Önceki yazımızda etkin yönetici veya lider olabilmenin 7 adımlık algoritmasından ve ilk 2 adımından bahsetmiştik, şimdi sıra diğer adımlarında.
Hatırlarsanız algoritmamız aşağıda gördüğünüz 7 adımdan oluşmaktaydı …
1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak
2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.
3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek
4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek
5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak
6. Etkin toplantılar düzenlemek
7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak
Bu yazımıza 3 numaralı madde ile başlayacağız … (İlk yazı için tıklayınız >>>)
3. Kararlarının sorumluluğunu üstlenmeyen lider olamaz
Önce karar nedir, karar vermiş olmanın ne demek olduğuna bir bakalım.
Bir karar ne zaman verilmiş olur ?
Bunun için 4 maddemiz var :
1. Kim uygulayacak veya izleyecek ?
2. Ne zaman yapılacak ?
3. Kararımızdan etkilenecek olanların haberdar edilmesi, anlamaları, onaylamaları veya karşı çıkmamış olmaları.
4. Kararımızdan etkilenmeyecek ancak bilgisi olması gerekenlere haber verilmiş olması.
Şirketlerde verilen bir çok karar bu 4 maddelik liste uygulanmadığı için hayata geçmez veya problemlere sebep olur. Şimdi isterseniz son bir kaç günde verdiğiniz veya sizin de olduğunuz ortamda verilmiş kararları bir düşünün, bakalım bu 4 madde uygulandı mı ?
Yöneticilerin vereceği en zor kararlardan birisi istenen performansı gösteremeyen birisini görevinden almaktır. Yönetici bunu hem şirketine hem de diğer çalışanlara borçludur. İstenen performansı göstermemiş olmak o kişinin suçu olmayabilir ama sonuç bu olmalıdır.
Bu aşamada belki hiç denebilecek kadar az uygulanan bir başka yol izlenebilir; kişiyi önceki başarılı olduğu pozisyona geri çevirmek. Eğer bu yapılır ise o zaman insanlar risk içeren görevlere talip olmaya daha istekli olacaklardır.
Verilen kararların analizi kişisel gelişiminize katkı sağlar, ne umdunuz – ne buldunuz kıyaslaması size hangi konularda iyimser-kötümser veya yönlü düşündüğünüzü gösterir. Bir yönetici kendisinin zayıf olduğu konuları bilmeli ve o tür işleri delege etmelidir. Bütün konularda doğru karar verebilen bir yönetici yoktur.
Şirketlerde sadece üst yönetim veya yöneticiler karar vermez, her kademede kararlar verilir. Dolayısı ile bilgi ile yönetilmesi planlanan şirketlerde karar verecek olan her kademe yeterince donanımlı olmalıdır.
Karar veren kişi sorumluluğu üstlenir, bunun için delege etmiş bile olsa sorumluluk onu delege etmiş olanındır. Delege etmek sadece verilecek kararın daha kaliteli olabilmesi için yine yöneticinin bir kararıdır.
4. İletişim sorumluluğunu üstünüze almalısınız
Eğer aksiyon planınız veya kararlarınız anlaşılmıyor ise bu sizin sorununuz. Etkin yönetici kararlarını açıklar, kendi üstünde ve altında bulunan kişilerin yorumunu almaya istekli olur, onların kendisini anlamasını sağlamaya çalışır.
Şirketlerde aşağıdan yukarıya giden bilgi üzerinde yoğunlaşılır. Ancak etkin yönetici bunun tam tersi yönde gitmesi gereken bilgi için dikkatli ve titiz olmalıdır.
Organizasyonlar bilgi ile ayakta durur. Komut vermek veya talimat yağdırmak ile belli bir yere kadar gidebilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler önlerine büyük miktarda bilgiyi bu konuda uzman olarak gördükleri kişiden bekler, örneğin finansal raporlar veya üretim yöneticisinin dönemsel raporlarını okuyarak netice alabileceklerini düşünürler. Halbuki ihtiyaç duyulan bilgi çok daha azdır, yapılması gereken yönetim için gereken kadar bilgiye hızlı erişebilmenin yolunu bulmaktır.
5. Sadece problemlere odaklanıyor olmanız artık yeterli değil, hem onları öngörebilmeli hem de fırsatlara odaklanabilmelisiniz
Liderler veya etkin yöneticiler problemlere değil fırsatlara odaklanır. Elbette problemleri yok sayamazsınız, onları çözmek gereklidir ancak sadece fırsatları değerlendirenler ilerler. Problemleri çözüyor olmak olduğunuz yeri korumak için gereklidir, çoğu kez ileri götürmez.
Dolayısı ile değişim gözlenmeli, nasıl faydalanılabileceği hakkında uyanık olunmalıdır. Neyse ki değişimi algılayabilmeniz için göstergeler vardır :
Değişimin 7 göstergesi
1. Sizin veya rakibinizin beklenmedik başarısı veya başarısızlığı
2. Olan ile olabilecek olan arasında büyük fark. Örneğin 19′uncu yüzyılda kağıt endüstrisi ağacın %10′unu ürüne çeviriyor % 90′ı atılıyordu, daha sonra bu kısmın kullanımı öğrenildi.
3. Bizi etkileyebilecek bir ürün, proses veya hizmetin dramatik değişimi, inovasyon.
4. Endüstrimizin veya pazarın yapısında büyük değişim. Önemli bir tedarikçinin girmesi, çıkması, büyük bir müşterinin oluşması veya kaybolması, kanunların değişmesi, standartların dramatik olarak değişmesi …
5. Demografik özelliklerde değişim.
6. Toplumsal değerlerin, ruh halinin ve temel beklentilerin değişmesi.
7. Bilinmeyenin öğrenilmesi veya yeni teknolojinin ortaya çıkması.
Yönetici problemlerin fırsatları gölgelemesine izin vermemelidir. Gerçek bir kriz olmadığı sürece yönetim toplantılarınızda önce fırsatları sonra problemleri konuşmaya alışmalısınız.
Görevlendirme veya delege edebilme yetenekleriniz işin bu kısmında önemli rol oynar. Etkin yöneticiler en iyi adamlarını fırsatların üzerine gönderir problemlerin üzerine değil. Japonlar bunun için her altı ayda bir iki liste yapar. Bir tanesi en önemli fırsatları diğeri en etkin insanları gösterir. Sonra en etkin insanları fırsatların ele geçirilmesi için yönlendirirler. Halbuki şirketler çoğu kez en iyi adamlarını problemlerin çözümünde, yangının söndürülmesinde harcar, bunun sebebi şirketin önce problemleri sonra zaman kalırsa fırsatları konuşuyor olmasıdır.
Bu ruh halini teşhis etmek zor değildir örneğin “bana aşağıdan 10 problem getirin”, “bana olmayanları söyle”, “bu adam ne yapıyor, niçin boş oturuyor” sözleri bunun göstergesidir.
Not: Problemlere eğilmemek düşünülemez ancak liderler zamanlarının çoğunu geleceği oluşturmak için harcamalıdır, dolayısı ile problem sayısını azaltmaya ve çözebilecek insanlara delege etmeye alışmalısınız.
6. Verimli toplantı yapabilmeyi öğrenmeli ve başarmalısınız
Yöneticiler toplantılarda çok zaman harcar, bazıları günlerinin yarısını bu şekilde kullanır. İşte bu yüzden her yönetici nasıl etkin toplantı yapabileceğini öğrenmelidir. Çoğu kişi bildiğini zanneder, gerçek hayatta ise çok az kişinin bildiği ve uygulayabildiği bir pratiktir.
Eğer bir yönetici etkin toplantılar yapamıyor ise zamanının en az yarısını boşa harcıyor demektir.
İlk olarak ne türde bir toplantı yapılacağına karar verilmelidir …
Farklı toplantı türlerinin hazırlık süreçleri farklıdır, örneğin :
- Duyuru veya bilgilendirmek için yapılan toplantıların öncesinde konunun hazırlanmış olması, toplantının sonunda da dökümanın son halinin dağıtılması gerekir.
- Birisinin raporunu izlemek için yapılan toplatılarda sadece rapor hakkında konuşulmalıdır, konu asla dağıtılmamalıdır.
- Eğer çok sayıda katılımcı sunum yapacak ise ya hiç tartışma yapılmamalı ya da süre limitlerine uyulması sağlanmalıdır. Eğer soru cevap olacak ise notlar önceden dağıtılmalıdır.
- Üst yönetimi bilgilendirmek için yapılan toplantılarda yöneticiler dinlemeli ve sorularını sorduktan sonra toparlamalıdır. Uzun uzun konuşmaları gereksiz olacaktır.
- Üst yönetimin yanında mecburen katılınmak zorunda olan toplantıların verimli olma şansı pek yoktur. Yöneticiler bu tür toplantıların zamanlamasını en az zarar verecek şekilde planlamış olmalıdır.
Bir toplantının verimli olabilmesi için disiplinli ve hazırlıklı olunmalı, başlangıçta hedeflenen sonuç alındığında ise toplantı bitirilmelidir. Bazı yönetici veya iş sahipleri toplantıları uzun konuşma, sorguya çekme, itham etme gibi amaçlar için kullanır, bu tamamen hatalı bir davranıştır.
İyi takip toplantı kadar önemli ve kritiktir. Toplantıda alınan kararları yapacak olan kişilere anlaşılır olarak aktarmak, yapılıyor olup olmadıklarını izlemek çok önemlidir. Aksi takdirde toplantı için harcanan zaman boşa gitmiş olur.
Bazıları komut vermiş olmayı yeterli görür, “emir demiri keser” diye inanır. Bugünün şirketlerinde sadece komut ile yönetmeye çalışmak, benim dediğimi yap şeklinde davranmak olsa olsa hatalı sonuç yaratır. Çünkü artık şirketler sadece komut ile değil bilgi ile yönetilmek durumunda, diğer türlü çalışanlar komut dışında tepki üretmemeye alışır, hatta kendilerini buna mecbur hisseder, söylenmeden hiç bir şey yapmaz ve yöneticiyi çıldırtacak hatalar oluşur.
7. “Biz” diye düşünüp, biz diye konuşmak
Liderlerin uyguladığı son prensip ise “ben” yerine “biz” şeklinde düşünmek ve konuşmaktır.
Etkin yönetici veya lider sorumluluğun kendisine ait olduğunu, paylaşılmayacağını ve delege edilemeyeceğini bilir. Gerçek yönetici başarısızlığını “suçlayarak” hafifletmeye çalışmaz, elinde bulundurduğu otoritenin kaynağında organizasyonunun ona duyduğu güven olduğunun farkındadır, bunun “genetik” veya “aile bağı” gibi kaynaklara dayanmaması gerektiğini içinde hisseder.
Etkin yönetici kendisinin, ortakların veya çalışanların çıkarını değil şirketin çıkarını korur. Böylece herkesin geleceği için daha doğru ve cesur bir adım atmış olduğuna inanır. Bu şekilde düşünmek ve davranmak “biz” dünyasına girişin biletidir.
Böylece listemizin sonuna geldik. Gördüğünüz gibi imkansız bir senaryo ile karşı karşıya değilsiniz ama ilerleyebilmek de o kadar kolay değil elbette. Ama ağzınızdan çıkanı kulağınızın duymasını sağlayarak başlayabilirsiniz diye düşünüyorum. Bu listeyi yaparken hem Drucker’ın çalışmalarından hem de rekabet stratejileri üzerine kendi yaptığım gözlemlerden faydalandım. Bazılarınız için listeyi tersten uygulamanın çok daha kolay olduğunu düşünüyorum, ne dersiniz ?
Not : Bu yazı 2 bölümlük bir yazının ikinci bölümüdür, ilk bölüm için tıklayınız >>>
Süreç, bir müşteri, pazar veya takip edecek olan işlem için gerekli olanı, bir veya daha fazla girdi kullanarak, belirlenmiş performans kriterleri altında gerçekleştirmek için yapılan, önceden belirlenmiş bir dizi aktivitedir.
