iyi olacak şeklinde bir akıl oyununa giriyor olabililer mi.
Gördüğünüz gibi hayat basit değil. Bir gün çamaşır suyu markanız romantik bir parfüm çıkartır ise bu olaya “brand extension” dendiğini bilin istedim.
Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.
Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.
Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).
Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak
Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.
1. Senin için her zaman yerimiz var :
Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.
Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.
Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.
Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :
- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …
gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.
Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.
2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :
Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.
1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.
Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :
- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir
3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :
İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.
Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …
Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.
Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.
Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.
Haydi Gerilla Pazarlama yapalım, yüzünüzü boyayın, rambo bıçakları edinin, kertenkele yiyerek 90 gün yaşamanın yolunu bulun … Ne kadar karizmatik ve heyecan verici.
Gerilla olunca büyük markaları dar sokaklarda sıkıştırıp telef edeceğiz, onları çaresiz bırakıp panikleteceğiz, onların kazançlarının bir kısmını ele geçireceğiz ve en güzeli bütün bunları akşam anlatıp eğleneceğiz …
Benim aklıma bunlar geliyordu ki tanımını okumak gafletinde bulundum.
Gerilla Pazarlama’nın ana fikri en düşük maliyetten en yüksek karı çıkartmak (kimin değil ki !). Geleneksel pazarlama anlayışında pazarlama için para yatırmak gerekiyor (işte bu çok iyi demek ki ben gerillayım deyince kimse para istemeyecek). Gerilla Pazarlama’da ise önemli olan para değil hayal gücü (ne hayallerim var bilemezsin !). Tüketicilerle, daha doğrusu müstakbel tüketicilerle beklemedikleri bir anda ve beklemedikleri bir şekilde karşılaşmak ve böylelikle akıllarında kalmak bu işin esasını oluşturuyor (yoksa teşhirci mi olmamız istenecek) . Jay Conrad Levinson, Gerilla Marketing?i şöyle tanımlıyor; ? Bütçesi küçük hayalleri büyük girişimciler için ?? — Kimin bütçesi hayallerini karşılamaya yeterli olabilir ki, Obama’nın bile buna gücü yetmez.
Tam bir yol buldum derken, meğersem “yaratıcı mecra kullanımı” olayına birisi muhteşem bir isim bulmuş, “gerilla pazarlama”. Açıkçası Jay Conrad Levinson’u tebrik ederim. Yaptığının kendime göre çözümlemesi aşağıda.
* Örneğin yukarıda gördüğünüz gibi bir tanıtım yapıyor iseniz gerilla olunuyormuş !!!
İşte süper bir pazarlama olayının algoritması …
- Çok güçlü bir isim bul ve içine bir şeyler koy.
- Pazarlama konusunu, strateji ve taktik anlayışını “geleneksel” olarak yeniden konumlandırmaya çalışarak kendine tüketicinin aklında yer açmaya çalış ve bunun için ismin gücü yanında olsun (Re-Positioning)
- Göz alıcı ve hakikaten amma zekice denebilecek, bir kısmı kolay uygulanabilen taktik hareketleri, tanıtım şekillerini topla ve bunlara “gerilla pazarlama” diyerek zaten var olan bir malzemeyi yeni bir isimle tüketiciyi tahrik edecek biçimde ortaya çıkart.
Bu tıpkı şuna benziyor …
Bir adam 1 penny’nin Abraham Lincoln olan tarafı görülecek biçimde bir kutuya koymuş ve Abraham Lincoln hatırası diye 10 USD’ye onbinlerce satmış. Müşteriler aldıkları şeyin ceplerinde olan 1 penny olduğunu görünce adamı mahkemeye vermişler. Ancak hakim olayın içinde bir aldatmaca yoktur diyerek adamı haklı bulmuş. İşte size gerillanın zirve noktası, adam malzeme maliyetinin tam 1000 katına satış yapmış, darısı başımıza.
Şimdi niçin bu gerilla pazarlama konusuna taktığımı söylemek istiyorum.
Bildiğiniz gibi bende stratejik pazarlama konusunda çalışan birisiyim. Adamın birisinin çıkıp senin uğraştığın konuları az biraz saptırıp, cümleleri olmadığı gibi kurup sana “geleneksel – tutucu” damgası vuracağım; bunun sonucunda sen geleneksel olduğuna göre ben yenilikçi olacak ve dikkatleri üzerime çekeceğim demesine karşı cevap vermem gerektiğini düşündüm.
Karşımda ise 1 milyon satmış bir kitap ve literatüre girmiş bir kelime var, neyse ki içini boş bırakmışlar, bakın nasıl bir kıyaslama listesi ile geleneksel dedikleri pazarlamaya saldırı yapıyorlar
* Guerilla Marketing kendisi için “yeniden pozisyonlandırma” ve ortadan saldırı stratejilerini kullanmış. Halbuki ikincisini yapmasalardı muhtemelen daha başarılı olacak ve literatür derinliğine sahip olacaktı ancak lidere – bu durumda pazarlama ve savaş sanatının binlerce yıllık geçmişi oluyor – göbekten saldırılmayacağı, saldıracak isen 1′e 3 olman gerektiği “geleneksel denilen pazarlama kitaplarında” yazıyor. Demek oluyor ki Levinson o bölümü okumamış. Ancak kendi ölçeğinde muhteşem bir başarısı var, tıpkı hatıra parasının satıcısı gibi.
Aşağıda gördüğünüz listeyi internet üzerinden olduğu gibi aldım, sadece mavi renkli yazılar bana ait.
Gerilla Pazarlama ve Geleneksel Pazarlamanın Karşılaştırması
1. Geleneksel pazarlama der ki; pazarlama için para yatırman gerekir. gerilla der ki; paran varsa yatır, ama önemli olan para değil, enerji ve hayal gücüdür. Ne kadar romantik ve heyecan verici, elbette her şirket kendi kaynaklarına göre bir şeyler yapar, elbette ne kadar yaratıcı isen o kadar iyi sonuç alınır. Ancak ben gerillayım diye düşünmeyince herhalde yaratıcı da olunmuyor.
2. Geleneksel pazarlama insanların aklını karıştırır mistik bir hava yaratır, gerilla ise açık seçik gerçekleri anlatır. Tam bir saçmalık, sadece iyi ve hedefine ulaşan faaliyetler ile kötü tasarlanmış olanlar vardır.
3. Geleneksel pazarlama büyük iş dünyasına yöneliktir, gerilla pazarlama ise küçük işletmelere yöneliktir. Al sana bir saçmalık daha, yaratıcı mecra kullanımı herkesin başvurabileceği bir uygulamadır, hatta büyükler daha yetenekli insanlara ulaşabilecekleri için daha başarılı olurlar.
4. Geleneksel pazarlama performansı satışla ölçer, gerilla ise karlılığı ön plana çıkartır. Gerilla için önemli olan kar etmektir. Haydi bakalım burdan yakın, kim sadece satış ile ölçer, kim ne kazandığına bakmaz. Eğer büyükler böyle yapıyorlar ve büyük iseler o zaman sadece satışa bakıyor olmak en doğrusu olmuyor mu !!!!
5. Geleneksel pazarlama deneyim ve yargılar üzerine kuruludur yani tahmindir. Oysa gerilla psikoloji ve insan davranışları üzerine odaklıdır. Çünkü gerillanın tahminle kaybedecek zamanı yoktur. Gerilla satın alma kararlarının yüzde 90?ının bilinçaltıyla verildiğini bilir. Hem tahmin yapmayacaksın hem de bilinçaltına ineceksin ve bir tek sen ineceksin ! Coca Cola’nın şişesi sizce neye benziyor ?
6. Geleneksel pazarlama önemli olan satıştır der ve satış sonrasında müşteriyi unutur. Gerilla ise müşteriyi her zaman takip eder ve onu asla kaybetmez. Bu üretim bakış açısıdır pazarlama bakış açısı değil, müşterisini takip etmiyor olmak ise bir yönetim hatasıdır, pazarlama kitaplarında sattıktan sonra müşterini unut gitsin yazmıyor !
7. Geleneksel pazarlama çizgisel olarak işini büyütmeni söyler. Oysa gerilla pazarlama geometrik artışla işi büyütmeye yöneliktir. Her müşteri için daha fazla işlem yapmak bunun bir parçasıdır. Diğer yöntem ise müşterinizin akrabalarını, arkadaşlarını işin içine katmaktır. Kocaman bir of, referans ile satış taktiğini – yöntemini bulanlara gerilla yapmayanlara anti-gerilla mı diyeceğiz.
8. Geleneksel pazarlama birden fazla işe aynı anda girer, gerilla ise önce işini yönet, işine odaklan ve ondan sonra başka işe giriş der. Zaten para yok ki gireceksin, az önce küçük olduğunu söylemiştin ya işte onun için fazla işe giremezsin. Yoksa seni düz ovada avlarlar sayın gerilla.
9. Geleneksel pazarlama ayın sonunda gelen faturalara bakar, gerilla ise ilişkilere bakar. Bu ay kimlerle ilişki kurduk diye sorar. Bende yemekte bulunan salçaya bakarım.
10. Geleneksel pazarlama her zaman ?ben? der. Her şeyi bunun üzerine kuruludur. Ama gerilla ?sen? der. Gerillanın her şeyi; broşürü, ilanı, web sitesi vb. hep müşteriyle ilgilidir. Buna cevap bile veremeyeceğim, kelimeler yetersiz kalır. Yazıklar olsun okuduğum kitaplara, hepsinde “müşteri kim ki”, “müşteriyi aşağıla”, “onun ihtiyaçlarını sakın anlamaya çalışma sen salakmısın” yazıyor. Bu arkadaşlara en basitinden 4P’yi duydunuz mu acaba demek isterim, gerisine gerek yok.
11. Geleneksel pazarlama insanlara der ki; ?hizmetimin veya malımın faydalarını satın al!? Oysa gerilla insanların problemlerini bulmak ve çözmek üzerine odaklanmıştır. Bulunca ne yapacaksın, bulduğun şey insanların satın almak isteyeceği fayda olmuyor mu ?
12. Geleneksel pazarlama ?ne satabilirim? der. Gerilla ise ?müşteriye ne verebilirim? diye sorar. Geleneksel pazarlama almak-satmak üzerine kuruludur. Oysa gerilla ?müşteriye ne verirsem onun işine yarar? diye düşünür. Bir önceki madde ile çelişkili, az önce geleneksel pazarlama fayda satıyordu şimdi ne satıyormuş ben anlamadım !
13. Geleneksel pazarlama reklam, PR gibi geleneksel yolların her zaman işe yaradığını düşünür ve bunlardan birine inanır. Oysa gerilla pazarlama bunların birinin değil hepsinin birden işe yaradığını düşünür. ?Bunların bileşimi işe yarar? der. Yok böyle bir şey, ne yani gerilla olmayan pazarlamacılar “sadece afiş yapıştırmalıyız örnek dağıtmak asla olmaz” gibi bir şeyi ne zaman söylediler acaba.
14. Gerilla pazarlama rakiplerle çok ilgilenmez. Gerilla, ?rakipleri unut, senin gibi standardı olanlara bak ve onlarla işbirliği yap? der. İşte bu çok güzel, ben sana ilgilenmediğin rakibinin ne yapacağını söyleyeyim. Hani senden daha çok parası olan ancak senin kadar akıllı olmayan rakibin o çok parası ile seni kopyalayınca sen ne yapacaksın onu düşün. Rakibi ile ilgilenmeyen adamın stratejisi olmazmış, hatırlatırım.
15. Geleneksel pazarlama teknolojiye pek fazla önem vermez, gerilla ise teknolojiyi sonuna kadar kullanır. Buna cevap vermeye gerek yok.
16. Geleneksel pazarlama bir avuç pazarlama yöntemi kullanır. Gerilla pazarlamada ise kullanılabilecek 100 ayrı silah vardır ve gerilla bunların içinden seçim yapıp bileşkesini kullanır.Bu 100 silahın 62?si ise tamamen bedavadır. Allahım sen aklımı koru, kartvizit üzerine güzel bir görsel veya farklı bir tasarım koyarak pazarı yerinden oynatacak olan bu arkadaşları bizden uzak tut.Hangi pazarlama örgütü tanıtım amaçlı kullanılabilecek alternatifleri incelemez acaba ?
17. Geleneksel pazarlama bilinç dışını hedefler ve küçük detaylara önem vermez. Oysa gerilla pazarlama bilinç altını hedef alır ve detaylara önem verir. Telefonla konuşma biçimi veya insanları ziyaret şeklinin önemli olduğuna inanır. Hepsi psikolog olmalı bunların.
18. Geleneksel pazarlama yalnızca pazarlama tanıtımı ile satış yapabileceğine inanır. Oysa gerilla pazarlama satıştan önce rıza almaya önem verir. Önemli olan insanlara çok fazla pazarlama malzemesi göndermek değil, bu malzemeleri göndermek için insanların rızasını almaktır. Satışa değil rızaya odaklanmak önemlidir. Bu durumda sizin malınızı almak isteyenler ihtiyaçları olduğunda ellerini kaldırırıp sizi çağırırlar. Bunun ismi “permission marketing”. Şimdi ben patlıcan oturtmaya kuzu tandır desem olur mu ? Mevcut yöntemlerin adını niye değiştirmeye çalışıyorsunuz !
19. Geleneksel pazarlama monologtur, gerilla pazarlama ise diyalogtur. Gerilla her zaman bir sen söyle bir ben söyleyeyim der. Anlayışlı ve cana yakın iş yapma biçimini ben buldum.
Evet, işte en sonunda “gerilla pazarlama” konusunun en çok neye benzediğini ben buldum, …
20. Geleneksel pazarlama büyük grupları hedef alır. Gerilla ise küçük grupları ve kişileri hedefler. Geçelim bunları, zaten son madde.
Gerilla pazarlama konusunun Türkiye şubesi olarak bence Seyyar Tayyar ilk 3′e girer, diğer adayları paylaşırsanız sevinirim.
Not : Gerilla Pazarlama olarak kayıtlara geçmiş olan konuyu Gerilla Stratejisi ile karıştırmamanızı öneririm.
Her firma bir veya birden fazla tedarik zinciri içinde yer alır. Zincirin ister en tepesinde ister en altında olsun her zaman kendisinden beklenenleri yerine getirmek, bunu yaparken içinde bulunduğu zincir için en ekonomik olan yolu izlemeye çalışmak, bu arada da kendisini de sürekli geliştirmek durumunda.
ERP yazılımının üretim yapan bir şirket içinde başarı ile uygulanabilmesi için firma, kendi kendisini besleyen bir düzeni oluşturmalı; sistem kendisini iyileştirebilecek ve başlamak için mutlaka “mükemmel” noktada olunması gerekmemelidir (bazen firmalar bütün işlerini bitirdikten sonra ERP Projesine başlayacaklarını söyler … )
Kurumsal Kaynak Planlaması olarak dilimize geçmiş olan ERP sistemleri, işletmelerin bütün operasyon alanını entegre etmeye, bütün işlemleri tek veri tabanı üzerinde yürütmeye talip sistemlerdir. Üretim yapan bir şirket için “üretim ve stok planlaması” herhalde en öncelikli konudur. ERP düzeni kurmamış bir firma bu işi kurumsal olarak çözmüş olabilir mi ? Firma bu işi hallettikten sonra ERP konusuna geçecek ise sonu gelmeyecek bir söylemin içinde zaman kaybedecektir.
Peki ERP sistemi kullanarak “üretim ve stok alanında” neyi hedefliyoruz ?
“Firmamızın malzeme, kapasite, zaman, para gibi kaynaklarını yönetmek, neyin, nerede, niçin, ne zaman olması gerektiğini bilmek istiyoruz.”
Bunu niçin istiyoruz ? (Ne saçma bir soru diye düşünmeyin lütfen, saçma soru yoktur saçma cevaplar vardır, bu sorunun cevabı bizim problemimizi – var ise elbette – ve ne olunca tatmin olacağımızı belirleyecek)
Çünkü çalışırken ve üretirken bu kaynakların bazılarından kayıplar oluşuyor, bazıları zamanında olmaları gereken yerde olmadıkları için işlerimiz aksıyor. Kayıplarımızı fiyatlarımıza yansıtıyor ve pahalı bir tedarikçi durumuna düşüyoruz, geç teslim ediyor ve başkalarının da işini aksatıyoruz, biz onları aksatınca onlar da ödemeleri aksatıyor, bu seferde tedarikçilerimiz bizden şikayetçi oluyorlar …
Sonuçta, içinde bulunduğumuz tedarik zincirinin kuvvetli bir üyesi olacağımıza diğerlerinin şikayetçi olduğu bir firma haline geliyoruz. Bu durumdan şimdi ve sonsuza kadar kurtulmak istiyoruz.
İşte ERP sistemleri bize bunu sağlamayı vaat ediyor, elbette her zaman olduğu gibi herşey bize bağlı … Biz yaparsak olacak, yapmazsak olmayacak.
ERP projesinin yoldan çıkmaması için izlenmesi gerekiyor, peki ama neyi izleyeceksiniz ?
Size aşağıda 12 performans kriteri / kontrol noktasını listeleyeceğim, bu 12 performans parametresini değerlendirmeyen hiç bir firmanın ERP uygulamasından başarılı olarak çıkamayacağını düşünüyorum (hepsi bu kadar değil elbette, bunlar daha çok üretim ve stok alanını ilgilendirenler)
ERP projeleri hakkında iyi veya kötü şeyler duymuş olabilirsiniz. Ne duymuş olursanız olun her örnek kendi içinde değerlendirilmelidir. Firmanın öncelikleri, proje ekibinin formasyonu, seçilmiş olan yazılım, veri modellemesi … Bir çok faktör sonucu etkiler. Bu sebeple birinin başarısı veya başarısızlığı sizin çok önemli olmamalı, çünkü genel olarak başarılı olabileceğiniz bir konudur ERP.
ERP projelerinde “Performans Kriterleri” oluşturup izlemek ana noktaları her zaman göz önünde bulundurmanızı sağlayacaktır. Bu noktaları kaybettiğiniz zaman ERP projenizin yolunu da kaybedersiniz, yıllar geçer, projeyi başlatanlar başka görevlere atanır, projeniz giderek bilgi işlem odaklı bir hale gelir ve oradan da bir süre sonra teknolojik yetersizlikten dolayı kapı dışarı edilir …
Bu süreci yaşamamak için ERP çalışmasını aktif olarak izlemeli ve değerlendirmelisiniz. 12 Performans Kriteriniz
1. İş Planı
2. Satış Planı
3. Üretim Planı
4. Ana İmalat Planı
5. Malzeme Planı
6. Kapasite Planı
7. Ürün Ağacı
8. Stok Yönetimi
9. Üretim Rotası
10. Satınalma Planı
11. İmalat Alanı Yönetimi
12. İş Takvimi ve Genel Performans
Bu tür kriterler proje başlamadan önce proje ekibi tarafından izlenmeye başlamalıdır. Örneğin Stok Kayıt Doğruluğu proje başlamadan önce (ilk hali) ölçülmelidir ki ilerleme anlaşılabilsin. Diğer yandan kriterleri oluşturmak projenizin alt detaylarının da ne olabileceğini yönlendirecektir.
Şimdi bu 12 maddenin detay ölçeklerini tartışmaya başlayabilirsiniz …
Not : Bu yazının konusu kurumsallaşmak isteyen sanayi şirketlerini ilgilendirmektedir.
Kurumsal olmak nedir ?
Aşağıda okuyacağınız cümlelerin geçerli olduğu bir şirket için kurumsal ifadesi kullanılabilir mi ?
Firmanın normal işleyişi için özel insanların orada olup her an kişisel kararlar vermesi gerekiyor, onu uzaktan denetleyebilmek veya izleyebilmek uzak bir hayal gibi görünüyor.
İş yükü dağılımı dengeli değil, bazı kişiler çok yoğun bazı kişiler ise yapacak iş bulamıyor, iş sahipleri işin başından ayrıldıkları her an endişe duyuyor, kendilerine gelen her rapora şüphe ile bakıyor, hiyerarşik seviyenin en altında olanlar ile doğrulama yapıyorlar.
Ortalıkta çok sayıda tercih, parametre, fikir, karar varmış gibi görünüyor, firma yöneticileri kendilerinin çok özgün ve bir başkasına benzemeyen işleyişe sahip olduğunu düşünüyor.
Şirketlerin operasyon ve yönetim alanlarında işleyişlerini yalınlaştırmaları hem maliyet azaltma hem de daha kolay ve hızlı yönetebilmek için önemli, çünkü süreçleriniz ne kadar kısa ise o kadar çabuk ve masrafsız gerçekleşir.
İşte barkod kullanımı şirketin operasyon alanında hızlı, yalın ve ama?ların olamayacağı bir işleyişin kurulmasını kolaylaştırdığı için kurumsallaşma çalışmanızı da destekleyecektir.
Bakın nasıl ?
Barkod Sistemi doğası gereği daha az bilgi, daha az yorum ile hareket eder.
Sistem için ya vardır ya da yoktur.
Halbuki klasik bilgisayar yazılımlarında çok daha fazla opsiyon, tercih, erteleme ve ?ama? olabilir. İşte bu “ama” ile başlayan ve iş akışınızı ya da yazılımınızın ne “aslında” ne yapması gerektiğini söyleyen cümleler sizi karışık ve giderek anlatanların bile anlamayacağı bir kurgunun içine çeker. Barkod ise olayı basitleştirir. Zaten karmaşık olmak değil basit olmak zordur.
İşte bu özelliği sayesinde Barkod Otomasyonu, iş akışınızda bulunan kırışıklıkları, kurumsallaşma önünde bulunan ?operasyonel? engelleri tıpkı bir ütü gibi düzeltir.
Çünkü sistemi çalıştırabilmeniz için bazı şeyleri yapmanız gerekir :
1. Bir işin nasıl yapılacağı net tanımlanır, yorum yapma ihtiyacı azalır.
2. Bir önceki aşama tamamlanmaz ise akış kendiliğinden durur, kural zinciri engel veya problemi görünür hale getirir, gidermek sizin işinizdir.
3. İşlemler zorunlu olarak küçük parçalara bölünür ve sadeleşir.
4. Yeni katılan kişiler hızlı uyum sağlamak zorundadır aksi halde sistem durur.
5. Operasyonel mükemmellik çalışması yapmaya zorlanırsınız, yapılan iş mantıksız ise bu çok belirgin hale gelir.
Barkod Otomasyonunuzu kurarken iş süreçlerinizi de yeniden gözden geçirirseniz bir taşla iki kuş vurmuş olabilirsiniz.
Bu ölçek malzeme gruplarına göre ayrı ayrı tasarlanabilir, daha az önemli parçalar için günlük ölçek yerine haftalık veya aylık dönemler kullanılabilir.
Satınalma Plan Performansı = (Teslim Tarihi Bugün Olanlar ve Teslim Alınanlar) / (Bugün Teslim Alınması Gerekenler)
Malzeme Planı Performansı
Satınalma bölümünün faaliyetleri firmanın satış ve üretim planına uyumlu olmalıdır.
Malzeme Planı Performansı = (Teslim Tarihi Plana Göre Gerçekleşmiş Siparişler) / (Bütün Siparişler)
Onaylı Tedarikçi ve Malzemelerin Toplama Göre Oranı
Onaylı Tedarikçi / Toplam Tedarikçi, Onaylı Malzeme / Toplam Malzeme oranlarının zaman ekseni üzerinde artış gösteriyor olması.
Tedarikçi Sayısının Azaltılması
Toplam tedarikçi sayısının azaltılması diğer bir hedeftir, üçer aylık aralar ile ölçülebilir.
Kusurlu Malzemede Azalış
Kusurlu malzeme mikterı azalmalıdır. Bu ölçek bin veya milyon cinsinden ifade edilebilir.
Kusurlu Malzeme Performansı = (Kusurlu Malzeme Sayısı) / (Toplam Malzeme Sayısı)
Kontrola Girmeden Kullanılan Malzeme Oranı
Hiçbir kontrola uğramadan kullanılan malzeme miktarı arttırılmalıdır.
Kontrola Girmeyen Malzeme / Toplam Malzeme www.cengizpak.com.tr
Yapmakta olduğunuz işten sıkıldınız ve kurtulmak mı istiyorsunuz ? İki yolunuz var.
1. İşi daha kötü yapmak. Bu yöntemi izlerseniz sizin işten kurtulacağınız kesin ancak bir riski var, o da sizden kurtulmaları. Örneğin yukarıdaki hanım torbayı zaman zaman sağa sola çekse işini iyi yapmamış olacak, yapmadığı da hemen belli olacak.
2. İşi daha iyi yapmak. Bu yöntemin sonucunda umarım takdir görür ve ilerlersiniz, aksi takdirde aynı zaman biriminde daha fazla iş yapmış olursunuz, zaten yeni filler de yoldaymış.
İşte size bir liste. Bunu uygulayın diye yayınlamıyorum, bir gün birisine lazım olur diye yayınlıyorum, elbet bir gün sırası gelir.
Bu tür listeler okunduğunda “yeni bir şey yok, ben bunları biliyorum” diye düşünmeyen var mı acaba ?
Aslında iş hayatı ne kadar basit ve kolay anlaşılabilen bir şey ancak uygulamalar biraz zorlayıcı olabiliyor. Örneğin 1 numaralı madde “Kesintisiz tedarik”. Diyelim ki “bu sabah gelmesi gerekenler gelmedi ve üretim planı değişmek zorunda kaldı” … Ne olacak şimdi ?
Biraz tedarikçiye söyleneceğiz, biraz planlama bölümüne “niye tedbirsizsin” diyeceğiz (geçen hafta da stokları azalt denmişti) ve gün geçip gidecek. İşte size 1 numaralı kuralın ihlal mekanizması.
Diğerlerinin de niçin olmayacağını siz kendiniz açıklayabilirsiniz, ancak liste bir kenarda dursun. Belki bir gün şirketiniz toplanıp gerçekten listeyi okur ve bu listede yer alan işlerin sadece bir kişinin veya bölümün değil, şirketin iş planında nerelere bağlandığını analiz eder.
Bu türden uygulanabilmesi imkansız görev listeleri ne işe yarar bilmem ama görevlendirilen için çok tehlikeli olacağı bugünden belli. İşte listemiz :
1. Kesintisiz tedarik sağlamak.
2. Envanter yatırımını (miktarını) ve kayıpları ez az seviyede tutmak.
3. Her türlü malzeme için en iyi satıcıyı bulmak, yaratmak ve onun daha iyi olması için yardımcı olmak.
4. Satınalınan malzemelerin standartlarını oluşturmaya yardımcı olmak
5. Malzeme ve servisleri en iyi fiyata almak (en ucuz olmayabilir).
6. Yüksek kaliteyi garanti etmek.
7. Rekabet avantajı yaratmak.
Size bonus (eski dilde hediye veya ikramiye) olarak “6 numaralı maddenin” niçin olmayacağını da açıklayayım.
Şimdi en kaliteli ürün en pahalı olabilir, üretim onu istemeyebilir, planlama bir fark görmüyor olabilir, satış biraz daha ucuz yapabilseydik çok satardık diyor olabilir. Yüksek kalite bir daha tanımlanır, “pazarın zorladığı satış fiyatı” çerçevesinde olabilecek en yüksek kalite olarak beyinlere nakşolur (işlenir).
Bir tur daha malzeme ve operasyonlardan tasarruf sağlanmaya çalışılır … fakat bu oyunda satınalma yalnız değil ki ! İşin içinde finans, satış, üretim, planlama, müşteriler … herkes var.
İşte bu yüzden görev listeleri tek bir kişi için değil, bir süreç için geçerli oluyor.
Şirketlerin iş yapma kurgularında bulunan açıklar gene işletme içindeki tecrübeli, özel insanlar tarafından kapatılmaya çalışılır. Sonuçta ortaya, kuralları belli gibi görünen, hatta bazı şirketlerin sunumlarını seyrettiğinizde ?ne mükemmel düşünülmüş, niçin biz böyle yapamıyoruz? diye düşündüren ancak kurgu takıldığında sizin bilmediğiniz (göremeyeceğiniz) özel insanlar tarafından tekrar itilerek çalıştırılan, zamanla kendine özgü tedbirlerin geliştirildiği bir başka yöntem doğar. Bazı şirketler buna ?bizim sistemimiz? derler.
?Bizim Sistem? ile çalışan şirketlerde işler yolunda gittiği sürece yönetici veya çalışanlar ?biz ne yapıyoruz? diye sorgulamazlar, zaten kim probleme bulaşmak ister ki !. Ancak işlerin bu tür şirketlerde yolunda gitmesi için 2 özellikten en az 1?inin o şirkette bulunması gerekir.
1. İşler beklenmedik şekilde geliştiğinde tecrübeli, özel insanların müdahale ederek şahsi gayretleri ile problemi çözebiliyor olması. Bu tür insanlara ?kaleci? diyebiliriz, takımın yaptığı hata gol olmak üzere iken artık her şey onlara bağlıdır.
Şirketinizde böyle bir kaleci var ise sisteminizin mükemmel olması şaşırtıcı olmaz.
2. Sistemin içinde ?yastıklar? oluşmuş veya oluşturulmuştur. Siz yere düşeceğinizi düşünüp o özel anı beklerken bir de bakarsınız ki düştüğünüz yer yumuşacık. Sevindirici elbette ama bedeli var.
Literatüre meraklı olanlar için bu olaya ?Buffer Law – Tampon Kanunu? dendiğini söyleyebiliriz. Bu kanuna göre herhangi sistem içindeki (şirketiniz de bir sistemdir) uyumsuzluk ve problemlerin canınızı yakmaması için tamponlanması gerekir, tıpkı arabalarda bulunan ?hava yastığı? gibi.
Şirketinizin çalışma kurgusu içinde bulunan boşluklar mutlaka tamponlanmıştır aksi halde çok canınız yanardı…
Böyle bir ortamda aşağıdakilerin biri veya hepsi aynı anda oluyor olabilir;
İmalatın başında bulunan kişi satıştan gelen teslim tarihine uyulamaz ise çok önemli şeylerin olmayacağını düşünür. Çünkü ona göre satış bölümü zaten asıl teslim tarihinden daha önceki bir tarihte malı istemektedir (böylece satış tedbir almış olur?. boşluk-1),
Satınalma, kendisine gelen malzeme ihtiyacına şüphe ile bakıp, ihtiyaç duyulan tarihlerin ve miktarların büyük bir tolerans taşıdığına inanabilir, imalat planlamanın kendine göre tedbir aldığına inanır? boşluk-2,
Finans, satışın kendisine söylediği tahsilat ve satış planına tam olarak inanmadığı için önceden tedbirlerini alır (boşluk – 3), bazı kaynakları kısar veya yok eder. Satış ise finansın gizli kaynaklara sahip olduğuna inandığı için kağıt üzerinde imkansız planları devreye sokar ve bu işler böyle devam eder.
Bu fasit daireden çıkış yolu ayakları yere basan, performans kuralları belli olan bir çalışma düzenini kurmaktır. Bir ERP sistemi size yardımcı olabilir.
PMI-TR (Project Management Institute ? Türkiye) organizasyonu ve Microsoft sponsorluğunda gerçekleştirilecek aktiviteye konuşmacı olarak katılıyorum. Konuşma konum ?Yenilik nasıl yaygınlaşır? Yeni bir fikir, yeni bir ürün nasıl daha büyük kitlelere ulaşır??.
Bu aktiviteye katılmak isteyenler 30 TL ödeyerek bunu gerçekleştirebilirler (PMI TR Chapter üyeleri ücretsiz katilabilecektir. Etkinlik 2 PDU değerindedir ), bilgiler aşağıda.
Bu konuşmanın ana ekseni “pazarlama” , bakalım çoğunluğu teknik kökten gelen dinleyiciler ile pazarlamaya teknik bir bakış açısı bulabilecekmiyiz …
Aktivite Microsoft binasında 24 Aralık 2013 Salı günü gerçekleşecek.
PMI-TR grubu ile ilk kez Ocak 2013 tarihinde buluşmuştum (ERP Proje Yöneticiliği konusu ile …), böylece yılın ilk toplantısı ile son toplantısında bir arada olmuş olacağım. Göstermiş oldukları ilgiden dolayı kendilerine teşekkür ederim.
Konuşma Konusu Hakkında :
Yenilik nasıl yaygınlaşır, yeni bir fikir, yeni bir ürün nasıl daha büyük kitlelere ulaşır ?
Her yeni ürün yaygınlaşmaz, çoğu biz onları duymadan pazardan çekilir, yok olur. Bunun sebebi yolun üzerinde bulunan çukuru geçememeleridir. Peki çukur nerede ve nasıl aşılabilir ?
Teknolojik ürünlerin, önceden rastlanmamış fikirlerin veya o ürüne çok uzak duran topluluklarda yaygınlaşmanın adımlarını, algoritmanın adımlarını örnekleri ile izleyeceksiniz.
.
Bu konu kimler için ilginç :
.
- İş kurmak isteyen, yeni bir konuda girişimde bulunmak isteyenler - Teknik alanlarda yöneticilik yapanlar
- İç girişimciler, şirketlerinde yeniliklerin öncülüğünü yapmak isteyenler
- Pazarlama ve stratejik planlama konularında çalışanlar
. Program – 24 Aralık 2013:
18:00 ? 18:40 Kayıt / Networking 18:45 ? 19:45 Cengiz Pak – Yönetim ve Stratejik Planlama Danışmanı- Konu başlığı: Yenilik nasıl yaygınlaşır? Yeni bir fikir, yeni bir ürün nasıl daha büyük kitlelere ulaşır? 19:45 ? 20:00 Sorular, Cevaplar 20:00 ? 20:15 2013, 2014 YK’ların tanıştırılması, temenni ve dilekler 20:15 ? 21:45 Yeni Yıla Merhaba Kokteyli 21:45 ? 22:00 Kapanış / Resepsiyon
Konumuz berberler. Bir berber nasıl diğerlerini oyunun dışında bırakır, bunun için neler yapabilir.
Çevremize baktığımızda berberler önce kadın ve erkek olarak ikiye ayrılır, daha sonra da fiyat, kapsam, salon özellikleri gibi faktörlere göre sıralanırlar.
Bizim “Çabuk Berber” kısa bekleme süresi ve kısa süre içinde saç kesimine odaklanmış. Amaç müşterinin dükkana yaklaşırken boş-dolu olduğunu anlayabilmesi, bakar bakmaz kaç dakika bekleyeceğini hesaplayabilmesi ve hızlı bir servis ile saçının kesilmesi.
Berberimiz servis süresini kısaltınca doğal olarak koltuk başına müşteri sayısını arttırmış oluyor (700 adet / ay noktasına ulaşmış, traş olduğunuz berbere deyin ki bir berber koltuk başına ayda 700 müşteri alıyormuş, 30 gün çalışsa günde en az 25 eder, duyduğuna inanmayacak). Kendisini diğer berberlerden ayırabilmek için şunları yapmış
- Rezervasyon almıyor, rakipleri rezervasyonlu çalışabiliyor
- Fiyat rakiplerine göre düşük
- Ekstra servisleri yok, diğerleri kadar çok şey yapmıyor, bu konuda rakipleri daha iyi
- Çok fazla saç kesim modeli yok, bu konuda rakipleri daha iyi
- Hijyen konusunda daha iyi ve titiz
- Bekleme süresi çok kısa, o veya maksimum 15 dakika, dükkanın önünde bulunan ışıklı pano kaç dakika bekleyeceğinizi gösteriyor
- Saç kesme süresi 10 dakika, rakiplerine göre çok kısa, yıkama süresi ve kurutma süresi yok. Bunun için hava ile kesilen saçları emen bir sistem geliştirmiş. Diğer yandan berber bir iş istasyonu şeklinde tasarlanmış bir hücre içinde çalışıyor, tek işi saç kesmek.
- Su ile değil hava ile yıkama yapıyor, rakiplerinde yok
İşte size hepimizin bildiği, bir yıl içinde defalarca kullandığı bir hizmete farklı bir bakış şekli. Strateji haritası sadece çok büyük şirketlerin ilgilenebilecekleri gereken bir konu değil gördüğünüz gibi küçük bir işletmeye de faydalı olabiliyor. Bu örneğimizde yer alan berberimiz 1996 yılında bu yola çıkmış, 100′ücü dükkanını 2002′de açmış, bugün 440 civarında dükkanı var … işte sonuç.
(Not : Özgün Fikir “Hava ile Temizleme”, bizim ülkemizde nasıl karşılanır bilemem, hemen gidip bir tane de siz açmayın diye uyarayım istedim)
Berberin stratejisini ve kendinize nasıl uyarlayabileceğinizi incelemek istiyorsanız “Stratejik Harita” ve “Görsel Strateji” hakkında diğer yazılarıma bakmanızı öneririm.
Yalın üretim kapsamı içinde yer alan “hücre tipi üretim” için izlediğim bir videoyu paylaşmak istedim. İzlerken bu makinelerin fonksiyonel yerleşme tercih edilmiş olsaydı fabrikanın nerelerinde olabileceğini de düşünseniz iyi edersiniz.
Hücre tipi üretim konuşulduğu zaman “takt time” konusuda hemen ortaya çıkar (takt time nedir ?). Takt time bir üretim operatörünün arka arkaya 8-10 işlem yapmasına yeterli ise bu örnekte olduğu gibi bir kişi üretim için yeterli olabilir. Seyrederken göreceksiniz, bazı makineler işlerini bitirip bekliyorlar. Bu bir bakış açısına göre “kayıp” gibi gözükebilir ancak elde edilen temponun talep için yeterli olduğu belli ve işletme bu işi 7-8 kişi ile daha hızlı yapmak yerine 1 kişi ile daha yavaş yapmayı seçmiş durumda.
Bu hücrede son operasyon sistemi limitliyor (en uzun süre), dolayısı ile önceki istasyonlarda başka operatörlerin olup olmaması üretimi etkilemiyor çünkü son operasyonunun en uzun olduğu ve boş kalmadığı sürece bu hücrenin üreteceği sayı değişmez, iyi seyirler.
Şimdi bir şirkette yönetici olduğunuzu veya üst yönetime getirildiğinizi düşünün, önünüzde en az 3 yol var :
1. Mevcut durumu sürdürmek, maaşınızı ve priminizi alıp bu durumun sürmesi için dua etmek.
2. Gelecek durumu öngörmek ve mevcut durumdan oraya giden yolun gereklerini yapmak.
3. Yapıyormuş gibi yapmak.
Bol besin kaynağı, zorlamayan şirket üst yönetimi, sizin tüylerinizi kabartan eşlikçiler (kabartmayanları çoktan uzaklaştırdınız) sizi yukarıda gördüğünüz kedi durumuna sokabilir …
Üretim veya Ürün Maliyetinin hesaplanması ile üretim süreçleri ilişkilidir. Şimdi bunları 4 ana üretim tarzı için kısaca inceleyelim.
1. Çok veya tek hammadde / malzeme kullanarak “Tek Ürün” üretilmesi
Bu en klasik süreç, örneğin yemek yapmak, makine yapmak, sucuk yapmak, masa yapmak böyle bir şey. Tek veya çok sayıda malzeme, hammadde, yarı mamul kullanıyorsunuz ve ortaya tek bir şey çıkıyor. Mesela “Makine” yapabilmek için çok sayıda elektronik, mekanik, işlenmiş metal parçalar, boya, civata, motor, kablo gibi binlerce çeşit malzemeyi bir araya getiriyorsunuz ve ortaya “Makine” çıkıyor.
Bu sürecin maliyetlendirilmesi ise kullanılan bütün malzemelerin, yarı mamullerin oluşmuş maliyetlerinin toplanması, harcanan saatlere ait masrafların makinemiz üzerine yüklenmesi ile tamamlanıyor.
2. Yan Ürünün oluştuğu durumda ürün maliyeti nasıl hesaplanmalı ?
Yan Ürün, bir üretim süreci içinde ortaya çıkmak zorunda olan ve bariz bir ekonomik değeri olan nesnelere maliyetlendirme dünyasında verdiğimiz isim.
Örneğin “ayçiçek yağı” elde etmek istediğinizde ayçiçek çekirdeklerini ezer ve “ham yağ” denilen bir sıvı elde edersiniz. Ancak bu süreç içinde bir başka şey daha ortaya çıkar : Küspe. Küspe satılabilen bir nesnedir.
Şimdi soru şu : Ham Yağ dediğimiz sıvının şu anda maliyeti ne ? Küspe’den elde edeceğimiz gelir ayçiçekleri satın aldığımız bedelden düşüldükten sonra mı ham yağ maliyeti hesaplanmalıdır ?
Eğer cevabınız evet ise bu süreç bir öncekinden biraz farklılaşmış oluyor. Çünkü elde ettiğiniz yan ürünün geliri kadar son ürünün maliyeti azalmış oluyor.
3. Tek malzeme veya hammadden çok sayıda ürün üretildiğinde ortaya çıkanların maliyeti nasıl hesaplanır ?
Cümle yukarıda okuduğunuz gibi kurulduğunda oldukça karışık bir şey gibi görünüyor ama değil, kısaca bu üretim sürecine “demontaj” diyebilirsiniz.
Örneğin bir cihazı parçalarına ayırsanız ortaya çıkan parçaların maliyeti nasıl hesaplanacak, hangi değer ile stoklarınıza girecek ? Şimdi bir bilgisayarı dağıtarak – demonte ederek ilerleyelim …
Bilgisayarımızı 500 TL’ye aldık ve parçalarına ayırdık, ortaya 1 Ana Kart, 1 Disk, 1 Metal Kasa, 1 Klavye çıktı. Şimdi bunları stoklarımıza kaydederken yanlarına “kaç TL” yazacağız. ?
Diyelim ki parçaların piyasa fiyatları şöyle olsun :
Ana Kart 250 TL, Disk 200 TL, Metal Kasa 150 TL , Klavye 50 TL … topladığınızda 650 TL oluyor.Bu fiyatları stok değeri olarak kullanamayacağınız ortada çünkü muhasebe kuralları içinde 500 TL verdiğiniz bir şeyi 650 TL olarak stoklarınıza yazamazsınız, biliyorsunuz yoktan var etmek bize mahsus bir şey değil.
Ama 500 TL’yi piayasa fiyatlarını bir dağıtım anahtarı gibi kullanarak dağıtabiliriz, bilgisayarı nasıl demonte etti isek şimdi de maliyetini demonte edeceğiz. Bu durumda >>> Ana Kart = (500) * (250/650) ilişkisini kurmak hatalı olmayacaktır, ayrıca harcanan 500 TL yine 500 TL olarak stoklarımıza girmiş olacaktır.
4. Tek veya çok sayıda malzeme / hammadde kullanarak çok sayıda ürün (yarımamül, malzeme) elde ediliyor ise maliyet nasıl hesaplanır ?
Şimdi inceleyeceğimiz süreç “demontaj” senaryosuna benziyor ancak birden fazla malzeme kullanılabilmesi, binlerce firmada uygulanması ve fiyatın dışında dağıtım anahtarı kullanılmak durumunda kalındığı için ayrı olarak incelemek daha anlaşılır olacak.
Örneğimiz, “kalıp kullanılarak” üretilen farklı parçalar için olacak. Şimdi bir plastik enjeksiyon kalıbı düşünelim ve bu kalıp üzerinde A – B – C isimli üç parçamız olsun (genellikle sağ – sol, üst – alt durumuna rastlanır ancak ben daha açıklayıcı olsun diye 3 farklı ürünün tek kalıp ile basıldığını varsayacağım). Bunlardan A parçası 100 gram, B 50 gram, C ise 40 gram olsun … ve kalıbımızda 1 adet A, 2 adet B, 8 adet C gözü bulunsun. Malzeme olarak da 3 farklı hammadde kullanıyor olalım.
Toplam hammadde maliyeti parçalar üzerine yine demontaj örneğinde olduğu gibi tamamen ve eksiksiz dağıtılmalı ancak bu sefer dağıtım anahtarı biraz daha karışık gibi duruyor.
Sonuçta 1 adet A parçası 100 gram, 2 adet B parçası 100 gram (2*50), 8 adet C parçası ise 320 (8*40) malzeme kullanmış olacak. Parçalarımızın net toplamı 520 gram ancak biz 550 gram malzeme kullanıyoruz ve maliyeti 10 TL olsun. Maliyet dağılımını aşağıdaki gibi yapabilirdik :
A’nın birim maliyeti = (10)*100/520
B’nin birim maliyeti = ((10)*100/520)/2)
C’nin birim maliyeti = ((10)*320/520)/8)
Harcanan işçilik ve dağıtılacak diğer masrafları da bu anahtarlama şekli ile dağıtmak sanırım çok hatalı olmayacaktır.
Berberimiz servis süresini kısaltınca doğal olarak koltuk başına müşteri sayısını arttırmış oluyor (700 adet / ay noktasına ulaşmış, traş olduğunuz berbere deyin ki bir berber koltuk başına ayda 700 müşteri alıyormuş, 30 gün çalışsa günde en az 25 eder, duyduğuna inanmayacak). Kendisini diğer berberlerden ayırabilmek için şunları yapmış
