Şirket hayatını basitçe ikiye bölebiliriz, bir tanesi içeriyi çok ilgilendiren operasyon yönetimi (operasyonel mükemmellik, sürekli iyileştirme gibi başlıkların konuşulduğu alan) diğer ise stratejik planlama. İlki işlerin doğru yapılmasını diğeri ise doğru işlerin yapılması şeklinde düşünülebilir.
İster ticaret, ister hizmet ister üretim alanında olun “operasyon yönetimi” gününüzün en önemli saatlerini alan, çoğu kişinin bütün işi olan konudur. Diğer yandan şirketler verimlilik kelimesi ile yine çoğu kez bu alanı hedef alıp süreçleri iyileştirmeye çalışır.
Pazar koşulları değiştikçe eskiden iyi sonuç veren bir yöntemin şimdi iyi sonuç vermeme durumu normal karşılanmalıdır. Geçmişin alışkanlıkları bize bazı yaklaşımları hala daha doğru gibi gösteriyor olabilir ama bu onların doğru olduğu anlamına gelmez. Onyıllarca doğruluğuna inanılmış yöntem veya değerlendirme biçimlerine bir anda siz hatalısınız demek kolay adapte olunan bir şey olmayacağı gibi yeni kuşaklarda öğrenme tembelliği de yaratabilir. Bu olmasın diye “eski-mevcut” dediğim ve halen çoğu yerde geçerli paradigmanın 8 kuralını analiz ederek çeşitli dersler çıkartmanın yararlı olacağını düşünüyorum. Şimdi gelelim bu 8 kurala :
1. Boş duran bir kaynak (iş merkezi, insan …) önemli bir israftır.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın göstergesidir.
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylenir.
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır.
5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).
6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.
7. Akış çoğunlukla fiziksel yerleşime bağlıdır.
8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak karlılığı arttırır.
Şu anda bunların nesi hatalı olabilir ki diyor olabileceğiniz gibi bazılarını hatalı bazılarını ise doğru buluyor olabilirsiniz. Ancak söylemek istediğim işe yeni başlayan “yalın üretimciler” gibi bunların hepsi hatalı, bugüne kadar hayatınızda biriken hataları temizlemeye geldim olmayacak elbette. “Taş yerinde ağır” deyişini unutursak “ummadık taş baş yarar” deyişini bize hatırlatan çıkabilir, dolayısı ile sakin olmak daha iyi sonuç verecektir. Şimdi gelelim bu maddelere … (Bu yazıda ilk 4 tanesi işlenecek)
1. Bir kaynağın boş durması, boş beklemesi ile bunun önemli bir israf olup olmama durumu
“Bir kaynağın boş durması önemli bir israftır” … Bu cümle doğru mu ?
Her zaman doğru mu ? Yoksa bazen mi doğru ? Eğer bazen doğru diyor isek işte o zaman doğru veya yanlış olmasını sağlayan mekanizmayı anlamış olmak gerekir. Eğer her zaman doğru diyenlerden iseniz o zaman hastahanede jeneratörün yedek jeneratörü olmamalı da diyebilir veya yangın söndürme teşkilatı boş zamanlarında park ve bahçeleri sulasa iyi olur diye öneri verebilirsiniz. Ancak tam bahçeleri sularken sizin ihtiyacınız olur ise ne düşünürdünüz acaba ?
Bir fabrikada aynı işi görebilen ama biri çok diğeri az kullanılan makineler, bir ofiste benzer işleri yapabilen kişiler veya yukarıda ki gibi örnekler “üretimi veya verimliliği arttırmak için değil” onu korumak için planlanır. Diğer bir deyim ile boşluk planlıdır.
Boşluğun planlanması üretim planı yaparken yedek saat düşünmek anlamına gelir. Örneğin 8 saatlik mesai içine 7 saatlik plan yapmak ve son saatlere doğru bir aksilik gerçekleşmedi ise ileride duran bazı işleri geri çekerek planın önüne geçmek tecrübeli yöneticilerin çok yaptığı bir şeydir. Niçin 1 saatlik boşluk bırakıyor ? Cevap çok basit, 7 saatlik planı garantilemek için. Herhangi bir aksilik olduğunda onu çözebilmek için zaman harcanması gerekecektir, dolayısı ile bu planlanmalıdır.
Bütün sistemlerde (üretim alanı, hizmet birimi, şirket ofisleri veya şirketin kendisi) az sayıda darboğaz bulunur. Eğer “hayır, biz de her taraf darboğaz” diyor iseniz önce gözlüklerinizi silmenizi ve bu kadar ümitsiz olmamanınızı öneririm. Darboğazların boş kalmaması gerektiği için diğerlerinin buna göre planlanması gerekir, işte burada yapacağınız hata darboğaz olmayanları darboğaz haline getirir.Yapmayın hatayı olmasınlar darboğaz. Cümle biraz devrildi ama siz anladınız herhalde.
O zaman cümleyi biraz değiştirip bir daha düşünelim : Darboğaz olan bir kaynağın boş kalması israf darboğaz olmayan bir kaynağın boş beklemesi ise bir ihtiyaçtır (boşluğun planlanması).
Eğer bu yapılmaz ise ihtiyaç olduğunda darboğaz’a iş, malzeme, konu yetiştirilemez ve darboğaz boş kalır.
Örneğin fabrikanızın ortasında kocaman bir ısıl işlem noktası var ve sizin için bu ünite bir darboğaz. Diğer bir deyim ile oradan geçen ürünlerimizi bekleyen müşterilerimiz var, durunca veya hatalı kullanılınca mutlaka para kaybediyoruz (darboğazın tanımı budur). Diyelim ki bu üniteden önceki operasyonlar aksiliklerden dolayı malzeme yetiştiremiyor ve bazen içinden hiç bir şey çıkmıyor veya yarın satılacak ürün yerine 2 ay sonra satılacak olanı işliyorsunuz veya kalitesi şüpheli malzemelerin buradan geçişine izin veriyorsunuz (önceden elemiyor ve darboğazın vaktini boşa harcıyorsunuz). Kısacası önceki iş merkezlerinde boşluğu planlamadığınız için her aksilik darboğazı vuruyor, işte söylemek isteğim bu.
Eğer yukarıda bulunan paragrafa katılıyor iseniz o zaman bütün duruşların israf olmadığını da katılıyorsunuz demektir.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın her zaman göstergesi midir ?
Verimliliği nasıl ölçüyor ve izliyorsunuz ?
Çalışılan Saat / Toplam Saat, Üretilen / Üretilmesi Gereken veya daha karışık formüller ile … Saatte 1000 adet, tanesini 12 dakikada yapmalıyız, üretim için planlanan zaman gibi ölçeklerimizin yanına gerçekleşen değerleri yerleştirip sonuçta bir şekilde verimlilik katsayıları hesaplanır.
Yaklaşımların çoğu herkesi meşgul tutmak, boşa vakit geçirmemek üzerine olduğu için herkes kendisine ait sayıların peşine düşer. Peki bu ne kadar doğru ?
Doğru mu sorusuna cevap vermeden önce kime göre doğru olmalı diye düşünmeliyiz (bu konuyu “Bir yöneticiyi etkin ve lider yapan 7 adım nedir” isimli 2 bölümlük yazıda da işlemiştim), amaç bir bölüm yöneticisi, genel müdür hatta patron için değil “şirket için” doğrunun ne olduğuna karar verebilmek olmalıdır.
Sadece fazla üretim hedeflendiğinde gerekmeyenler üretilerek malzeme ve zaman boşa kullanılır. İnsanlar meşgul görünsün, birim maliyet azalsın veya hedef tutsun diye garip kararlar verilir. Bundan yıllar önce staj yaptığım bir tesiste ay sonlarında sipariş yokken ağırlığı en fazla parçalar üretilmeye başlanırdı çünkü fabrikanın performansı işlenen malzemenin ağırlığına orantılıydı. Yok artık ! demeden önce kendi stoklarınızın yaşına ve el değmeden bekleme sürelerine bakmanızı öneririm.
Örneğin ardışık iki operasyonunuz var. İlki çok hızlı ve aylık doluluk oranı % 30, ikincisi ise daha yavaş ve doluluk oranı % 60 olsun. İlkinin hızlandırılması size para kazandırır mı ? İkincisinin hızlandırılması için ne zaman para veya zaman harcamalısınız ?
Verimlilik değerlerinin en önemli olduğu yer darboğaz iş merkezleridir (darboğaz her zaman bir iş merkezi olmayabilir, bazen bir prosedür, bazen bir insan bazen pazarın kendisi olabilir), sadece orada kaybedilenler kazancınızı etkileyecektir. Diğerleri darboğazı boş bırakmadığı sürece kazancınızı etkilemez (belki maliyetinizi etkileyebilir).
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylendiği gibi kabul etmeliyiz !
İki adet teslim süresi vardır. Bir tanesi bizim müşteriye söylediğimiz diğeri tedarikçinin bize söylediği. Bunlar bizim dışımızda, bize söylenen ve bizim uymak zorunda olduğumuz değerler midir ?
Üretim bölümümüz bu ürün 3 hafta içinde çıkar derken hangi koşullar altında bunu söylemekte veya bir tedarikçimiz en az 1000 Kg almalısın ve ben 2 hafta içinde gönderebilirim bilgisini bize geçerken neyi hesaplamaktadır ? Aslında tedarikçinizi anlamak için önce kendinizi anlamalısınız, bu sayede ona ne söylemeniz veya nasıl anlaşmanız gerektiğini keşfetmiş olursunuz.
Bir üretim yetkilisine “şunu hangi sürede teslim edebilirsin” diye sorduğunuzda “duruma göre değişir, 1 gün veya 3 hafta olabilir” gibi bir cevap alabilirsiniz. Kısacası diyor ki : Eğer istersem 1 günde çıkartabilirim, istemiyorsam veya çok meşgul isek 3 hafta içinde sürünerek kendi kendine çıkar … İsterseniz daha teknik ifade edelim “itersem çıkar”, diğer bir deyimle “push – itme” sisteminin iş yapma tarzını kullanarak önünde bulunan bütün işlerin önüne alabilirim, bu sayede bitmiş olur.
Bir üretim tesisinin ortalama teslim süresi (İçeride, üretim alanında bulunan stok) / (Ürün olarak kapıdan çıkan günlük miktar) formülü ile hesaplanabilir. Sorulması gereken soru ise içeride bulunan stok çıktığı zaman hemen satılacak mı yoksa bekleyecek mi ?
Tesis içinde bulunan stok arttıkça (sırada bekleyen iş emirleri, tezgahların iş kuyrukları olarak da düşünebilirsiniz) teslim süresi uzar, yönetimi ve sıralaması zorlaşır. İçeriye giren her yeni iş sırada boş ve işlem yapılmadan bekler, belki toplam işlem süresi 10 saat olan bir iş 15 gün içeride sürüklendikten sonra güneşi görür, 10 saatin dışında kalan süre beklemek ile geçer, yer kaplar, bozulma riski vardır, kayıtları takip etmeniz gerekir, taşınır ve depolanır vesaire vesaire …
Anahtar aksiyon bu sıraları kısaltmaktır. Eğer yöneticiler kimse boş kalmasın diye iş emri yayınlamaz, gerekenden fazla yapmak için maliyet muhasebesini bahana olarak kullanmaz ise sorunun çözümü için önemli bir adım atılmış olur.
Soracağınız soru basit : Şu anda yapılmakta olanlar (mamuller ve yarı mamuller) ne zaman müşteri ile buluşacak ve ben onları şimdi mi yapıyor olmalıyım ?
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır mı ?
Bu sorunun iki cevabı var kısa süre içinde hayır uzun süre içinde belki.
Maliyet muhasebesinin veya teklif maliyeti hesaplayanların yaklaşımı ile set-up süresi azaltıldığında birim ve toplam maliyet azalır. Çünkü bu yaklaşımda harcanan süre azaldığı için ürünün maliyeti de azalmış olmalıdır diye düşünülür.
Diyelim ki bir operatörünüz ve bir iş merkeziniz var ya da bir kişilik iş yapıyorsunuz. Talep zamanınızı doldurmuyor, yarısı boş. Bu durumda set-up kısalsa siz ne kazanmış olursunuz ? Eğer maliyetiniz tamamen değişken olsa idi kazanırdınız ama bugünün işletmelerinde personel masrafı değişken değil nerede ise sabit (kısa dönemler için). Dolayısı ile kapasitesi boş olan bir iş merkezinde set-up azaltılması hiç para kazandırmadığı gibi azaltmak için önemli masraflar yaparsanız kaybettiriyor bile olabilir.
Bu cümleyi set-up azaltmaya gerek yoktur gibi anlamadığınızı umarım. Elbette azaltmak hem rezerv kapasiteyi arttırır hem de işletmeyi daha fazla sipariş alabilmesi için motive eder. Sadece klasik birim maliyet hesaplatma algoritmasının kör noktasını görmeniz için bu anlatımda bulunuyorum.
- Eğer set-up malzeme kaybına sebep oluyor ise mutlaka iyileştirilmelidir.
- Eğer o iş merkezi darboğaz ise mutlaka iyileştirilmelidir.
- Eğer işletme bunu bir öğrenme programı içinde planlıyor ise mutlaka iyileştirmelidir.
Ancak her iyileştirme maliyetinizi azaltmayabilir.
… diğer dört maddeyi bir sonraki yazıda işleyeceğiz…
Bu yazı 2 bölümden oluşuyor, diğer bölüm yaklaşık 1 hafta içinde size gönderilecektir.
i/??ntr?pr??n?r/) is a loanword from French, and is commonly used to describe an individual who organizes and operates a business or businesses, taking on financial risk to do so.
