CengizPak.com.tr

Gallup State of the Global Workplace raporuna göre çalışanların sadece % 13?ü şirketlerine bağlı ve kendi gelecekleri ile şirketlerinin geleceklerini aynı eksende görüyor.

Demek oluyor ki geriye kalan % 87?si böyle hissetmiyor veya düşünmüyor.

Amerika bağlılık ile çalışanların en çok olduğu ülke, % 30 ile başı çekiyormuş, diğerleri onu takip ediyor.

Şirketlerine bağlı olanlar işe gönüllerini koyanlar, biraz daha fazlası için uğraşanlar. Şirketleri ileriye götüren işte bu insanlar, ne kadar fazla olurlar ise o kadar iyi elbette.
Bağlı olmak veya olmamak konusunda 3 tip çalışan tarif ediliyor.

1. Bağlı Olanlar (Engaged) : Şirketlerinin geleceğini kendilerinin geleceğinden ayırmadan, gönülden çalışanlar. Şirketlerin ilerlemesi bu insanlara bağlı.

2. Bağlı Olmayanlar (Not Engaged) : Gelip giden, zamanlarını işte harcayan ama enerjilerini kullanmayan, tutkulu olamayan uyur-gezer çalışanlar.

3. Aktif Olarak Bağlı Olmayanlar (Actively Disengaged) : Sadece mutsuz olmayıp bir de bunu başkalarına yaymaya çalışan, çalışma zamanını iş yapanların yaptıklarını baltalamaya, altını kazmaya harcayanlar.

Ben iş hayatımda bu türlerin hepsini gördüm, muhtemelen hepiniz görmüşsünüzdür ve tahmin edeceğiniz gibi en tehlikelisi 3?üncü grupta olanlar.

Müşterileri firmanıza küstürenler, yöneticilerinin zamanını ve moralini yok edenler, başarılı insanların yaptıklarını değersiz hale getirmeye çalışanlar bunlar oluyor.

Bağlı olmayanlar grubu (2 numaralı grup) muhtemelen en büyük ve harekete geçirilmesi gereken grup fakat teşhis edilmeleri kolay değil. Tavırları düşmanca olmadığı, sadece yemek saati ile işten çıkış saatini sakince bekledikleri ve bu bu arada işleri kendi tempolarında yaptıkları için ilk anda tam emin olamayabilirsiniz. Bu grup ?şirketlerinin tüzel kişiliğinin? kendilerini koruduğuna, kendi istedikleri kadar orada bulunabileceklerine, kendilerinin şirket için saçlarını süpürge ettiklerine inanır. Ancak müşteriler, verimlilik, kalite, karlılık gibi ayrıntılar pek umurlarında olmaz. Neden biliyor musunuz ? Çünkü bunlar şirketin sorunudur, onların değil !

Aslında bu işlerde çok bilimsel olmaya gerek yok. Eğer gönülden çalışanları ayırt edebiliyor iseniz geriye kalanlar ya 2 ya da 3 numaralı grubun bir üyesidir.

Şirketlerin geleceği bağlılıkla çalışan insanlara bağlı ise demek ki bağlılığı arttırmak şirketler için önemli, bunu stratejik planlarına dahil etmeliler, tabii eğer var ise !

Aynı cümlede ?bağlı? kelimesini 3 kez kullandığım için özür dilerim ama fena da durmuyor.

İlk grubu büyütmek, geliştirmek ve diğer grupların nüfusunu azaltmak Stratejik Plan içinde yer almalı çünkü aşağıdakileri doğrudan etkiliyor ?

* Karlılık
* Müşteri Memnuniyeti
* Verimlilik
* Çalışan Değişim Oranı
* Güvenlik ve Huzur
* Devamsızlık
* Kusur Sayısı / Miktarı

Çoğu şirkette üst yöneticiler kendi altında yer alan yöneticileri ekiplerini yönetemiyor olmak ile suçlar, bunu doğrudan söyler veya söylemez ancak buna inananlar bence çoğunluktur. Şimdi öğreniyoruz ki meğersem o yöneticilerin de % 87?si veya iyi ihtimalle % 70?i ilk grup dışında yer alıyor olabilir ? Vay canına, eğer bu doğru ise gerisini düşünmek bile gereksiz.
Diyebilirsiniz ki hayır, bağlı olmayanların orantısı yönetici grup içinde daha azdır ? Olabilir elbette, hatta umarım öyledir.

Peki siz ne düşünüyorsunuz ?

Kendinizi işin altında ezilmiş, başınızı kaşıyacak vakti olmayan birisi gibi mi görüyorsunuz ?

İşinizde ilerlemeniz yavaşladı mı ?

Aynı işleri çok iyi yaparak ilerleyemeyeceğinizi mi anladınız yoksa !

Ne kadar sıkı çalışırsanız çalışın sonunda yapabileceğiniz saatleriniz ile sınırlıdır. Dolayısı ile yapabilecekleriniz ve yardımcı olabileceğiniz insanların sayısı sınırlıdır. Sonuçta başarınız sınırlanmış olur.

İşinizde iyi iseniz insanlar sizden daha fazlasını ister. Sonuçta yükünüz ve gerginliğiniz artar, yetişemeyince de mutluluğunuz artmaz. Diğer yandan bu durumun iyi yanı da var. Eğer bu sınırları kaldırabilirseniz büyük bir başarıya ulaşabilirsiniz.

Sınırları kaldırabilme, probleminin çözümü delege etmeyi öğrenmek ile başlar, sizden istenenleri başarı için organize edilmiş bir ekibe devredebilmeyi tamamlamadan sizin de işinizde çok ilerlemeniz mümkün olmayacaktır.

İnsanlar niçin delege etmez ?

İşlerinizi doğru biçimde delege edebilmeniz için delege etmekten kaçınıyor olmanın bir numaralı sebebini düşünmeniz gerekir.

Çoğu kişi ön hazırlık için harcanacak zaman ve enerjiden kaçındığı için delege etmez.

Örneğin tasarımını yaptığınız bir ürünün broşürünü siz mi daha iyi ve hızlı hazırlarsınız yoksa şirketinizde çalışan başka birisi mi ?

İçini dışını bildiğiniz, rüyanızda bile gördüğünüz bir ürünü kim sizden daha iyi anlatabilir ki ! Üstelik bunu yapıyor olmaktan zevk de alıyor olabilirsiniz. Asıl soru sizin için eğlenceli olup olmayacağı değil, bunun zamanınızı kullanmanın en iyi yolu olup olmadığıdır.

İlk bakışta işi yapmak bir başkasına arkasındaki stratejiyi anlatmaktan daha kolay gözükse de bir başkasına delege etmek için 2 iki iyi sebebiniz var :

1. Eğer o ürünü en iyi anlatabilecek kişi sizseniz muhtemelen etkin bir pazarlama stratejisini oluşturmak, yeni fikirler üretmek için de en ugun kişi sizsiniz. Başka ve katma değeri düşük işler ile zamanınızı harcadığınızda işinizi büyütmeniz zora girecektir.

2. İşleri delege ederek, başkalarını işe dahil ederek onların yeteneklerini geliştirmelerini sağlayacaksınız. Bir sonraki sefer benzer bir konu ile karşılaştıklarında hazır kuvvetlere sahip olmuş olacak ve ikinci kez için daha da az zaman harcamış olacaksınız.

Delege ediyor olmak hem sizin zamanı daha iyi kullanmanızı sağlayacak hem de ekibinizin yetişmesini destekleyecektir.

Ne zaman delege etmelisiniz

Delege etmek hem edene hem de işi üstlenen kişiye yararlı olur, ancak her şey delege edilmez. Delege edip etmemeye bu beş soruyu kendinize sorarak karar verebilirsiniz :

- İşi yapabilecek yetkinlikte birisi var mı ? Bu iş başkası tarafından yapılabilir mi yoksa mutlaka siz mi yapmalısınız ?

- Bu iş bir başkasının yeteneklerini geliştirmesine yardımcı olabilir mi ?

- Bu iş veya benzeri ileride tekrarlanacak mı ?

- Delege edebilmek için zamanınız var mı ? İşi alan kişinin eğitimi, izleme ve bir hata durumunda yeniden üzerinde çalışabilmek için …

- Bu iş delege edilmesi gereken bir şey mi yoksa sizin içinde olmanız mutlaka gerekiyor mu ?

Düşünmeniz gereken konu topun yere düşüp düşmeyeceği. Eğer delege ettiğiniz iş beklediğiniz gibi sonuçlanmaz ise toparlamanız mümkün mü ? Başarısızlık halinde kayıp önemli mi ?

Eğer sonuçlar sizi çok hırpalamayacak ise delege etmeniz yararlı olacaktır.

Kime delege etmelisiniz ?

Kim olduğunu seçerken 5 noktaya dikkat edilmeli :

- Tecrübe, yetenek ve işe yaklaşım

- Sizin ne kadar zaman ayırmak zorunda kalacağınız …

- Kişi ne kadar bağımsız çalışabiliyor

- İlgi alanı ve kendi geleceği için ne düşünüyor

- Mevcut iş yükü

- İstediğiniz sonucu net olarak tanımlamalısınız.

- Sınırları ve kısıtları, neyin olmaması gerektiğini anlatmalısınız.

- Nasıl bir kişiye delege ediyorsunuz, bunu bilerek süreci planlamalısınız.

1. Her şeyi soruyor mu ?

2. Ne yapabileceğini öneriyor ve yapıyor mu ?

3. Yapıyor ve sonra raporluyor ?

4. Yapmaya başlıyor ve periyodik olarak raporluyor ?

- Mümkün olan her durumda işi yüklenecek kişiler ile konuşarak, neleri üstlenebileceklerini karşılıklı anlaşarak işlerinizi delege etmelisiniz.

- Devredeceğiniz sorumluluk ve yetki konusunda sınırları belirlemelisiniz. Bazı sorumlulukları devredebilirsiniz ancak yetki konusunda daha kısıtlı davranmalısınız.

- İşe (olay yerine) en yakın kişiye delege etmeye çalışın, yukarı çıktıkça işten uzaklaşırsınız.

- Yeterli desteği vermeli, soruları cevaplamaya hazır olmalısınız. Sürecin başarısı desteğinize ve delege edilen kişinin ulaşabileceği kaynaklara bağlıdır.

Şirketlerde türlü türlü analizler, tablolar yapılır. Her kademede olan yöneticiler kendileri ile ilgili raporlara bakar, bazen bu raporlar garip sonuçlar gösterir, sebepleri araştırılır … bu böyle sürer gider.

Ben bu tablolarda yer almayan bir konuya değinmek istiyorum. Konuya bir soru ile başlayalım.

Eğer brüt karlılığı % 10 olan bir şirket 1 lira kaybederse yerine koymak için ne kadar çaba sarf etmelidir ?

Yüzde 10 bazıları için büyük bazıları için küçük bir oran olabilir, hesap kolaylığı için ben bu değeri seçtim. Herkes bu hikayeyi kendi değerleri ile düşünmelidir.

1. Herşey sabit duruyor ise 1 lira kazanmak için 10 TL ek satış yapılmalıdır.

2. Ek satış, ek satınalma, ek borçlanma ve ek alacaklanma anlamına gelir.

3. Şirketin içinden geçen stok artar, hareketler artar. Bu artış tahmin edebileceğiniz gibi bazı masrafları arttırır.

4. Tedarikçilerimizden daha fazla alım yaptığımız için borcumuz artar.

5. Daha fazla satış yapmak durumunda olacağımız için alacaklarımız ve riskimiz artar. Bunun üstüne bu ek satışı yapabilmek için satış çabamız da artacaktır.

6. Bu artışlar bizi hedeflediğimiz o 1 TL kazançtan uzaklaştırıyor olabilir.

Keşke o 1 TL kaybedilmeseydi …

Peki bu 1 TL nasıl kaybediliyor olabilir ?

- Kullanılamayan duruma düşen stoklar.

- Geç teslimat, bunu takip eden fazla navlun, cezalar ve hatta müşteri kaybı.

- Üretim içi verimsizlikler dolayısı ile hedeflenen seviyede ürünü üretemiyor olmak.

- Hatalı satınalma kararları.

- Hatalı ürün tercihleri veya satılmayacak nesnelerin fazla üretimi.

- İnsan hataları.

- Herhangi bir noktada gereğinden fazla kaynak kullanımı.

Say say bitmez …

Peki su kaçıran şirket sisteminin içine daha fazla su pompalayarak bu sorunları giderebilir mi ?

Yoksa bir yandan israfın eliminasyonu için çalışmalar başlamalı diğer yandan şirketin rekabet stratejisi gözden mi geçirilmeli … ve bunlar nasıl yapılmalı ?

Düşüncelerinizi bekliyorum …

İşim gereği bir çok şirket ile çeşitli seviyelerde ilişkim oluyor. Bu ilişki bazen sahibi,  bazen genel müdür veya diğer yöneticiler ile, bazen de üretim, bakım operatörleri, depo görevlileri ile oluyor.

Bir çok iyi veya kötü olayı onlar ile beraber yaşıyorum, çok sayıda başarılı kişi ile karşılaştığım gibi bazen de başarısız olmuş veya olmak üzere olan çalışanla yolum kesişiyor.  Ancak şimdi bunlardan bahsetmek istemiyorum.

Bir şirketin en az bildiğim yeri ise “yönetim kurulu”.

Ben yönetim kurulları konusunda uzman sayılmam, hiç yönetim kurulu üyesi olmadım olacağımı da sanmıyorum.  Bu yüzden içeride ne konuşulduğunu bilmiyorum.

Bazen tanıdıklarıma soruyorum neler konuşuyorsunuz diye ?…  bana gülümseyerek boşver diyorlar.

Ben de boşveriyorum.

Çok büyük bir banka, belki ülkemizin en büyüğü, benim gibi emeklilerin çoğunlukla maaşlarını aldıkları yer.

Hikayemiz benim emekli maaşımı bir süre çekmediğim için paranın SGK tarafından geri çekilmesi ile başlıyor. SGK, paranızı çekmez iseniz ölmüştür bu herhalde diye parayı geri çekebiliyormuş. Neyse ki fazla zor olmayan bir işlem sonucu onlar kendi taraflarını hallettiler. Şimdi gelelim paranın bankadan nasıl çıkacağına …

Efendim benim hesabı açtığım şube ile bana yakın olan şubeler farklı … Bankalar ile hiç muhatap olmayan birisi olarak bunun ne demek olduğunu bilmiyorum ama öğreneceğim. SGK’dan bana git o bankanın herhangi bir şubesine paranı çek dediler, bende en yakın olana gittim.

- Bana SGK’dan para geldi mi ?

Gişe görevlisi uzun uzun ekranına baktı sonunda bana “Evet” dedi.

- Çekebilir miyim ?

- Hayır

- Niye ?

- Hesabınız başka şube’de oraya gidip çekeceksiniz.

( Bu arada ben bir emekliyim, yaşça onlardan büyüğüm … hatırlatırım. Beni itekleyeceklerine yardımcı olmaları gerekmiyor mu ? Aaaa sen uzaydan mı geldin, burada işler böyle yürür bilmiyormusun … diyorsanız elbette biliyorum. Ama artık canım çok sıkıldığı için bilmek istemiyorum)

- Burası o banka değil mi ?

- Paramız yok

( Bu arada gişe görevlisi arkasını dönüp orada bulunan bir hanım! ile konuşup ne yapacağını soruyor. Hanım! ona para filan verme diyor. Bu arada “o” benim …)

- Hiç mi yok ?

Hanım! oradan lafa atlıyor … ver 1000 lira. Sinirlenmiyorum, severim sadaka almayı !

- Şu andan itibaren konumuz para değil, siz bana kaç para verebileceğinizi söyler misiniz ?

(Bu arada gişe memurunun yüzünden parası olduğunu anlıyorum)

- Ama 41 TL masraf çıkar

- Olsun, sen ver

- 5000 vereyim (vermesi gerekenin 1/3′ü)

- Peki 5000 ver

Şimdi ikinci tur başlıyor …

- Benim burada bir de OGS hesabım var, bağlı olduğu kredi kartının süresi dolacak, gelmişken onu değiştireyim (yanımda kart yok ama numarası var)

- Bakayım

- Aaaaa kartı görmeliyim

- Senin bilgisayarın kartı görmeden işlem yapabiliyor (telefondan güncellenebiliyor), siz önünüzdeki ekrandan kartın bana ait olduğunu göremiyor musunuz ?

- Olmaz, yapamam …

Bundan sonrası şöyle olacak.

1. Ben yarın OGS’yi iptal edip başka bir bankadan HGS alacağım.

2. Emekli maaşımı o bankadan başka bankaya aktaracağım.

SGK’ya tavsiyem ise çalıştığı bankayı değiştirmesi çünkü bunlar onlar kadar hızlı ve işe hakim değil.

Bankaya ise bir önerim yok. Kazanmak için harcayacakları para kaybettiklerinden fazla olacaktır. Doğanın kanunu bu birileri gidecek başka birileri gelecek.

Şimdi diyeceksiniz ki kimin umurunda !

Olmasın ne fark eder. Grand Canyon nasıl oluştu bilmem biliyor musunuz ?

Hiç bir şirket müşterilerinden ve onu şekillendiren pazar koşullarından daha güçlü değildir. Şirketler, travma yaşamaya uzun bir sürecin sonunda başlar. Bunun sebebi kütlelerinde birikmiş enerji, yavaşlama yavaş olacağı için fark ettiklerinde zaten durum “game over” şeklinde tezahür eder  … emin olabilirsiniz. Sonra suçu “konjonktüre” bağlayıp devletin kapısını bana yardım et diye aşındırırlar.

İşte bu da benim umurumda değil.

Bu piramide strateji piramidi diyoruz. Kurumların veya şirketlerin misyonları ile operasyonlarının nasıl bağlantılı olduğunu gösteriyor.

Bu resme bakıp 1-2 dakika içinde olan kutularda ne yazıyor diye okuyanların herhalde çoğunluğu uygulamanın yukarıdan aşağı olması gerektiği sonucuna varacaktır. Sonra da işe girişenlerin çoğunun en alttan yukarı çıkmayı zorlayacağını düşünüyorum. Yani düşünülen ile yapılan arasında yaklaşık 180 derece kadar fark olacağını tahmin ediyorum !

Niye ? Çünkü biz uygulamaya dönük insanlarız, planlama ile pilav tartışması yapan bir geçmişimiz var.

En alt katmanın altı (resimde olmayan zemin) her gün yaptığınız işlerden oluşuyor. Üretmek, satmak, harcamak, hesaplamak gibi … Yani operasyon dünyası, yani taktik alan …

Toplantıların, raporların, harcanan enerji ve mesainin çoğu burada harcanıyor. Bu olaya Lewitt Construct Tool gözüyle bakıyor olsaydık orası “core product”. Nedir “core product” ? Kaynakların çoğunun harcandığı ama iyi yapılmayınca kurumu oyun dışına atan veya iten ancak iyi yapılınca sadece oyunun sürmesini sağlayan faaliyetler.

Biraz karışık oldu …

Orası zehirlemeyen yemek, uçan uçak, işini normal yapan şirket … Bunlar oyuna giriş bileti ama rekabet faktörü değil. Eğer sizin yemek zehirliyor ise müşterileriniz öleceği için işe devam edemezsiniz değil mi ? İşte oyun dışına itilmek böyle bir şey.

Bu bölgenin yönetim araçları neler ?

Operasyonel iyileştirme yöntemleri, ERP yazılımları, otomasyon ve işimizi iyi yapmamızı sağlayan teknikler, araçlar … Bunlar bize avantaj sağlar, oyunda kalmamızın bedelini azaltır. İşte şirketlerimizin çoğu henüz bu aşamada çırpınıyor.

Bu bölgenin dışında kalan konulara bakmayıp piramidin yukarısını anlamadığımız veya anlamak istemediğimiz sürece önemli markaları yaratabilmemiz, global ölçekte kurumlara (resmi, özel, kar amacı gütmeyenler … fark etmez) sahip olmamız biraz uzak görünüyor.

Peki ne yapmalı ?

Bu soruya belediye başkanları, dernek başkanları, şirket sahipleri veya üst yöneticiler kendi cevaplarını bulmalı. Benim de cevaplarım var ama rahmetli annemin bir sözünü hatırladığım için bahsetmeyeceğim …

Derdi ki … Akılları pazara çıkartmışlar herkes gitmiş kendi aklını almış.

Hani yemek sipariş edilen siteler var. Ben hiç kullanmadım ama muhtemelen siz kullanmışsınızdır.

Konu kimin kullanıp kullanmadığı değil elbette. Konumuz fiyatlar çünkü sırf bu yüzden artıyor.

Şöyle bir durum var.

Bir restoran böyle bir siteye  üye olduğunda oradan geçen her sipariş için (öğrendiğim kadarı ile) % 10 komisyon ödüyormuş. Yani siz 40 TL tutan bir yemek siparişini sepete atarsanız bunun 4 TL’si kesiliyor, restoran 36 TL alıyor. Bu durumda sizin bir restoranınız olsa ne yaparsınız ?

Elbette fiyatlarınızı gözden geçirirsiniz. Ben indirim yapacağınızı düşünmüyorum !

Şimdi yukarı çıkan fiyatlardan sonra 2 seçenek var.

1. Bu fiyatları normal listeniz ile aynı yapmak

2. Gelen müşteriye ayrı siparişini sepete atana ayrı fiyat uygulamak.

Eğer birinci yol seçildi ise (bence çoğu kez bu oluyordur) sırf bu yüzden herkes cezalandırılmış oldu. Yani bir restoran Yemek Sepeti ile çalışmıyor olsa restorana gelen kişilerin % 10 daha az para ödeme ihtimalleri vardı.

Diğer yandan restorana gelene ayrı sepete atmak sureti ile siparişi verene ayrı fiyat uygulamak daha da enteresan.

Şimdi gelelim başka bir olaya. Evinize söylediğiniz bir paketin maliyetine restoranda olduğundan farklı olarak bir daha kullanılamayacak malzemeler ile taşıma maliyetini eklemelisiniz. Tüketici siparişi için doğrudan restoranı ararsa restoran % 10 ekstra komisyon ödemeyecek ama yemek sitelerini ararsa ödeyecek.

Bu durumda restoranın 3 fiyatımı olacak ? (Bu restorancıların bence acaip bir yazılıma ihtiyacı var. Hem de aktivite tabanlı maliyet yapabilen cinsinden.)

Bence olması lazım. Çünkü tamamen farklı 3 servis şekli.

Ancak, muhtemelen bu siteler bunu engellemek için anlaşmalarına madde falan koyup “bizim sitemize koyduğunuz fiyat farklı olursa … ” diye başlayan cümleler kullanıyorlardır. Zaten başka türlü tüketicinin yoğun tezahüratına maruz kalırlardı. Bu arada tüketici dernekleri bu konu ile ilgileniyormu acaba ?

Düşünsenize restoranda 10 TL verip yiyeceğiniz bir şeyin fiyatı nasıl artıyor. Tabii bir de yemek kartları ve onun komisyonu var.

(Ben bilmiyorum ama bilenleriniz vardır mutlaka. Amerika, Kanada, İngiltere, Almanya gibi ülkelerde ne yapılıyor, bu mekanizma nasıl çalışıyor ?)

Şimdi bizim normal şartlarda 10 TL verip yiyeceğimiz yemeğin başına bakın ne geliyor … Yemek kartlarından dolayı % 8, sepete atmaktan dolayı % 10 artıyor, kısacası son fiyat = 10 / 0,82 formülü ile 12,20 TL oldu.

Şimdi soru şu … Bu sürecin içinde fiyatın % 22 artmasına sebep olan mekanizma size ne fayda sağladı. Bana sağlamadı çünkü ikisini de kullanmıyorum ama restorancıların maliyetini arttırdıkları için etkileniyorum. Hem de % 22 oranında.

Benim gibi bu hizmetleri kullanmayan kişiler niye bu bedeli ödüyor, ben anlamadım, siz anladınızmı ?

Anlamadığım için soruyu tüketici haklarının korunması için çalışan dernek yetkililerine ve kamu görevlilerine aktarıyorum. Ben niçin faturamda Yemek Bedelini AYRI, Komisyon Bedelini AYRI göremiyorum. Bu benim hakkım olmalı, niçin bütün yük yemeği pişirmekten başka bir işi olmayan insanlara kalıyor, ben niçin onları 10 TL’lik şeyi 12-13 TL’ye sattıkları için sorguluyorum ? Yazsınlar fişimin altına kime ne ödediğimi bileyim, yetkililer bu konuda bir şey yapmalı.

Hem bu sayede genel fiyat seviyesi de bir miktar azalmış olur. Yani konu ekonomi yönetimini de ilgilendiriyor.

Not : % 2 kar edebilmek için dört dönen sanayi şirketi sahiplerine bu yazıyı okutmayın, sinirleri bozulmasın.

“The soul never thinks without an image – Ruh bir resim olmadan düşünemez”. Bu cümle Aristo’ya ait; farklı çeviriler olabilir, bu yüzden ingilizcesi ile birlikte kullanıyorum.  Aristo’nun söylemek istediği şey belli, pazarlama kitaplarında “bir resim binlerce sözcüğe bedeldir” sözünün de kaynağını bu sayede bulduk galiba.

Şimdi gelelim niye bu konudan bahsettiğime …

Konu şirketlerin stratejik planlaması ile ilgili olduğunda aklınıza masanın üzerine yığınlarca döküman, dosya geliyor olabilir. Bu kadar karmaşanın içinden ise stratejik planlama elbette çıkmaz, bir miktar uzaktan, geniş açı ile bakabilmek gerekir stratejik planlama için.

Şirketiniz küçük veya büyük, şu anda sıkıcı günlük dertler ile uğraşıyor olun olmayın bu iş önemli, stratejik planlama sadece büyüklerin işi değil, büyümek isteyen herkesin ilgilenmesi gereken bir konu. Eğer şu anda bana ne bunlardan, az sonra ödemeyi nasıl yapacağım veya kapıdan bu siparişler bugün nasıl çıkacak diye düşünüyorum diye söyleniyor iseniz … Bu bir sonuç, daha önce yapmadığınız veya hatalı uyguladığınız stratejinizin bir sonucu …

Temiz bir stratejik vizyon için “büyük resmi” görebilmelisiniz.

Mesela, alın şimdi karşınıza bir dünya haritası ve İstanbul – Venezuela arasında bir teknenin izleyeceği yolu çıkartın, bir miktar hata yapacaksınız (ticaret rüzgarlarının enlem aralığını bilmiyor iseniz) ama yolu mutlaka çizebileceksiniz ve şimdi yolu biliyorsunuz. Eğer uzaktan değil de çok yakından bakarsanız işiniz güçleşecek, sık sık ileri geri hareketler yapacaksınız.

Bir de şu başınıza hiç geldi mi, özel işaretleri olmayan düz bir şehirdesiniz ve bir anda yön kaybına uğradığınız (özellikle metrodan çıkınca), aklınızda şehrin haritası yok, özel bir nirengi noktası yok … İşte bu yüzden “büyük resim” önemli.

Tabii uzaktan bakıyor olmak konulardan bi haber olmak değil.

Klasik stratejik planlama süreci zaten problemin ne olduğunu da açıklıyor ama anlamak çok az insanın işine geliyor.

Şirketin farklı bölümlerinin hazırladığı raporlar (bunlar çoğu kez anlaşamayan bölümlerdir), sektör ve rekabetin uzun anlatıldığı kısımlar (6 kör adamın fil tarifi gibi bir şey), sonra pazar payının nasıl arttırılacağı, maliyetlerin nasıl azaltılacağı, yeni pazarların nasıl zapt edileceği ve hedefler, iş listeleri, “yapmak gerekir” cümleleri … bütçeler, tablolar …

Gerçekten yöneticilik, yönetim kurulu üyeliği zor bir iş, bu kalabalığın içinde boğulmamak için iyi yüzme bilmeli, nefesinizi tutarken beyinsel faaliyetlerinizi korumalısınız. Çünkü bu fırtınanın içinden sağ salim çıkmalı ve doğru kararları verebilecek enerjinizi korumuş olmalısınız. Elbette zor bir iş, bir düzine insan size türlü türlü negatif cümleler ile birlikte inanmak istediğiniz vaatler listeledi, şimdi bunları bir kenara itip “hedefe giden yolu netleştirmeniz” oldukça fazla pozitif enerjiye ihtiyaç duyacaktır.

Bilinen bir şey var : Çok az stratejik plan hayata geçiyor.

Stratejik planlama çalışmalarının çoğu yapılması gerektiği için yapılıyor, kullanılması için değil. Çoğu saha çalışmasına, belirgin bir pazarlama planına dayanmıyor (evet pazarlama planı dedim …). Hatta çoğunda hedef cümle yerine hamaset dolu bir paragraf bulunuyor ve doğal olarak hedefiniz bulanık olduğuna göre ona giden bir yol (stratejik plan) bulmak da imkansız hale geliyor. İşte bu bulanıklık ile yöneticilerin konfor zonu birleşince konjonktür herkesi sürüklemeye devam etmiş oluyor.

Yön kaybını şirketin göbeğinde göremeyebilirsiniz, bu çok doğal. İşte bunun için olaylara biraz uzaktan ve hedefiniz ile ilişkili olarak bakabiliyor olmalısınız. Şirketinizin yönetim odasını bu şekilde çalışacak şekilde organize etmelisiniz. Diğer türlü hayatınız hatalı yapılan sevkiyatların sebeplerini aramak ile geçecektir.

Eğer kullanırsanız bunun için yöntemler var

Strateji Piramidi misyon cümleniz ile günlük operasyonunuz arasında (sipariş alma, iş emri yayınlama, maliyet hesaplama) bulunan katmanları gösterir. Stratejik planlama yaklaşık olarak bu piramidin ortalarında yer alır. Yeri önemli değil ama basması gereken zemin önemli …

Stratejik planlama ile operasyonunuz arasında kurumsal karne – balanced scorecard bulunur. Çoğu kez bu karne şirketin raporlaması veya dönem sonu sunumları ile karıştırıldığı için stratejik plan havada kalır, itibarsızlaşır.

İşte bu yüzden stratejik planı hazırlarken kullanılacak yöntemler ile hazırladıktan sonra hayata geçirirken kullanacaklarınızın hakkını vermeniz gerekir.

Ben bugüne kadar güzel çizilmiş, yazılmış hiç bir süreç analizi anlatımının mantıksız olduğunu görmedim.  Analizi yapanları dinlerken zaman zaman “vay canına” bile dediğim oluyor. Diğer yandan bana yılların kazandırdığı bir alışkanlığım da var; her çok mantıklı sunumdan sonra derin bir nefes alıp “mantıklı ama gerekli mi ?” sorusunu sorarım.

İşte bu yaklaşımın 5 sorusu …

1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 soruya hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise o adım niçin var acaba ?

Gelecekte nerede olmak istiyorsunuz ? Büyük ihtimalle  “bugün olmadığınız bir yerde !”

İşte vizyon bunun ifadesi, siz, şirketiniz veya bir kurum gelecekte nerede olmak istiyor, ulaşmak istediği nokta, tanım, rol, pozisyon ne ? Bunu cümleye veya cümlelere döktüğünüzde (çok uzun olmaz ise iyi olur sonra unutup gidersiniz …) vizyonunuzu belirlemiş olursunuz. Artık sizin veya sizinle birlikte çalışan veya hareket edenlerin ufkunda bir resim var, oraya doğru yaklaştıran eylemler doğru olanlar yaklaştırmayanlar ise uzak durulması gerekenlerdir.

“Markamızı sektörün en üst seviyelerine getirmek”, “Örnek alınan lider firma olmak”, “Çözümlerimizle hayatı kolaylaştırmak ve zenginleştirmek” … işte size internet üzerinden rasgele bulduğum vizyon cümleleri …

Şimdi gelelim vizyonu güçlü olanın kaleme aldığı vizyon cümlesinin özelliklerine :

* Öncelikle içi dolu, yürekten gelen bir ifade olmalıdır, duyanı etkilese iyi olur, “örnek alınan lider firma olmak” deyince içiniz titriyor mu, veya “hayatı zenginleştirmek” size vay canına dedirtiyor mu !

* İkinci aranan özellik “Özgün Olması” , okuyunca bu ifade bu kurumun, bu şirketin galiba dedirtmeli … Yukarıda herkesin bildiği 3 firmanın vizyon cümlesi var, siz kimlerdir anladınız mı ?

* Üçüncü özellik ilgi çekici olması, şimdiye kadar okuduğum vizyon ifadeleri arasında hiç rastlamadım

*  Kısa ve akılda kalıcı olması arzu edilir. Bizim şirketler ne diyeceklerini bilemedikleri için gerçekten de yukarıda okuduğunuz gibi son derece kısa cümleler kurarlar. Belki de bu cümleleri onlar değil web sitesini hazırlayanlar sayfa boş kalmasın diye de yazmış olabilirler mi acaba …

* Gözümüzü açan, bize yeni fikirler aktaran, iddialı olması istenir.

Gördüğünüz gibi oldukça zor bir şey vizyon cümlesi kurmak. Peki gerekli mi ?

Bence oldukça faydalı, insan zaman zaman haritaya bakıp, bulunduğu noktayı ölçüp rotasını revize etmeli. Örneğin okyanusta gidiyorsunuz ve hedef bir koordinatınız yok … şimdi ne olacak, her taraf su ve boşluk (aslında hiç fena değil). Belki kişisel olarak düşünüldüğünde vizyon sahibi olmamak ömrü uzatabilir ama şirket olarak düşününce aynı şey olmayacak gibi görünüyor, niye ? Çünkü bizim yerimize geçmek, bizim müşterileri ele geçirmek isteyenler var da ondan. Eğer herkes boş verse mesele yok ancak arada boş vermeyenler olduğu için şirketlere “vizyon” sahibi olmamayı öneremeyeceğim.

Vizyon ile Hırs kavramlarını da karıştırmamak gerek, çünkü vizyon hem bize hem de bizimle beraber olanlara huzur vermeli, güven vermeli, tutarlı ve gerçekçi olmalı … Şimdi ben Brezilya Başbakanı olmak benim hedefim desem, gece gündüz bunun için çalışsam, hırslansam, olamayınca sinirlensem herhalde deli diye alıp götürürler. Hırs insanı ve şirketleri kör eder vizyon ise gözünü açmalıdır. Diğer Stratejik Planlama yazılarım >>>

Yöneticiliğin esası delege edebilmeye dayanır. İşlerini delege edebilenler yönetici olabilir, yapanlar ise yapanlardır.

Delege edebilmek öğrenilebilir, işte size algoritması.

Delegasyon Algoritması

1. Sonuçlara odaklanın : İşin nasıl yapılacağından veya yapıldığından çok sonuca bakın. Sizin izlemeyi düşündüğünüz yoldan gidilmiyor olabilir, bırakın işi yapacak kişi kendi yöntemlerini geliştirsin.

2. Yukarıya doğru yansımaya ENGEL olun : Bir problem çıktığında işi aktardığınız kişilerin tekrar size sorumluluk veya çalışma aktarmalarına mutlak olarak engel olun. Alternatifleri ve önerisini sorun ve onun doğrusunu bulmasını isteyin. Sakın “ben bir bakayım sana dönerim” demeyin.

3. Motivasyon ve adanmışlık sağlayın : Başarılı olunduğunda kariyer olanakları, finansal getiriler, tanınma – bilinme gibi ilerlemeler hakkında tartışın. Gerektiğinde işi almış olan kişi veya ekibin organizasyon içinde tanınmasını – duyurulmasını sağlayın, yapılmakta olan işin başarısının ona (onlara) ait olacağını bildirin.

4. Kontrolu elden bırakmayın :Bunun için :

- İşleri ve tamamlanma zamanlarını izleyin

- İşin kontrol aşamalarını, ne zaman karşılıklı görüşüleceğini belirleyin

- Bir değişiklik oluyor ise yeniden planlayın ancak bu değişiklik notlarını saklayın

- Size getirilen işi, yapılmış miktarı incelemek için yeterli zamanı ayırın

Bu algoritmayı izlerseniz muhtemelen süreciniz başarı ile tamamlanacaktır.

Nasıl sürekli kontrol sağlanabilir ?

- Delege edeceğiniz işi iyice anlatın, bunu yaparken içi boş cümleler kurmamaya ve işin dışında bir şey anlatmamaya özen gösterin.

- O kişiyi veya ekibi niçin seçtiğinizi anlatın

- Çalışmanın süreci devam ediyorken ne beklediğinizi, nasıl izleneceklerini anlatın

- Termin tarihi, ara kontrol tarihleri üstünde anlaşın

- Hangi kaynakların kullanılabileceğini belirleyin

Bir işi delege etmek çocuk yetiştirmek gibidir. Hem izlemeli ve tehlikeli gelişmeleri engelleyecek kadar yakın olmalısınız hem de insanların kendi yeteneklerini gösterecekleri kadar onları özgür bırakmalısınız.

Sadece başarılı biten işi kabul etmek çok önemlidir

Delege ettiğiniz bir iş tamamlanarak size geldiğinde onu incelemek için yeterli zamanı ayırmalısınız. Asla “bırakın şuraya ben sonra bakarım” diye bir şey söylememelisiniz.

Diğer yandan beklenen sonucun elde edilmediği durumu olduğu gibi kabul edip sonra işi yenien yapmaya çalışmak ekibinize bir şey öğretmez. Başarısızlığı veya neyin yapılamadığını yaşamalı ve ders çıkartmalılar. Bunu yaparken kişisel değil işe odaklı olunmalı ve bir sonraki sefer için dersler çıkartılmalıdır.

Eğer sonuç başarılı ise bu başarıyı yakalayanları tanıması gereken herkes tanımalıdır. Ödül verecek iseniz beklemeden vermeli, takdir edecek iseniz bunu vakit geçirmeden yapmalısınız. Bu sayede delege ettiğiniz kişinin veya ekibin kendilerine olan güvenini pekiştirmiş olursunuz.

Internet demokratik bir platform, herkes her şeyi söyleyebiliyor, fikir beyan edebiliyor.

Birisi diyor ki “Kararsız müşterilerin karar vermelerine yardımcı olursanız çok kolay satış yaparsınız”

Bir yayın organı bunu bir tavsiye olarak yayınlıyor, hem de UZMAN tavsiyesi !

Diğeri yazmış (hiç değiştirmeden aktarıyorum):

Buluşcu ol.Buluşçuluk farklılıktır.Fark satar.Hergün sektör ile ilgili, mesleğinle ilgili oku.Düşün,üret,yaz.

Peki bu tavsiye kime ? Yazılım satıcılarına …

Bir tane daha var …

Satışta inovasyon stratejileri uygulanmalıdır

İnsanın içinden çok şey geliyor ama ben daha basit bir yolu seçeceğim.

Bundan sonra takıldığım konuları Boncuk’a soracağım.

Sebebini açıklayayım.

Boncuk kendisini sevdirmek için yerde yuvarlanmaktan başka bir şey yapmadığı gibi tırmalıyor ve ısırıyor. Buna rağmen biz onu seviyoruz.

Siz firmanızı veya ürününüzü Boncuğu sevdiğimizin onda biri sevmemiz için ne kadar çok uğraşacaksınız değil mi ?

Dolayısı ile büyük usta Boncuk karşısında saygıyla eğiliyoruz, bundan sonra merak ettiğimiz satış ve pazarlama konularını ona danışıyoruz.

Eğer sizin de ona sormak istedikleriniz var ise sorunuz ile birlikte biraz mama veya ısırıp yerde yuvarlayabileceği bir oyuncak ile beraber sorunuzu bana gönderebilirsiniz. Size mırıldanma, ısırık, yuvarlanma şeklinde cevabını ileteceğimden şüpheniz olmasın.

Hiç değil ise aklınız karışmaz …

Not : Boncuk küçüklüğünden beri bizim evde yapılan pazarlama konuşmalarından etkilendiği için bu hale geldi, her kedinin bunu yapabileceğini düşünmemelisiniz elbette …

Şirketinizin yarın var olmasını istiyor musunuz ?

Ne saçma bir soru değil mi, kim var olmasın isterki !

Sigaranın zararlı olduğunu bilmeyen yok ama içiliyor, işte bu da böyle bir şey.  Herkes var olmak, var olsun istiyor ama az sayıda kişi gerekeni yapıyor …

Kanıtı ne ?

Kurulan her 100 şirketin % 40′ı ikinci nesile ve sadece % 4′ü üçüncü nesile geçiyor.

Peki var olmak için ne yapıyor olmak gerekli ?

Bence iki konuya eğilmek yerinde olacaktır … Bunları bir birinden ayırmak veya öncelik vermek bence sakıncalı ancak yazarken ikisini aynı anda yazmak mümkün olmadığı için tek tek anlatmam gerekiyor.

1. Şirketi yarın kim yönetecek ise bugünden hazırlanmalıdır …

Şirketiniz yarın var olacak ise başında, yönetiminde birileri oluyor olmalı … Bugün olmayan veya iş hayatının başında olan birileri … Dolayısı ise insan kaynaklarınızı yenilemek ve geliştirmek için bir görüşünüz ve aksiyon listeniz olmalı.

Strateji oluşturmak yarın yapacağınız bir şey değildir, bugün yapıyor olduğunuz aksiyonlar yarını şekillendirmekte olduğu için bugün sürdürdüğünüz bir iş listeniz olmalıdır.

Kim veya kimler işi sürdürecek, yeni insanları yaratması gereken mekanizmanız nasıl çalışıyor ?

İşte bu soruya cevap vermek kritik ve de kolay değil. Bu aşamada bir çok şirketin içinde bence hatalı olan bir kurumsallaşma konusunun konuşulduğuna değinmek istiyorum.Dünyada var olan şirketlerin büyük bir kısmı aile şirketidir, aile şirketi olmak ve yönetimde aile üyelerinden bazılarının olması kurumsal olmaya asla engel değildir.

Bazen şirket çalışanlarının patronlarının her karara karışıyor olmasından şikayetçi olmalarını ve bu davranışı kurumsal olmamak ile aynı cümle içinde kullanmalarına ben katılamıyorum. Çünkü “patronlar kurumsal olmaz ama çalışanlar olmalıdır”. Dolayısı ile profesyonel yöneticilerin akıllarında ve vizyonlarında bir sistem olmalı, onu yapılabilir şartları bir miktar zorlayarak hayata sokmaya çalışmalı ve bu senaryonun içinde patronun da bilgilendirilmesini sağlamalıdır. Patronların çoğu, çalışanlarının olayları sahiplenip sahiplenmediğini kolayca anlar, sahipleniyor iseniz yine büyük bir çoğunluğu sizinle olan mesafesini arttırır … aksi takdirde yanınızdan ayrılmaz çünkü kendisine ait olan şeyleri tehlike altında görmektedir.

Yönetimin devri konusu kolay bir süreç değildir ama şirketi sürdürebilmek için gereklidir. Dolayısı ile devir alacak kişilerin hazırlanması temel bir konudur.

2. Çalışma düzeninin devredilebilir ve başka bir yerde tekrarlanabilir olması yarın var olmak için mutlaka gereklidir

Devredilebilir Çalışma Düzeni devredilecek kişi siz olduğunuzda hazır olmasını isteyeceğiniz her şeydir.

Kim ne iş yapıyor, yapmalı, performansı nasıl ölçülüyor, geçmişte hangi sonuçlar alınmış, sistem kendi kendisini denetliyebiliyor mu ?, yenilenme kurgusu tarif edilmiş mi ?, o koltukta olan minimum neyi izlemeli ve hengi değerleri normal kabul etmeli ?, bilgi sistemi nasıl çalışıyor ?, iş süreçlerinizin yenilenme süreci çalışıyor mu ? … Kısacası işe katılan yeni bir kişi yarın sabah neye bakacağını, neyin normal neyin anormal olduğunu hızla anlayabilecek mi ? Yoksa birileri ona uzun uzun, araya kendi yorumlarını da katarak anlatması mı gerekiyor …

Veya bir başka yere yeni bir tesis kurmanız, şube açmanız gerektiğinde bilgi ve yönetim sisteminiz bu süreci yönetebiliyor mu? Orada aranıza katılacak olan kişiler bugün sizinle çalışanların bildiklerini ve yapmaya alıştıklarını hemen yapabilecekler mi … Yoksa oranın başına gelecek olan bir yönetici yeniden bir sistem kurmaya mı çalışacak, Amerika yeniden mi keşfedilecek …

Peki devredilebilir düzenin temelinde neler olmalı ?

İşin ve kişinin nasıl ölçüleceğinin tarif edilmiş olmasının yanında zincirleme olarak çalışan bir raporlama ve bilgilendirme düzeni olmalıdır. Bu tür düzenler için iş dünyasında kullanılmakta olan modellerin en başında Balanced ScoreCard – Şirket Karnesi diye anılan bir uygulama gelmektedir. İş dünyasında kullanılan her modelin en az iki boyutuna dikkat edilmeli. Bunlardan ilki teknik veri altyapısı diğeri ise insanların aklını zorlamayan bir kavramsal düzene sahip olmalarıdır. Kimsenin nereye varacağını anlamadığı uygulamaların pek fazla şansı olmaz.

ERP veya etkinliği olan bilgi sistemi bu işin zemininde yer alır, elbette tek başına değil. ERP’nin yanında sağduyu ve ayrıntıları hızlı eleyen bir akıl elbette gereklidir. Ancak bunların hepsini çalışan bir düzene çevirmek işin önemli kısmıdır. Diğer bir deyim ile yıldız insanlar olmadan çalışabilen, kendisini yenileyebilen bir düzen.

Peki yıldızlara ihtiyaç yok mu ? Olsalar çok iyi olur ama her zaman bulamazsınız. Dolayısı ile olmadıkları dönemleri şirketiniz sakin geçirebilmeli, omurgasını dik tutabilmelidir.

Şirketinizin bir el kitabı olduğunu düşünün, içinde ilişkiler, ölçüm düzeni, performans kriterleri, yenilenme kurgusunun nasıl çalışacağı, israf noktalarının nasıl keşfedileceği, ne zaman zillerin çalacağı tarif edilmiş olsun. İyi olmaz mı ?

Eğer sürdürmeye niyetiniz olmasa bile bunları yaparsanız şirketinizin değeri artacağından satarken de daha yüksek fiyata satabilirsiniz …

Marka genişletmesi iyi tanınan bir markanın farklı ürün gruplarında kullanılması anlamına geliyor.

Bazı Türkçe kaynaklarda “farklı” yerine “yeni” kelimesi geçiyor, bence “brand extension” diyorsak bu kelime “farklı” olarak kullanılmalı. Örneğin ünlü bir çikolata markası farklı bir formül veya şekil ile çikolata ailesinden “yeni” bir ürün çıkarttığında “marka genişletmesi” yapmış olmaz ama meyve suyu çıkartır ise yapmış olur. Ben böyle düşünüyorum.

Bir zamanlar McDonalds otel işine girmişti … Sonra bu benim işim değil dedi …

Şimdi gelelim bu konunun nereden çıktığına …

Herkes gibi siyasi parti reklamlarını az da olsa ben de seyrediyorum. Bir partinin “tabanı” diye bir tanım olduğunu hepimiz biliyoruz, bu bir ürün olsa idi “müşteri grubu” veya “müşteri kitlesi” diyecektik.

Örneğin kahve satıyor isek doğal olarak kahve seven kişiler ile kahve seven kişilere hizmet verenler bizim müşteri grubumuz olacaktı … peki biz bir sabah dolma’da satıyoruz der isek bizim bu mesajımız “kahve sevenler” tarafından nasıl algılanacak … Bu arada gerçekten dolma sevenler bu ne yahu kahve işini biliyor olabilirsin ama dolma nereden çıktı diyor olabilirler mi acaba … Gerçekten dolma sevenler “şaşırmış bunlar” derken “kahve sevenler” o marka kahveyi içerken biraz biber ve kuş üzümü kokusu hissettim en iyisi ben sadece kahve yapan diğer markayı bir denesem iyi olacak şeklinde bir akıl oyununa giriyor olabililer mi.

Gördüğünüz gibi hayat basit değil. Bir gün çamaşır suyu markanız romantik bir parfüm çıkartır ise bu olaya “brand extension” dendiğini bilin istedim.

Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.