CengizPak.com.tr

Bu iki resim arasında farklı olanlar ile aynı olanları bulabilirmisiniz.

At arabasından motorlu arabaya geçiş sonrasında doğrusal bir gelişim yaşanıyor. Sistem kendisini iyileştirerek toplumsal işsizlik yaratıyor. Yeni bir zıplama ne zaman olacak acaba !

Son yazımın konusu “Top Yere Çarpınca Hızlanır mı ?” idi, bunun üzerine farklı yorumlar aldım.  Bunların arasından Murat isimli bir üyemiz bu yazının ona “insan bulunduğu noktadan her yöne gidebiliyorsa, kaybolmuştur” sözünü hatırlattığını söylüyordu.

Hani duyunca içinde bir hikmet olduğunu hissettiğimiz sözler vardır, işte bu da onlardan birisi.

Peki 2 tavşanı kovalayan hangisini yakalar ? Konfüçyüs demiş ki : Hiçbirini !

Aslında yakalayıp ne olacak, bırak hayvan özgürce koşsun, yaşasın. Bu açıdan bakınca tavşanların yakalanmamış olması güzel bir şey. Ama insanlar hedef gözeten canlılar, mutlaka yakalayacak ve bir gün iki tavşanı kovalayacağına sadece bir tanesine odaklanacak veya … veya avlanma yöntemini değiştirecek. Nasıl değiştirecek ? İşin bu kısmı yaratıcı fikirlerin, iş bilen kişilerin ve danışmanların dünyası. Ben şimdilik girmeyeceğim.

Her yöne gidebilmek ile iki tavşanı kovalamak aynı şeyler, zaten her yöne gidemiyorsanız tavşanları da kovalayamazsınız ?

Peki kaybolmak ne oluyor ? Aslında bu relatif bir konu bence. Eğer gitmek istediğiniz bir yer yok ise “kaybolamazsınız”, böylece hedefiniz yok ise yaptıklarınızı yargılayabileceğimiz destek noktasıda yok olmuş oluyor.

Örneğin okyanusun ortasındasınız, şimdilik bu okyanus Hint Okyanusu olsun (Japonya’dan ve rüzgarın yönünden ayrı düşmekte fayda var), kısacası Afrika ile Avustralya arasında, yaklaşık 40′ıncı enlemdeyiz. Eğer konuştuğumuz kişilere Avustralya tarafına gideceğimizi söyledi isek (doğuya doğru) ama biz kuzeye gidiyorsak (Hindistana doğru) rotamıza bakanlar “kaybolduğumuzu” düşünebilirler. Ama nereye gideceğinizi söylemez iseniz istediğiniz sayıda tavşanı kovalayabilirsiniz, istediğiniz gibi kaybolabilirsiniz.

Gördüğünüz gibi kaybolmak sizin kendi kendinize yarattığınız bir şey. Gerçi bu söyleme “demagoji” diyenler olabilir ama olsun. Şimdi gelelim “kaybolmak” ile özgürlüğün kardeşliğine. Her yöne gidebilmek özgürlük sayılmaz mı ? Bence sayılabilir, düşünün Avustralya istikametine giderken batıya döndünüz, ne güzel demek ki sizi Avustralyada kimse beklemiyor ve sizin için neresi olduğu fark etmiyor. Eğer beklentilerinizi bunun üzerine kurdunuz ise gerçekten bence hiç mesele yok.

Ancak, iki ay sonra çocuğunuz okula başlayacak, ay sonuna evinizin taksidini ödeyeksiniz, şirketiniz yeni bir arsa almış yeni fabrikanın temeli atılacak, yeni sözleşmeler, yeni müşteriler, mevcutların sizden bekledikleri … Bu liste uzar gider, işte bunlardan dolayı siz herhangi bir yöne gidemezsiniz, belirli bir yöne gideceksiniz … Ve biz de siz bu belirli yöne giderken kendinizi çok kötü hissetmeyin diye sizi motive edeceğiz. Bak diyeceğiz “iki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz”, sen en iyisi bir tavşana odaklan. Öyle her yere gidebilmek yok, hedefin olmalı, rotan olmalı, falan filan …

Bir zamanlar ünlü bir kapasite planlama / iş yerleştirme yazılımı yazmış ve başarı ile satmakta olan birisi “biraz kafasını çalıştıran herkes bu işleri bilgisayar kullanmadan yapabilir” cümlesini daha sonra best seller olan kitabında kullandığı için şirketini kapatmak zorunda kalmıştı (Goldratt – The Goal), çünkü çok sayıda insan bunu denedi.

Şimdi bende size canınız istediği gibi devam edin deyip eğitim, danışmanlık ve yazılım işlerimden olmak istemem. Bu yüzden de yetişmek zorunda olduğunuz bir yer var ise “kaybolmayı düşünmeyin” veya “kaybolmayı erteleyin”, beklentilerinizi azaltmadan çok sayıda tavşanı kovalamayın diye uyarayım. Yoksa tavşanlar kaçar ve sizin elleriniz boş kalır, eğer ellerinizin boş kalması sizi üzecek ise işinize sarılın, hedeflerinizi gözden geçirin ve atacağınız adımları ona uyumlu hale getirin derim.

SWOT Analizi Hakkında

SWOT bu sürecin başlarında yer alması gereken bir çalışma, aksiyon planınızın doğru oluşması için ise şart. Stratejik planlama süreci işinizin anayasasını oluşturmalı. Eğer bu anayasa patron veya üst yönetimin bildiği ama başkalarının pek de bilmediği veya umursamadığı konular ise şirketi yöneticilerin görmek istediği çizgide tutabilmek mümkün olmaz.

Belirsizlik ortamı veya cevabı bulunamayan sorular ortaya çıktığında en iyisi en başa dönüp doğruları hızla yapmaya başlamaktır. Diğer türlü problemler artar ve başa dönebilecek cesaretiniz kalmaz.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 20′nci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Mavi Okyanus’u bulamadığınızda Kırmızı Okyanus içinde uğraşıp durursunuz.

Yan sanayi firmaları, çalıştıkları ana sanayiler tarafından iç işlemlerini “daha etkin, daha hızlı, daha az hata veya daha az kayıp ile” gerçekleştirmeye yönlendirilir, bu hedef için neler yaptıkları sürekli izlenir.

Bu çalışma biçiminin hedefi endüstrinin hız, kalite, maliyet beklentilerine uygun firmalar yaratmaktır.

İzlenen veya yönlendirilen metodlar yan sanayi firmalarını büyük ölçüde daha verimli ve daha dikkatli çalışmaya sevk eder. Bunun sonucunda maliyet azaltımı gerçekleşir ve azalan maliyet tedarik zinciri içinde paylaşılır.

İşin bu kısmı her iki taraf için de pozitif sonuç sağlar. Daha iyi olanların ilerlemesini, daha duyarsız olanların da zincirin dışına itilmesini sağlayan bu sürecin “yan sanayi firmaları için” bence önemli bir eksiği var, o da stratejik planlama …

Aynı yöntemleri, aynı danışmanları, aynı eğitim programlarını, aynı dökümanları paylaşan yan sanayi firmaları giderek birbirine benzeyen şirketler haline gelecektir. Bu farksızlaşma süreci, sonunda bir çok firmanın kendisine ait bir özelliğin kalmaması, içinde bulunulan kurgunun veya müşteri grubunun dışına bakamaz duruma getirmesi ile sonlanacaktır.

Müşterinin uzun süreler boyunca (zaman zaman krizler ile kesintiye uğrayabilir) düzenli sipariş veriyor olması ve düzenli ödemesi elbette iyi bir şey ancak aynı zamanda uyuşturucu bir etkisinin de olduğu inkar edilemez. İşte bu düzenin firmaları stratejik tembelliğe sürüklemesi pek muhtemel.

Peki böyle bir tembellik içine girmemek için ne yapmalı ?

Bence stratejik planlama çalışmalarına daha çok zaman ayrılmalı.

Örneğin şirket periyodik olarak PEST (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Faktör Analizi) ve SWOT (Güçlü – Zayıf – Fırsat – Tehdit) analizini tekrarlamalı.

Bir diğer zihin açıcı çalışmanın ise Mavi Okyanus Stratejik Planlama yöntemi içinde de yer alan “değer yaratma süreci” ve “müşteri evreninin tarifi” gibi egzersizler olduğunu düşünüyorum.

Kendi çalışma hayatımda şirketlerin bu tür aktivitelere zaman ayırdıklarını nadiren gördüm. Etrafımda daha çok “yeni bir şey yapmaya hiç vakti olmayan” şirketler bulunuyor. “Hiç Vakti Olmayan” sendromuna giren insan veya şirket (fark etmez), olayların arkasında kalmaya, kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamayan bir tempoda ilerlemeye ne yazık ki mahkum olacaktır. Nasıl olsa herkes aynı durumda diye teselli bulmak mümkün, zaten arada bir sıyrılıp “yıldız” olanların hayat bulmaları için çoğunluğun “yenilenmeyen” tarafta yer almış olması gerekiyor.

Vizyon ve Misyon cümleleri hem şirketler hem de bireyler için önemlidir. Hedefsiz ve eylem planı olmayan ne bir şirket ne de bir birey hangi adımları atacağını, nerede duracağını, başarılı olup olmadığını anlayamaz. İşte bunun için vizyon ve misyon konusunu anlamak ve uygulamak sadece önemli değil işin esasıdır.

Çoğu kez geçiştirilen ifadeler ile karşımıza çıkar bu tanımlar. İşte bu sunumu her ikisinin de kaliteli ve eylem planına ışık tutan ifadeler olup olmadığını nasıl anlayacağınızı test etmeniz için hazırladım. İçindeki örnekleri puanlayıp seçiminizi yaptıktan sonra şirketinizin cümlelerini de test etmenizi öneririm. Eğer şu anda mevcut değilse bu sunumdan sonra nasıl olmaları gerektiği hakkında bir fikrinizin olacağını umuyorum.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 18?inci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Şirketiniz hangi suda, hangi okyanusta yüzüyor ? Öğrenmek isterseniz aşağıda bulunan soruları samimi olarak cevaplayın, suyun rengini hemen öğrenin.

1. Karşılaştığınız rekabetin arttığını hissediyor musunuz ?

2. Satış ekibiniz satış yapabilmek için her geçen gün daha fazla iskonto yapmak zorunda kaldıklarını sık sık dile getiriyorlar mı ?

3. Kendinizi gösterebilmek için her geçen gün daha fazla reklam yapma zorunda kaldığınızı, yaptığınız reklamların yeterince geri dönüş sağlamadığını düşünüyor musunuz ?

4. Zamanınızı büyüme, innovasyon ve markanızı geliştirmek yerine maliyet düşürme tedbirleri, kalite kontrol ve markanızı yönetme üzerine harcadığınızı düşünüyor musunuz ?

5. Düşük büyüme hızınızın sorumlusu olarak içinde bulunduğunuz pazarı suçluyor musunuz ?

6. Tekrar rekabetçi gücünüzü kazanmak için üretiminizi sizden daha ucuz üretebilecek şirket veya ülkeler listenizin ilk sırasında mı ?

7. Büyümek için çare olarak satınalma veya birleşme yolunu mu görüyorsunuz ?

8. Bir rakibinizin hamlesine karşı yürüteceğiniz aktiviteler için gerekli kaynağı sizi rekabet alanından kurtaracak bir eylem planı için gereken kaynaktan daha mı kolay bulabilirsiniz ?

9. Ürünlerinizin herkes tarafından eşdeğerlerinin satılıyor veya satılabilecek olması sizin için bir endişe kaynağı mı?

10. Önce kendinizin rekabetçi özelliklerini yazın sonra da rakiplerinizin rekabetçi özelliklerini … Her iki liste büyük oranda bir birine benziyor mu?

Kaç tane “Evet” cevabı verdiniz ise suyun rengi kızaracaktır, rakipler ile sert mücadele, az kar, az getiri, büyümenin sınırlarının hissedildiği duruma o kadar yakınsınız, belki de tam ortasındasınız demektir.

Kırmızı ve Mavi Okyanus konusu yeni müşteri evreni denilen bölgenin keşfi ve ele geçirilmesi ile ilgili bir stratejik yaklaşımdan ortaya çıkıyor. Mavi Okyanus yaklaşımı şirketlere tesadüflerin dışında, sistematik, elde edilen sonucun analiz edilebilmesini sağlayan bir yöntemi öneriyor. Mavi Okyanus Stratejik Planlama yaklaşımı şirketlerin yeni bir pazarı bulabilmeleri için doğru soruları nasıl sorabileceklerini, ulaştıkları noktayı nasıl ölçebileceklerini gösterdiği için oldukça önemli bir araç setine sahiptir.

Böylesine anlaşılmaz bir başlık için özür dilerim ancak bence şirketlerin toplantılarında olanlar daha anlaşılmaz.

Şirketlerde de farklı türde kayıplar oluşur. Örneğin “yeni bir fikir” çoğu şirketin içinde farklı departmanlarda, farklı insanlar tarafından ve farklı sebeplerden dolayı engellenir. Olayı bir futbolcunun bir dizi rakip oyuncuyu geçme mücadelesine benzetebilirsiniz … her rakip ufak bir sürtünme yaratsa bile sonunda koşan futbolcunun dengesini kaybedip düşmesi pek muhtemeldir, zaten geçip golünü attığında “büyük futbolcu” olur. Peki yeni bir fikir hiç bir engele takılmadan ilerlemeli mi ? Hayır, ama konu ile ilgili engele takılmalı. Örneğin bir yöneticinin şahsi çıkarları ile çelişmesine kurban olmamalı, işle ilgili bir eleştiri almalı, fikir ilerletilerek daha iyi ve dayanıklı hale getirilmeli.

Sürtünme, hareket eden her şeye enerji kaybettirir, koşan bir kişiye, giden bir arabaya … ve yeni fikirlere …

Bugünlerde çok moda … toplantıya giriyorsunuz herkesin önünde bir bilgisayar, bir yandan ekranı seyrediyorlar bir yandan sizi dinlermiş gibi yapıyorlar … enteresan bir şey bu … ben bu kadar yetenekli olmadığım için toplantılara bilgisayarsız katılıyorum.  Toplantıda belki de şirketin gelecek 10 yılını belirleyecek konulara girilip çıkılıyor diğer yandan da gelip giden e-posta mesajlarına … İşte size doğal bir sürtünme kaynağı, kısacası “konuyu anlamamak”, anlamadığı için fikri ilerletememek, anlamadığı için engel olmak …

Eskiden nasıl yönetiliyordu bu şirketler ?

Yeni fikirler statükonun e-posta mesajları arasında ezilip gidebiliyor, peki her şey olduğu gibi devam ediyor mu ?

Aslında hayır, dışarıdan bakanlar bu değişimi ve güç kaybını görüyorlar ama içeride olanlar durumun farkında değiller, tıpkı yavaş yavaş ısınan suyun içindeki kurbağanın “oh ne güzel, kemiklerim ısındı” diyerek pişmesi gibi bir durumdur bu.

Bir işin doğru yapılması, hızla hedefe ulaşılabilmesi için konsantre olmak gerekir. Eğer aklınızı bir çok işe bölmeye kalkarsanız muhtemelen işlerin hiçbiri tam olmayacaktır. Ne demiş Konfüçyüs  : “İki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz”.

1. Zamanında Başlayın. Uçağa 15 dakika geç gitmiyorsunuz, iş görüşmesine 15 dakika geç kalmıyorsunuz. Bu sayede uçağı kaçırmıyor, işe alınıyorsunuz  sonra da insanları toplantı odasında bekletiyorsunuz … Niçin ?

2. Net Hedefiniz Olmalı. Niçin bu toplantıya katılıyorsunuz ? Sizin bulunmanızı kim istedi ? Toplantı ne zaman bitecek ? Toplantının başarılı geçtiğini nasıl anlayacaksınız ? Toplantıda bu sorulara cevap bulmalısınız.

3. Hazırlık Yapın. Gerekli olabilecek bilgileri, dökümanları önceden hazırlayın. Toplantı nerede yapılacak, siz oraya nasıl ulaşacaksınız ? Vakit kaybetmemek için önceden planlamış olmalısınız.

4. Konsantre Olun. Cep telefonlarınızı susturun, masanın ortasına koyun. Eğer cep telefonunuzu kullanmaya kalkarsınız 10 TL bağış yapın. Toplantıyı kısa tutarsanız toplantı esnasında gelen aramalara çabuk dönebilirsiniz.

5. Görsel Araçlar Kullanın. İnsanlar aldıkları bilginin yarısından fazlasını görerek elde ederler, vücut lisanınız sesinizin tonundan daha önemlidir, sesinizin tonuda ne söylediğinizden daha fazla dikkat çekecektir. Bir şeyi anlatmak istiyorsanız mutlaka görsel elemanlar kullanmalısınız.

6. Problem Çözün. Her şey iyi gidiyor ise niçin toplantı yapılır ki ? Toplantılar bir problemin çözümüne yardımcı olsun diye yapılırsa hem hedefi belli olur, hem de ne zaman biteceği. Çünkü ya problem çözülünce ya da katılanların çözüm yolunu anlamaları üzerine biter.

7. Problemin Olduğu Yerde Toplanın. Mümkün olan her zaman toplantıyı olay yerinde, problem veya konunun kaynaklandığı yerde yapmanızın faydası vardır. Bu sayede olay yerini inceleyebilir (görsellik), olayı daha kolay algılayabilir (konsantrasyon) ve ip uçlarına doğrudan erişebilirsiniz.

8. Zamanında Bitirin. Çünkü bir sonraki toplantıya zamanında yetişmelisiniz.

9. Toplantıların 3 düşmanından sakının

1. Toplantı yapıp tartışmamak
2. Tartışıp karar vermemek
3. Karar verip yapmamak

9+1 . Hiç Toplanmamak. Bu en iyi durumdur

Bu hikayeyi bana bir arkadaşım gönderdi sonra baktım bir çok internet sitesinde de yer alıyor onun için kendi yorumumu katarak yayınlamakta bir problem görmedim. Ancak bir ilk sahibi var ve bana bilgi verirse elbette onunda adını buraya eklemek isterim.

Geleceği düşünerek çalışan insanlar ile bugünün sorunları içinde boğuşan kişiler zamanı farklı kullanır. Gelecekte olacak olanları düşünerek iş yapanlar, bugün çalışacakları 8 saatin bir kısmını (%30-40 olabilir) bundan sonra yaşanacakları yönlendirmek için kullananlardır. Örneğin bir cihaz üretiyorsunuz, bu cihaz hakkında şikayet almamak veya servis bölümünüze fazla iş düşsün istemiyorsanız bugünden, cihazın üretim tasarım veya üretim aşamasında bu beklentiyi çalışmanıza yansıtmalısınız.

“Fırtınada Uyuyabilirmisin” hikayesi bana “Geleneksel Maliyet Bakışı ile maliyetinizi azaltamaz sadece öğrenirsiniz, o da bir kısmını !” isimli yazımı hatırlattı. Şirketler ürün maliyetinin ne olacağına aslında tasarım aşamasında karar verirler, daha sonra ise sadece “maliyet gerçekleşmesi” olur. Kısacası üretim başladıktan sonra yapılabilecek tasarruf veya verimlilik tedbirleri tasarım aşamasında yapılan hataları pek gideremez. Kısacası üretim sürecine girmeden,  fırtına başlamadan önce tedbirler alınmış olmalıdır.

Geleceği planlamak her zaman bir konu, eğitim hayatımızda, iş hayatımızda, ailemizin içinde … İşte hikayemiz :

Fırtınada Uyuyabilirmisin

Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Ama ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vaz geçiyor, burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur diyorlardı.

Nihayet çelimsiz, orta yaşı geçkince bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp ‘çiftlik işlerinden anlar mısın?’ diye sormadan edemedi çiflik sahibi. ‘Sayılır’ dedi adam, ‘fırtına çıktığında uyuyabilirim’ .

Çiftçi bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boşverip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Ta ki o fırtınaya kadar:

Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu: ‘Kalk,kalk! Fırtına çıktı. Herşeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım.’ Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: ‘Boşverin efendim, gidin yatın, işe girerken ben size fırtına çıktığında uyuyabilirim demiştim ya.’

Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu. Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu:  A-aa! Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu. Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı: ‘Fırtına çıktığında uyuyabilirim’

Strateji Haritanızı Nasıl Çizeceksiniz …

Strateji haritanızı çizmeyi deneyince hiç te kolay olmadığını göreceksiniz. Rakiplerinizin neler üzerinde uğraştığını, yapmakta olduğunuz işin rekabet parametrelerini tespit etmeniz ciddi bir çalışmayı gerektirir.

Bir çok yönetici kendi uğraşı alanından yola çıkarak rekabeti tarif eder, örneğin siz bir otelin “yiyecek içecek müdürü iseniz” diğer bir otelin kahvaltısında sunulan yumurta çeşitleri ilginizi çeker, fazlalık veya eksiklik sizin için önem kazanır. Ancak bu bakış yöntemi resmin tümünü göremez, geride oda kalitesi, yatak, temizlik, fiyat, sessizlik … gibi faktörler sırasını beklemektedir.

Bazen de yöneticiler rekabet faktörlerine kendi faydaları cinsinden bakarlar, örneğin web sitesini ziyaret eden kişilerin hakkında bilgi toplayarak onlara daha iyi hizmet vereceğini düşünüp, sistemi yavaş ve sıkıcı hale getirerek ziyaretçi sayısının azalmasına sebep olunabilir.

Bazen de sebebi anlaşılamayan, belki de sadece “farklı görünmek” için adımlar atılır, örneğin bir lokanta “Sarı”, “Yeşil”, “Lacivert” renkli tabaklar, “Siyah” renkli çay fincanları kullanarak farklı bir statüye ulaştığını düşünebilir. Beyaz rengin dışında tabak seçimi yaparak “beyaz olmayan tabak renginin” bir rekabet unsuru olduğunu düşünmek eğer doğru ise elbette ki müşteri onu ödüllendirecektir …

Bu tür yaklaşımlar “büyük resmin” görülebilmesini sağlamaz, bizim daha farklı bir yaklaşıma ihtiyacımız var …

Şimdi stratejik haritanızı çizebilmeniz için 4 adımdan oluşan bir metodoloji üzerinde duracağız, bu sayede “ruh, üzerinde düşünebileceği” bir resim bulmuş olacak.

Görsel bir strateji oluşturmanın 4 adımı

Firmaların, stratejik pozisyonlarını, vizyonlarını, misyonlarını, hedeflerini işe yarar bir şekilde kolay kolay ifade edemedikleri sık rastlanan bir konudur. Çok zorlarsanız “para kazanmak” gibi bir cümleye indirgenebilen vizyon’un misyonu da “yakalanmadan banka soymaktır” herhalde.

Neyse, biz şimdi firmalar “hem büyük resmi görebilsinler” hem de “stratejik pozisyonlarını” belirleyebilsinler diye oldukça görsel bir yöntemi inceleyeceğiz, ismine  “stratejik harita” diyebiliriz.

Bu metod ile bir resim içinde 3 farklı konuyu birleştirmiş olacağız, bunlar :

1.  İçinde bulunduğunuz sektörün rekabet parametreleri, oyuncuların bu parametrelere göre durumu, “yarın” için varsayılan faktörler.

2. Rakiplerinizin stratejik profili nedir, hangi konulara yatırım yapıyorlar.

3. Şirketinizin stratejik profili, rekabete karşı hangi konularda yatırım yapıyorsunuz ve yapacaksınız.

Şimdi 2 ayrı örnek üzerinden gideceğiz bunlardan ilki meşhur “Southwest Airlines” örneği. Aşağıda bulunan strateji haritası bize Southwest Airlines şirketinin kendisini diğer havayolu firmalarına göre değil,  aksine “otobüs firmalarını” hedefleyerek konumlandırmaya çalışmış olduğunu gösteriyor. (Diğer örneğimizi gelecek hafta inceleyeceğiz)

Bu harita üzerinde göreceğiniz gibi sektörün rekabet unsurları yatay eksen üzerinde, düşey eksende ise kim hangi konuda yatırım yapıyor veya öne çıkartmaya çalışıyor olduğunu izleyebilirsiniz. Bir rekabet parametresi için bu grafiğin düşey ekseninde ne kadar yüksekte iseniz o kadar fazla yatırım yapıyor ne kadar aşağıda iseniz o kadar önemsemiyorsunuz demektir. Grafiğimize göre Southwest Airlines “ücretsiz yemek” konusunda fazla bir şey yapmadığını görüyoruz. Grafikte yer alan noktaları birleştirince o firmanın “stratejik profilini” elde etmiş oluyoruz.

Şimdi Southwest Arlines’ın stratejik profilinde bulunan çok önemli 3 özelliğe – Odaklanma, Farklılık Yaratma ve Güçlü Slogan Sahibi Olma – bakalım. Eğer bir profil bunlara sahip değil ise hem sahibinin hem de potansiyel müşterilerinin kafasını karıştırmaktan başka bir işe yaramayacaktır.

Odaklanma : Her  başarılı stratejinin bir odak noktası vardır, bu odak yukarıda gördüğünüz gibi bir harita üzerinde veya firmanın izlediği yoldan anlaşılıyor olması gerekir. Yukarıdaki harita Southwest firmasının 3 faktör üzerine odaklandığını açıkça göstermektedir, bunlar : “Samimi Servis”, “Toplam Ulaşım Hızı” ve “Sefer Sıklığı”‘ şeklindedir. Southwest sadece “iki nokta arasına” yoğunlaşmış ve bu iki nokta arasını kısaltmaya, otobüs seyahatine bir alternatif olmaya çalışmıştır. Bağlantılı seferlere ilgi duymaması bu yüzdendir. Otobüs şirketlerinin sağlamadığı, ancak zorda kalırlar ise sağlayabilecekleri konulara vurgu yapmamakta ama onların en zayıf oldukları “toplam ulaşım hızı” veya “iki nokta arası geçen süre” üzerine gitmiştir. Diğer yandan Southwest’in rakibi olan diğer havayolu şirketleri tercih ettikleri yatırım konularından ötürü Southwest ile fiyat konusunda rekabet yapayacak noktada bulunmaktadırlar.

Farklılık : Rakiplerinizin önüne “onların yaptıklarının daha iyisini yaparak” geçmeye çalıştığınızda söyleminizde farklılık olmaz. Rakibin pozisyonuna reaksiyon olarak geliştirilen bu tür bir stratejinin başarısı için uzun süre ve rakibin hata yapması gerekir.

Örneğin bir havayolu “soğuk yemek” veriyor ise  siz de sıcak olanını vererek onun çok fazla önüne geçemezsiniz. Belki hem soğuk hem sıcak ve hem de kendinize özel bir lezzet keşfedebilirseniz bir şansınız olabilir …

Southwest firmasının çizdiği strateji haritasında rakipleri hemen hemen aynı noktalara yatırım yapmış ve söylemlerini bunların üzerine kurmuş … Daha geniş business-class koltuklar, daha iyi yemekler, bekleme salonunda ikram gibi … Eğer farklı olunacak ise bazı konulara çok önem vermek bazılarına ise hiç önem vermemek gerekiyor (Gönül ister ki hepsinde birden mükemmel olalım, ancak muhtemelen ya paramız yetmeyecek ya da fiyat beklenen değerin üzerine çıkacak). Farklı Olabilmek – Ayrı Düşebilmek için bazen hiç olmayan bir faktör yaratılıyor da olabilir, bazen bu yeni faktör sektörün bütün görünüşünü değiştirebilir. Southwest örneğinde “noktalararası sefer koyma” fikri sektörün “hub-and-spoke, merkez bağlantılı seferler” senaryosuna oldukça terstir.

Bugün de havayolu şirketlerinin çoğu Hub-and-Spoke şeklinde çalışmaktadır, örneğin aşağıda Anadolu Jet firmasının internette bulduğum sefer haritası bunun iyi bir örneğidir (bu haritanın güncel olanına Anadolu Jet’in web sitesinden ulaşmalısınız). Gördüğünüz gibi “Ankara” merkez kabul edilmiş ve bütün seferler Ankara ile diğer şehirlerimiz arasında planlanmıştır, bu ağ yapısına havayolu terminolojisinde hub-and-spoke deniliyor.

Southwest firması ise aşağıda şematik olarak gösterdiğim yolu izlemiştir. Gördüğünüz gibi bu strateji temelden farklı, menüye tatlı koy – çıkar gibi bir şey değil …

Şimdi gelelim iyi bir stratejik profilin 3 numaralı özelliği olan “Güçlü Slogan” konusuna. Eğer stratejiniz yaratıcı, farklı ise onu anlatan slogan da “Güçlü Slogan” olacaktır, eğer kurabildiğiniz slogan cümleleri güçlü değil ise muhtemelen “stratejik profiliniz” sizi başarıya götüremeyecektir (Pazar liderlerinin ve para gücü fazla olanların en doğru sloganı bulmaları gerekmeyebilir ancak rekabet yarışı zamanı çabuk harcar, bir bakmışsınız ki tam arkanızda birisi var ve artık para yetmeyecek …) . Southwest Airlines “Otobüs fiyatına uçağın hızı, ne zaman ihtiyacınız olursa” sloganını kullandığında rakipleri ne diyebilir … koltuk seçenekleri (1 saat idare ederiz), bekleme salonları (niçin bekliyoruz), merkez bağlantısı (niçin doğrudan gitmiyoruz), yüksek fiyat (param cebimde kalsın, gittiğim yerde harcarım) … Gördüğünüz gibi söylenecek pek bir şey yok (aslında tamamen yok değil, ancak ben şu anda diğer havayolları için çalışmıyorum).

İyi ve güçlü bir slogan stratejinizi anlaşılır bir biçimde müşteriye taşımalıdır, aynı zamanda da bu mesajın arkasında durulmalıdır. Örneğin Southwest “otobüs fiyatına uçağın hızı … ” dedikten sonra fiyatı yukarı itmeye yönelik kurnazlıklara sapar ise tüketicinin tepkisi oldukça farklı olabilir. Eğer güçlü bir slogan bulamıyor iseniz aman dikkat, muhtemelen stratejiniz de güçlü değildir, ya “fark bile edilmeyeceksiniz” ya da “rakipleriniz size sert ve kolay bir cevap verecek”.

Strateji haritanızı çizmeniz stratejik planlama sürecini tamamladığınız anlamına gelmez ama yönetimin “büyük resmi görmesi” , konuyu kavraması için iyi bir yöntemdir.

Gelecek hafta bu konuda ikinci bir örnek ile stratejik planlamanın görselleştirmesi için atılabilecek 4 adım üzerinde duracağım. Ne de olsa “ruh, bir resim olmadan düşünemez” …

Şimdi sizde önünüze boş bir kağıt alın ve sektörünüzün rekabet parametrelerini, rakiplerinizin hangi konulara yatırım yaptığını, sizin bunlara karşı ne durumda olduğunuzu çizmeye çalışın.

(Bu yazının ilk kısmı “Ruh, Bir Resim Olmadan Düşünemez” başlığı ile yayınlanmıştır, okumak için tıklayınız …)

Günümüzün şirketleri hedeflerine ulaşabilmek için, şirketin sahip olduğu düşünülen değerleri, vizyonu bir dümen gibi kullanarak çalışanlarını bu belirsizlik ortamında yönlendirmeye çalışmalıdırlar. Fakat şirket gerçekten “o” değerlere sahip midir ! Eğer sahip değil ise dümen komut dinler mi ?

Tekne kullananlar çok iyi bilir, dümen suyun içinde değil ise tekne dümen dinlemez, dalgalar ve rüzgar nereye götürür ise oraya gider. Bir teknenin dümeni iki durumda suyun içinde olmaz ?

1. Dalgalı deniz teknenin arkasını zaman zaman suyun dışında bırakmaktadır.

2. Dümen düşmüştür.

Örneğin duvarlarında “biz müşteriye değer veririz”, “müşteri odaklıyız” gibi afişleri, son derece kibar teknisyenleri olan bir otomobil servisi olsun. Bu servise ne zaman gitseniz arabanız söylendiği saatten çok sonra teslim ediliyor veya her seferinde faturanızda fazlalıklar oluşuyor ise “servisin kendisi için biçtiği değerler” gerçekçi sayılamaz.

Şirket, ifade ettiği değerlere uyumlu bir strateji izlemelidir. Örneğin teknolojik ürünler geliştirerek ilerlemeyi hedefleyen, teknoloji ile müşterilerinin hayatını kolaylaştıracağını söyleyen bir şirket “yol lokantası zinciri” açmaya başlar ise söylediği ile yaptığı tutarlı olmayacaktır.

Çalışanlar, okuduklarına, duyduklarına değil gördüklerine inanırlar. Şirketin hedefleri ve vizyonu şirketin her noktasında örnek alınacak kişiler tarafından benimsenmeli, her karar bu değerler ışığında veriliyor olmalıdır. Aksi halde kılavuz ve karga ilişkisi çalışmaya başlayabilir, tabii önce taraflardan biri diğerini yerinden etmez ise …

Şirketiniz sahip olmak istediği değerleri hayata geçirmek istiyor ise izlemesi gereken yol onları “uygulamaktır”. Bunun da yolu uygulayıcılardan geçer, eğer yönetimden aşağı doğru uygulayıcılar işlerini yapabilirler ise sahip olunmak istediğiniz değerler şirketinizin birer bayrağı olacaktır.

Not : Uygulamak, sadece uygula komutu verilince olmaz.

.
Şirketler yenilikleri hayata geçirmek istediklerinde ilginç bir sürecin içine girerler. Hem yapmak istedikleri vardır hem de yapmak için zamanları olmadığı gibi yapmamak için mantıklı sebepleri. Bu olay tıpkı bir top istiyorum ama köşeli olsun gibi bir şeydir, yani istiyor olmak açısından bir eksiğimiz olmasın ama gerçekleşmesi de imkansız olsa iyi olur !

Bu anlaşılmaz yaklaşımın bir kaç sebebi var, Havuç Diyeti isimli sunumda bu süreci nasıl izleyebileceğinizi anlatmaya çalıştım, sürecin ip uçları, farklı güç merkezlerinin yaklaşım metodlarını bu sunumda bulabilirsiniz ancak hepsi bu kadar değil. Asıl sebepler biraz daha derinde diye düşünüyorum, fikirlerinizi bekliyorum.

?Havuç Diyeti?, bugünün hızlı dünyasında şirketlerde ERP, Yalın Üretim gibi iyileştirme ve yoğun emek isteyen projelerden başarı ile çıkmak isteyenler içindir. Bu sunumu yoğun emek isteyecek herhangi bir çalışmanın öncesinde motivasyon amacı ile de kullanabilirsiniz.

Sunum sesli, dolayısı ile başlatmadan önce bilgisayarınızın sesini açarsanız ne oluyor burada diye de düşünmezsiniz. Sunumu çalıştırabilmek için lütfen aşağıda bulunan resmi tıklayınız, iyi eğlenceler.

Misyon, bir kurumun varlık sebebinin açıklamasıdır.

Kurum, şirket, organizasyon Neyi, Nasıl ve Kimin İçin yapacaktır ? İşte misyon cümlesi bunu ifade eder.

Misyon cümlesi stratejik planlamanın başlangıcında yer alır ve “niçin var olunduğunu” belgeler.

Kurumunuzun misyon ifadesi ortak bir görüşün ifadesidir. Bu noktadan başlayarak alt birimlerin kendi misyon cümlelerinin oluşumunu sağlar. Kurumun misyonu ile alt birimlerin misyonu elbette ki uyumlu olmalıdır ancak bu çoğu kez söylendiği kadar kolay değildir.

Misyon cümlenizde aşağıdaki noktaları dikkate alınız

* Açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

* Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

* Kurumun hizmet sunduğu müşteri kitlesi belirtilir.

* Kurumun hizmet ve ürünleri tanımlanır.

* Kurum hangi ihtiyacı karşılamak üzere var olmuştur ?

* Kurumun uyması gereken yasal zorunluluklar nelerdir ?