CengizPak.com.tr

Kendine ait işi olanlar olmayanlara göre daha fazla konuda endişeli olurlar. Bir yerde çalışıyorsanız maaşınız ile ay sonunu nasıl getireceğiniz veya terfi edip etmeyeceğiniz gibi konularda endişe duyarsınız.

İş sahibi olduğunuzda maaşları ödeyebilip ödeyemeyeceğiniz, birisini terfi ettirdiğinizde diğerlerinin ne yapacağı, masraflarınızı zamanında nasıl ödeyeceğiniz, tedarikçilerinize yapılacak ödemeler, müşterilerinizin şikayetleri, nasıl daha iyi tanıtım yapacağınız, doğru insanları nasıl seçeceğiniz, yeni müşterileri nereden bulacağınız ve bütün bunlardan uzaklaşıp kendinize nasıl zaman ayıracağınız … gibi konuları endişe duyulacaklar listesine eklemelisiniz.

Bütün bunlar varken farkında olmadan işinizi sabote ediyor da olabilirsiniz (bunu bir yerde çalışanlar da yapıyor olabilir)

1. Uzun vadeli hedeflere yoğunlaşıp uykuya dalmak ve bugünü kaçırmak

Şimdi ile uğraşmak “aktif” ve “enerjik” olmayı gerektirir, halbuki ileriye dönük plan yapmak insanı rahatlatır, düşler dünyasına sokar. Drucker “strateji yarın yapılacak bir şey değildir” diyor. Bugün yaptıklarınız yarını oluşturacaktır, bugünü ihmal ederseniz yarınınız da olmayacaktır.

Ancak bunu günün sorunları arasında kaybolmak diye anlamayın, bir planınız olmalı ve her gün bunun adımlarını uygulamaya, dönem dönem hedef ile ulaşılan noktayı ölçmeye çalışmalısınız. Geleceğinizi yaratacak olan sizsiniz, dolayısı ile zamanınızı akıllıca kullanmalı, kısa dönem işlerini hızlı bitirmeli ve her gün geleceği oluşturacak olan aktivitelere de yer açmalısınız.

2. Sistematik olamamak, sistemi oluşturamamak

Sistemli olduğunuz zaman her işi sizin yapmanız gerekmez. Böyle söyleyince bir şey anlaşılmadığını bildiğim için açıklayayım.

İş ve süreçleriniz tarif edilmiş olmalı, eğer tarifleri olur ise başkaları da yapabilir, böylece yükünüzü yaymış olursunuz. Bu iş tıpkı bir yemek tarifi gibidir, bazılarının tarifi ile çocuklar bile usta bir ahçı olabilir.

Bu konuda da Drucker’dan bir alıntım var. Drucker “Yaşamı Sürdürebilmenin Koşulları” olarak aşağıdaki 4 maddeye dikkat çekiyor ve paralel işletilmeleri gerektiği söylüyor.

1. Organizasyonlar verimsiz olan süreç, ürün, faaliyetlerini sistemli olarak yok etmelidir.
2. Organizasyonlar kendilerini sürekli iyileştirmelidir.
3. Organizasyonlar sistemli olarak “neyin başarılı olduğunu” sorgulamalıdır.
4. Organizasyonlar sistemli olarak inovasyon kanallarını araştırmalı ve oluşturmalıdır.

Prosedür ve işleyişinizi başı sonu belli bir kurguya dönüştürüp çalışanlarınızı bu düzen için eğittiğinizde sürdürülebilir bir organizasyonunuz olacaktır.

3. Küfenizin içinde fazla safra taşımak

Artık sizi büyütmeyen (eskiden geçerliydiler) metod, ürün, tesis, müşteri grupları ile zaman harcadığınızda yaşam ile ölüm arasında vaktinizi harcamış olursunuz. Devamlı açık arazide, ovada çarpışan bir komutan bir kale ile karşılaştığında aynı yöntemleri kullanabilir mi ? Radyo yerine televizyon, cep telefonları ve bilgisayar kullanılırken sizin “radyo” satmaya çalışmanız bir intihar değilmidir ?

İş süreçlerinizin nereden başlayıp nerede bittiğini biliyormusunuz, süreçlerinizin aslında ne kadar uzun ve insan enerjisini emdiğini hiç değerlendirdiniz mi ? Masraflarınızı gerilim politikası ile azaltabileceğinizi mi düşünüyorsunuz … Herkes ve her işletme sırtında ne taşıdığını ve niçin taşıdığını bilmeli, fazlalıkları atmalıdır. Bunlar ürün de olabilir müşteri de …

4. Rakibi ve rekabeti anlayamamak, küçümsemek

En iyi ürün, en iyi akıl, en iyi organizasyon yeteneği sizde. Rakipler de kim oluyor, varsın adamlar sizden 100 kat büyük olsunlar, ne var ki bunda … siz bambaşka bir iş yapıyorsunuz.

Büyük hata.

Bizim rakibimiz yok ki !

Bunu da oldukça sık duyuyorum. Pazar tarifini sadece sizden alanlar olarak yapıyorsunuz herhalde.

Rakipsiz veya ikamesiz olmak tabiat kurallarına aykırı. Yaşam ve Ölüm, Siyah ile Beyaz, Alçak ile Yüksek birbirinin tarifine sebep olur, siz var iseniz mutlak olarak ikameniz vardır. Eğer bulamıyor iseniz “hiç bir şey” herşeyin ikamesidir, bunu unutmamalısınız. Örneğin 100 Km2 içinde tek köfteci sizsiniz ama biz köfte yerine kurufasülye yemeyi tercih eder isek tek bir müşteriniz bile olmaz.

Diğer bir durum ise küçük bir bölgede çok başarılı olup bunu ulusal veya global ölçeğe olduğu gibi taşıyabileceğiniz düşünmek. Siz o küçük bölgede büyük oyuncuların radarı dışında kalmış veya orada olan gücünüzden dolayı kendi kanını şimdi akıtmak istemeyen büyük rakipleriniz sizi umursamıyor olabilirler, bunu sakın kendinize yazmayın. Başınızı oradan çıkardığınızda radar sizi görür ve kaybedeceğiniz bir savaşı başlatmış olursunuz. Bir gerilla asla kaybedeceği bir mücadeleye girmemelidir.

5. Olaylara reaktif karşılık vermek, içine kapanmak

Siz bir iş sahibisiniz ama her şeyi en iyi siz bilemezsiniz, eğer biliyor olsaydınız şu anda dünyanın en başarılı insanı olarak dergilerin kapağını süslüyordunuz.

Elbette yaptığınız herşeyin içinde varsınız, işinizin bir çok detayını başkalrından daha iyi biliyor veya hissedebiliyorsunuz. Ama bunlar sessizce şikayetleri dinlemenize, yeni fikirlere karşı “sizin aklınıza gelmediği için” karşı çıkmanıza, onları geliştirmek ve ders çıkartmak yerine karşınızdakini aptal yerine koymanıza, bir projeniz başarısızlığa uğradığında üzerine bir su içip tecrübe hanenize yazmanıza engel olmamalı.

Ben iş hayatıma başladığımda 22 yaşındaydım. Birlikte çalıştığım kişilerin bir kısmı benim yaşlarımda bir kısmı ise benden büyüktü, şimdi ise iş yaptığım kişiler arasında yaşlılar grubunda yer alıyorum.

Genç insanlara duyulan güvensizliğin her türlüsünü yaşadım.

Ben hayatım boyunca kendi işimi yaptığım için hep karşımda müşteri adayı şirketin patronu veya çalışanları bulundu. Bunların arasından genellikle çalışanlar (patronlar değil) bana zaman zaman kendilerinin büyük bir şirket olduklarını benim ise küçük bir şirketi temsil ettiğimi ve bu durumda onlara nasıl bir iş sürdürebilme garantisi vereceğimi sormuşlardır.

Yaptığım işin niteliğinden dolayı zaten şirketim çok sayıda insan çalıştıramazdı ama çoğunun gözünde ölçek buydu. Sanki ne kadar çok insan çalıştırıyor iseniz o kadar güvenilir oluyordunuz …

Benzer bir soruyu çok az patrondan ya duydum ya da duymadım. Sizce niçin ?

Bence iş kurmuş olan kişiler ile iş kurmamış kişiler arasında temel bir fark var.

İlk grup riskin ne olduğunu, yükselmek kadar dibe gitmenin de iş hayatında olabileceğini bildiği ve muhtemelen bir iki kez sendeleme yaşamış oldukları için başkasının halinden anlıyorlar. İkinci grup ise bu riskleri hiç göze almamış,  sorgulayarak kendi sorumluluğunu yerine getirmek isteyenlerden oluşuyor. Neyse konumuz bu değil …

Sonra yıllar geçti, arkama baktığımda yüzlerce şirket ile tanıştığımı, bazıları ile iş yaptığımı bazıları ile bir çok sebepten dolayı hiç bir işim olmadığını görüyorum.

Ama gördüğüm tek şey bu değil.

Çalıştıkları yeri ?büyük? şirket olarak tanıtan kişilerin artık orada olmadığını, hatta şirketlerinin bile ortada olmadığını görüyorum. Bir şekilde sürdürememişler grubuna katılıp tarih olmuşlar.

Dünya çapında yapılan incelemeler benim bu gözlemim ile aynı sonuçta birleşiyor. Okuduğum yazılarda şirketlerin çoğunluğu (% 1-2?si hariç) insanlar kadar bile yaşamadığı yazıyor, birinci nesilden ikincisine % 40?ı, üçüncüsüne ise % 4?ü geçebiliyormuş. Kısacası yaklaşık 50 yılı devirebilme ihtimali % 4, diğer bir deyimle % 96?sı yolda telef oluyor.

Etrafınıza bakıp kendinize şu 2 basit soruyu sorun lütfen.

1. Etrafımda 60 yaşını geçmiş kaç kişi var ?
2. 60 yıla ulaşmış kaç şirket tanıyorum ?

Muhtemelen siz de benim gibi ilkine ?çok sayıda? diyecek ikincisine ise 10 tane bile isim bulmakta güçlük çekeceksiniz (dünyanın en ünlü 10 firmasını bu işe katmayın lütfen, onlar milyonlarca şirketin arasından süzülüp gelmiş bir azınlık grubu).

Demek ki neymiş ?

İnsanlar şirketlerden daha uzun yaşarmış, bir daha kendi adına çalışan insanlara ?bizim şirket büyük şirket? demeniz gerekirse bu gerçek aklınızda bulunsun.

Peki niçin sürmediler, niçin sürdürülemediler ?

Kendi isteği ile şirketini kapatıp huzur içinde emekli olanları bir kenara bırakırsak geriye kalanların başına şunlar gelmiş olabilir.

1. Şirketini başkasına satmış, şirket yeni bir yönetim ile devam ediyor olabilir (bu durum sürdüğü anlamına gelir).

2. Daha büyük bir grup şirketi alıp kendisine entegre etmiş olabilir.

3. Şirket güç duruma düşmüş (çok sayıda sebebi olabilir) ve kendisini sonlandırmıştır.

Şirketin sürebilmesi için ya satın alınmaya değer bir durumunun olması ya da nesil değişimi / stratejik ortaklık şeklinde bir metod ile devam edilmesi gerekir, çünkü insanlar yaşlanır, şirketin kurucusu veya sahibi yaşlandığında bunlardan biri yapılmalıdır.

Şimdi ortaya iki soru çıkıyor :

1. Bir şirketin nesi para eder, bir şirket niçin satın alınmak istenir (arsası için gibi sebepler dışında birşeyler bulmanızı rica ediyorum …) ?

2. Satılmayacak ise arkadan gelen nesil şirketin yönetimini nasıl devralabilir, nasıl bir sisteme sahip şirketlerde bu başarılabilir ?

Yorumlarınızı bekliyorum …

Başarısızlık kötü bir his, hiç kimse bunu yaşamak istemez. Ancak başarısızlık çok sayıda öncü sinyale sahiptir, bazıları son derece kolay görünür, yapmanız gereken göz ardı etmemektir.

Amerikada  yapılan bir araştırmaya göre yeni kurulan işlerin :

- % 66′sı 2 yılı aşabiliyor, diğer bir deyim ile % 33 ilk iki yıl içinde kapanıyor.

- 4 yılı aşanların oranı % 50, kısacası kurulan işlerin yarısı ilk 4 yıl içinde yok oluyor.

- %40′ı ise 6 yılı aşabiliyor …

İşte size araştırmada ortaya çıkan 9 sebep.

1. Pazarı, müşterileri ve müşterilerin isteklerini hatalı tespit etmek. Çok basit iki soruya cevap vermelisiniz Sizin müşteriniz kim ? ,  Niçin sizden alıyorlar ?

2. Karlılığı olmayan bir işi seçmiş olmanız . Parlak fikir, ısrarcı olmak ve çok çalışmak ile para kazanmak farklıdır. Hiç bir iş pozitif nakit akışı yok ise gerçekleştirilemez. Seçtiğiniz konu bunu sağlamıyor ise derhal vazgeçmelisiniz.

3. Ne sattığınızı anlamayıp anlatamamak. Ne sattığını anlamamış olmak size garip gelebilir ancak bir çok şirket aslında ne sattığını bilmeden yaşar. İsterseniz soruyu şöyle sormuş olayım “Niçin varsınız, müşterinize hangi vazgeçilmez faydayı sağlıyorsunuz?”. İkincisi ise bunu müşterinize nasıl anlatmakta olduğunuz …

4. Yetersiz finansal kaynak. Eğer yeterli finansman imkanınız, paranız yok ise işin sonunu görebilmeniz büyük şans olur.

5. Rekabeti anlamamak ve zamanında yeterli şiddet ile cevap vermemek. Değişen pazar ve rekabet koşullarına zamanında ve güçlü cevap üretmeyi geçmişte yaptığını gibi devam edilebileceğini düşünmek rekabetçi pozisyonunuzu yok edebilir.

6. Tek veya az sayıda müşteriye bağımlılık. Riski ve gelir kaynaklarınızı dağıtmak çok daha iyidir. Eğer tek müşteri ile yaşama yolunu seçti iseniz onun sizi terk etme durumunda uğrayacağı zararı arttırmak için gerekenleri yapmalısınız.

7. Yeterince odaklanmamış olmak. Herkese hitap etmeye çalışmak sadece çok büyüklerin yapabileceği, o da ayrı marka ve kanalları kullanarak yapabildikleri bir şeydir. Normal bir işletme hedefini seçmeli ve o konuda en iyi olmak için çalışmalıdır.

8. Kötü yönetmek. Bir ana fikrinizin olmaması durumunda verdiğiniz kararlar çelişkili olacaktır. Dolayısı ile kim olduğunuzu ve hedefinizi asla unutmamalı, kararlarınızın bunlara ne faydası olacağını düşünürek vermelisiniz.

9. Bir planınızın olmaması.

Gideceğiniz yeri bilmiyor iseniz hiç bir yol sizi oraya götürmez. Eğer planınız yok ise başarısızlık planlanmış demektir.

Sizce girişimler veya projeler niçin başarısız oluyor, yorumlarınızı bekliyorum.

Bir iş arkadaşımız “değişmek gerek, dünyaya ayak uydurmalıyız” dediğinde genellikle bunu onaylarız. Hayır değişmek hatalı demeyiz (genellikle).

Çünkü değişmek, zihnimizde yeniliklere ayak uydurmak anlamına gelmektedir, yeniliklere ayak uydurmayacağız da neye ayak uyduracağız ! Bize kodlanan bilgi bu olunca değişmek olumlu algılanan bir fiil olmaktadır. Peki size birisi “şirketiniz değişmeli” derse ona ne dersiniz ?

Bu soruyu kendime sordum, işte cevaplarım ve sıralaması :

1. Bende öyle düşünüyorum, yenilikler önemli tabii (aslında hiç bir fikrim yok, nereden çıktı bu konu)

2. Hangi yöne doğru, neler – nasıl değişmeli ?

3. Niçin ?

Bence şirketler düşünmez, planlamaz, stratejileri falan da yoktur ama şirket sahibinin vardır, düşünür, plan yapabiliyor ise yapar veya olaylara tepki vererek yoluna devam eder. Şimdi diyeceksiniz ki elbette “insanlar” düşünür, ne var bunda !

Bu önemli bir ayrıntı bence. Bir şirketin içinde geleceği düşünen, şirket içinde ve dışında oluşan sinyalleri algılayarak işe yansıtabilen az sayıda insan vardır; çalışanların çoğu şirketinin engelleri kendi kendine aşacağını düşünür veya en azından böyle düşünmek dinlendirici olduğu için bunu tercih eder … İşte o çok az sayıda insanın enerjisi şirketin yukarıya mı yoksa aşağıya mı gideceğini belirler. Aynı zamanda çalışan herkesin kendi işinde olan uzmanlığını ve önerisini kullanıp kullanmama becerisi de önemlidir şirketler için. Bugün için çok az sayıda şirket çalışanlarının fikirlerinden faydalanabilmektedir.

Eğer bitmek tükenmek bilmeyen paranız var ise hiç bir piyasa göstergesini izlemek zorunda değilsiniz. Bu konum en uç nokta ve en geniş konfor zonudur. Gerçekte böyle bir konum olmasa da her iş sahibinin belirli bir “hata yapma – suyu içip çıkma” parası vardır, herkesin sınırı elbette farklıdır. Bazıları yüzlerce milyon kaybetse de hayatına devam edebilirken bazıları onbin lira kaybettiklerinde oyunun dışında kalırlar.

Şirketlerin çoğu bazı şeyleri hatalı veya bazı şeyleri eksik yaptıkları için rekabet dışı kalmaz. Genellikle onu başarıya taşımış olan iş yaklaşımı ile pazar gerçeklerinin uyumluluğu sona erdiği için başları belaya girer şirketlerin.

Şirketin çalışanları ve yönetimi kendi çevrelerinden, müşterilerinden ve pazardan aldıkları sinyalleri genellikle bir gecikme sonrasında algılar.

İşte bu “gecikme” hayati olabilir. Tıpkı yavaş yavaş ısıtılan suyun içinde bulunan kurbağanın “ooh ne güzel kemiklerim ısındı derken ölmesi” gibi bir olayın kimsenin başına gelmesini istemeyiz. Çünkü bu hem şirket çalışanlarına hem de sahiplerine büyük zarar verecektir.

Peki hem çalışanlar hem de yöneticiler ne yapmalıdır ?

Öncelikle bazı gerçekleri sindirmek gerekiyor. Bugün için bilinen teknikler ile yönetilen şirketler sonsuza kadar yaşamak için organize değildirler, dolayısı ile inişler ve çıkışlar olacaktır. Şimdi gelelim şirketin iş yaklaşımı (belki misyon kelimeside kullanılabilir) ne zaman geçersiz hale geliyor ve biz bunu nasıl anlayacağız kısmına.

Bunun için iki önemli göstergeyi şöyle özetleyebiliriz :

- Müşterilerinizi tatmin etmeniz güçleşmiştir, sizden “hiç kimsenin sunmadığına inandığınız” hizmetler veya özellikler beklenmektedir.  Aslında olmakta olan üzerine bastığınızı düşündüğünüz toprağın altınızdan kaymaya başladığı. Şirket açısından bakıldığında yıllar önce yapılmış olan “misyon” tarifiniz ile pazar gerçeklerinin ayrışması olarak da düşünebilirsiniz bu süreci.

- Yönetimin önemli bir zamanı kriz çözmek ve müşterilerin şikayetleri ile uğraşmak için harcanmaya başlamıştır.

- Fiyatlar ve marj erimektedir, artık sizden beklenen fiyatlara inanmakta güçlük çekiyorsunuz.

- Şirketinizde iç mücadele dozu artmıştır, taraflar dışarısı ile uğraşacaklarına içerisi ile uğraşmaktadır.

- Yönetim kendi içine kapanmış, ışık görmüş yarasa gibi kalakalmıştır. Bir türlü kendisini başarıya götüren koşulların değişmekte olduğunu kabullenmemekte, fırtınanın kendiliğinden biteceğini ummaktadır.

Şirketin iş yaklaşımı müşterilerinin “ona niçin para ödediklerinin” sebebidir, iş yaklaşımı pazar gerçekleri ile ayrıştığında şirketin buna uyum sağlamak için bir dizi değişim gerçekleştirmek zorunda olduğu açıktır.

Şirketler bu tür değişim ihtiyaçları ile her an karşılaşabilir, bunun sebebi global bir kriz, bir icat, farklı rekabet anlayışı olan bir rakip, toplumsal bir olay olabilir. Bence yapılması gereken yeni durumu önyargısız anlamaya çalışmak, stratejik planı gerekiyorsa radikal biçimde değiştirmekten çekinmemektir.

ERP projesi başarı ile tamamlanmadı çünkü …

- Yönetim işin arkasında durmadı

- Alışkanlıkları yenemedik

- Yolun yarısında ekip değişti

- Seçilen yazılım hatalıydı

vs … vs …

ERP projeleri bir çok proje gibi doğru yönlendirilmesi ve yönetilmesi gereken bir çalışmadır. İçinde çok sayıda aksiyon, yapılması gereken iş vardır.

Yukarıda yazılanlar bence birer gerekçe değil birer bahanedir. Çoğu kez projenin başarılı olamayacağı 5 dakikalık bir inceleme ile ortaya çıkartılabilir. Hadi 5 dakika olmasında da 1 gün olsun !

Mantıklı bir inceleme ve günün sonunda mevcut koşullar altında ERP projesinin başına ne geleceği bence belli olabilir ama bunu yapacak olanların kabul etmesi ve doğru aksiyonları izlemeleri vakit alır. İşte bu süreç projeyi başarısız sonuna doğru sürükler.

Sizce bu durumda proje başarısızlık için planlanmış olmuyor mu ?

EFQM hakkında fikirlerimi okumadan önce onun ne olduğunu özetleyen tanımları okumanızı öneririm. Tanımların hepsini herkese açık olan kaynaklardan aldım ve hiç değiştirmeden yayınlıyorum (yazım hataları dahil olmak üzere) …

EFQM’in tanımını Vikipedia sitesinden aldım : EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Misyonu;?Avrupa?daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.?tır. Vizyonu ise; ?Avrupa?daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya? dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model?deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir.

Aşağıda gördüğünüz tanım EFQM modelinin resmi sitesi olan efqm.org adresinden alınmıştır.

Vision : A world where European organisations are recognised as the benchmark for sustainable economic growth.

Modelin 9 Kriteri (Aşağıda gördüğünüz listeyi ve tanımlar Kalder.org sitesinden alınmıştır)

1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

9. Temel Performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

EFQM modeli hakkında uzman değilim ama kutuların içinde olması gerekenler konusunda benim de bildiğim bazı şeyler var elbette. Resimde de gördüğünüz gibi “modelin kullanım hakları EFQM’e ait” olduğu için model ile de bir işim yok, benim ilgileneceğim konu olayın vizyonu ve kriterlerin bugünün gerçeklerine uygun olup olmadığı olacak.

Kısacası soru şu : Bu modeli kullanarak rekabetçi pozisyon elde edilebilir mi ?

Şimdi diyeceksiniz ki bunca faydalı konuyu işleyen şirketler nasıl olurda rekabetçi pozisyon elde etmezler, ne saçma soru bu …

Önce kurucularına bakalım isterseniz :

AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Sizce bu şirketler bu modelden dolayı mı başarılı oldular yoksa modelin meşhur olması bu firmalara mı bağlı. Dikkat ederseniz bunların hepsi büyük şirketler (veya şirketlerdi), model ortaya çıktığında da büyüktüler, daha sonra bazıları aynı pozisyonu koruyamadılar …

İsterseniz rekabetçi pozisyonu en masum hali ile tanımlayalım :  Rekabet karşısında yenilmemek !

Modelin içinde bu konu var mı ?

Bence yok, elbette ararsanız her cümlenin içinde varmış gibi görünüyor ama aslında yok. Çünkü model “büyük ve mükemmel Avrupa” hedefini içeriyor, nasıl olurda aynı kıtanın şirketleri birbirini yok etmeye çalışabilir ki ! Demek ki toplanıp diğerleri yok etmeliler … Peki olabildi mi ?

Bugünlerde artık bunun olmadığını ve ileride de zor bir şey olacağını düşünmemizi destekleyen veriler var.

Diğer yandan bu model bir strateji geliştirebilmek için bence yeterli değil, iyi biri ol, başkalarına iyi davran, bir arada mutlu olalım şeklinde bir düzeni var. Halbuki dünya ve rekabet öyle değil.

Bir diğer konu ise liderliğin ayrıca yer alıyor olması. Yönetici veya Lider vizyon sahibi ve aynı zamanda başarılı bir uygulamacı olduğunda bence modele gerek yok çünkü gerekeni “o” yapacaktır. Tarihe geçmiş olan bütün gerçek liderler kendi modellerini yaratmış ve kullanmışlardır. Zaten başkasının modeli ile lider değil uygulayıcı olursunuz.

Kısacası bu tür modeller elbette bir fayda sağlar ve konu hakkında bir farkındalık yaratır. Ancak EFQM veya benzeri modeller pazar – rekabet gerçeklerini bence iyimser bakış açısı olan “sen iyi ol gerisi gelir” anlayışı ile karşılayamazlar.

Rekabete karşı dayanıklı olmak önce onu fark etmek ve saldırı noktalarında pro-aktif tutum sergilemek ile olabilir. Ancak “operasyonel iyileştirme” konusu şirketlerin aklını çok karıştırdığı için belki de bu neslin şirketlerinin az bir kısmı gelecek nesil ile tanışabilecekler. Ne yapalım hayat böyle …

Çimleri “mükemmel kesen kişi” bu sayede bahçe ve çim konusunda rakiplerinin önüne geçerek kendi hayatını sürdürebileceği bir alan açıyor ise sorun yok ama açmıyor ise kendi bahçesinde eğleniyor demektir. Şirketinizin vizyonu bu ise sorun yok ama değil ise vardır … Lütfen dikkat her ikiside birer hedeftir ve size bağlıdır, yargılamak bana düşmez. Konumuz hedefiniz veya stratejiniz ile uyumlu bir aktivite dünyasında olup olmadığınızdır.

Bakalım siz bu konuda ne düşünüyorsunuz …

Şirketlerin kurucuları yaşlanınca …

1. Yeni Nesile Devrederler

2. Stratejik Ortak Ararlar

3. Tamamını Satarlar

4. Kapatırlar veya Kapanır

Bunlardan ilk seçenek için araştırmaların söylediği birinci nesilden ikinciye % 45′i, ikinciden üçüncüye % 4′ü geçtiği şeklinde. Sayılar farklı araştırmalarda farklı olabilir ama işin ana fikri 100 şirketten 10 taneden azı üçüncü nesli görecek. Bunu hemen test edebilirsiniz, etrafınızda 60 yıllık kaç şirket var ?

4 numaralı seçenek bu yazımın kapsamında değil. Bir şirket kapanınca çalışanları yeni bir iş bulmaya çalışacaktır. Bu yazımızın konusu ise 2 veya 3 numaralı seçeneklerin çalışanlar üzerine etkisi hakkında.

Satınalınma veya stratejik ortaklık süreçleri dikkatli yönetilmezler ise şirketlerin kapanmalarına sebep olabilir, bunun temel nedeni çalışanların konsantrasyon kaybı ile beraber şirkete yön gösteren değerlerin artık geçersiz veya belirsiz hale gelmesindendir, bazen de satın alacak olan şirketin boyundan büyük işe kalkışmasından olabilir.

Satın alacak şirketin boyundan büyük işe kalkışma durumu yıllar önce bir dostumun şirketinin başına geldi, ben hikayeyi sonradan dinlediğim için duyduğumda iş işten geçmişti. Cirosu ve yetenekleri oldukça iyi olan bir şirket satın alacak olan şirketin yaptığı bir hatadan dolayı 1 hafta içinde yok oldu. Bu hikayenin kahramanları için çok acı, olayı öğrenen kişiler için ise büyük bir hayat dersi oldu.

Bir şirketin sahip değiştirme veya stratejik ortak edinme süreci  çalışanlar üzerinde büyük belirsizlik rüzgarı estirebilir. Şirket bu süreçte entellektüel sermayesinin bir kısmını istemeden kaybedebilir. Bütün çalışanların aklına şu sorular gelecektir …

1. Benim bir işim var mı ?

2. Kime bağlı olacağım ?

3. Maaşıma ne olacak ?

Bu üç soru cevap bulana kadar diğer tüm konuşmaların, stratejik nutukların, gelecek senaryolarının hiç bir önemi yoktur. Önce bu sorular cevabını bulmalıdır.

Benim bir işim var mı ?

Maslow (ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi) demişki belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini algılamaz, böyle gereksinimleri yoktur. İşte onun sıralaması (Vikipedi, şema için tıklayın >>>)

1. Fizyolojik gereksinimler
2. Güvenlik gereksinimi
3. Ait olma, sevgi ve sevecenlik gereksinimi
4. Saygınlık gereksinimi
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi

Buna göre iş ve geçim endişesi olan insanın bundan öte düşünebileceği bir şey olamaz. Gördüğünüz gibi Maslow hepimizin ruhuna tercüman olmuş. Dolayısı ile birleşme veya el değiştirme durumunda önce bu soru cevabını bulmalı. Bu cevap alınmadan çalışanlar diğer söylenenleri duymayacaktır.

Bu endişeyi devamlı olarak işsiz kalabileceğini düşünen herkes hisseder herhalde. Daimi olarak negatif mesaj yayınlayan bir yöneticinin kendi bakış açısını birlikte olduğu insanlara aktarmakta niçin zorlandığını ve niçin anlaşılamamaktan şikayet ettiğini Maslow sayesinde keşfetmiş olabiliriz. Çünkü yöneticiyi dinleyenlerin aklında “benim bir işim var mı” endişesi canlı ise diğer söylenenleri duymayacaktır. Negatif motivasyonu uygulayan ve başarılı gibi gözüken yöneticilerin benzerlerine göre çok daha fazla çalışmaları, gergin olmaları aktaramadıkları fikirlerini kendilerinin uygulamak zorunda kalmasından olabilir.

Kime bağlı olacağım ?

Kime bağlı olacağım endişesi ortalıkta bir birleşme, satılma olmasa bile “kime bağlıyım ben” şeklinde yaşanabilir. Bazı şirketlerden iş süreçleri, yetki ve sorumluluk belirsizliği birden fazla yönetici yaratabilir. Birleşmelerde ise ortaya yepyeni bir durum çıkar, eskiden tıkır tıkır çalışan, az sorumlulukla yürütülen işler şimdi ne olacaktır !

Daha az bilgi ile hareket eden insanlarda “korku” miktarının arttığı uzmanlarca belirtilen bir şey. İnsanların bilinmeyenler yerine “korku” koyması onların aynı zamanda elini kolunu bağlar, ne onlar ne de şirket ilerleyemez.

Şimdi gelelim maaşıma ne olacak sorusuna

Bu durumda insanlar maaşım kaç lira olacak diye sormazlar, ilk soru gerçektende “maaşıma ne olacak” sorusudur.

Nasıl alacağım, ne kadarı elime nakit geçecek, kazandığım haklar ne olacak, performansımı nasıl dikkate alacaklar …

Bir çok insan için nakit olmayan değerler de çok anlamlıdır. Yönetime yakın olmak, bir şey yaratıyor olmak, kariyer imkanı, performansın değerlendirilmesi …

Siz onlarla yıllarca beraberdiniz, onlar sizin değer yargılarınızı, performansı nasıl değerlendireceğinizi öğrenmişlerdi. Şimdi ise başka bir dönem başlıyor, yöneticiler değişiyor, iş süreçleri değişecek … hedefler, vizyon, değer yargıları …

Bütün bunlar belki de tarafsız bir ekip tarafından yönetilmediğinde önemli entellektüel kayıplar ve peşinden beklenmedik iş ve pazar kayıpları yaşanabilir. Gelecek 10 yıl içinde çok sayıda şirketin bu tür bir sürecin parçası olacağını düşünüyorum ve bu konu hakkında şimdiden çalışmaları gerektiğine inanıyorum.

Zemin ıslak sayın dinleyiciler, Ahmet sağdan sert vurdu, yere çarpan top hızlanarak kaleye gitti, gol oldu….

Futbol seyircileri veya maç dinleyenler bu tür bir cümle ile onlarca, yüzlerce kez karşılaşmıştır.

Top yere çarpınca hızlanır mı ? Eğer hızlanıyorsa iki kere çarpan top daha mı çok hızlanır ? En hızlı top en çok yere çarpmış olan top mudur ?

Siz ne diyorsunuz !  Hızlanır mı … Yavaşlar mı ?

Yavaşlıyor ise niçin bütün maç anlatanlar “hız kazanan top” kaleciyi gafil avladı diyor ?

Fizik kuralı diyor ki “sürtünme” veya “temas” enerji kaybı yaratır. Topun sahip olduğu enerji azalınca da yavaşlar. Peki nasıl hızlanır ? Bir yolu var tabi !

Topun kendisine geldiğini gören çim zemin şöyle gerilip topa bir vurursa hızlanan top sadece kaleciyi değil dünya alemi şaşırtacaktır.

Peki bu kadar bariz bir gerçeği niçin birisi bu arkadaşlara söylemiyor ?

Hani bir haber çıkmıştı Almanyada Ferrari sahibi olan birisi ekonomik olsun diye arabasına LPG taktırmak istemiş ve bunu nasıl yapacağını öğrenmek için Ferrari fabrikasını aramıştı … bunun üzerine bir grup Ferrari çalışanı apar topar bu arkadaşın arabasını geriye almak için yola çıktı, parasını ödeyip arabalarını bu eziyetten kurtardılar. Tasarruf yapacaksan Ferrari ile ne işin var, sen bizim müşterimiz olamazsın der gibi … Az önce fiziğe karşı çıkılmıştı şimdi de işin ana fikrine karşı çıkıldığını görüyoruz.

Ana fikir veya fiziğin temel kuralları unutulunca ondan sonra olanları açıklamaya çalışmak biraz güç. Yolunuzu kaybetti iseniz ve temel yön bulma bilginiz yok ise tekrar yolunuzu bulmanız da tesadüflere kalacaktır. Bulunduğunuz noktadan şüphe ettiğinizde ana değerlere / yön bulma bilgisine geri dönülmelidir. Örneğin Ferrari çalışanlarının güçlü yön hissi onları LPG’li bir arabadan korumuş ama müşterinin hedefsizliği onu bir Ferrari kullanmaktan mahrum etmiş.

Ana fikir eksikliği ile hem iş hayatınızda hem de özel hayatınızda her gün karşılaşabilirsiniz.

Örneğin çok para kazanmak ama çalışmak istemeyen bir arkadaşınız, erken kalkmak istemeyen ama ekmek fırını sahibi olmak isteyen bir tanıdığınız, internet sitesinde dünya markası olma hedefi olduğunu söyleyen ama sattığı ürüne sahip çıkmayan bir şirket ile yolunuzun kesişmesi an meselesidir.

Firmalar bazen yıllar boyu başı kesik tavuk gibi sağa sola giderler ama bir türlü ana yola çıkamaz; çünkü ana yola çıkmanın pusulası müşteriye hangi değeri, niçin, nasıl aktaracağınızı tarif etmekten ve bu tarifin güçlü bir tarif olmasından geçer. Fiziğin temel kuralları var, şirketlerin ve projelerin de var. Aslında her şirket bir proje, dolayısı ile bir izi,  takip edilmesi gereken evreleri var.

Şirketlerin kafaları karıştığında yön kaybına uğramasınlar diye bazı yol haritaları geliştirilmiştir, işler tıkanıyor, tartışmalar uzuyor ise bu yol haritalarından birisine dönüp  onu takip etmek çok işe yarar. Tıpkı bir treni rayların üzerine oturtmak gibi, sonrasında tren nerede ise kendi kendine gider, işler rayına oturdu sözü buradan geliyor herhalde.

Bazen en başa dönüp, en basit soruların cevaplarını sırası ile vermek sizi çoğunlukla başarıya götürecektir.

Yan sanayi firmaları, çalıştıkları ana sanayiler tarafından iç işlemlerini “daha etkin, daha hızlı, daha az hata veya daha az kayıp ile” gerçekleştirmeye yönlendirilir, bu hedef için neler yaptıkları sürekli izlenir.

Bu çalışma biçiminin hedefi endüstrinin hız, kalite, maliyet beklentilerine uygun firmalar yaratmaktır.

İzlenen veya yönlendirilen metodlar yan sanayi firmalarını büyük ölçüde daha verimli ve daha dikkatli çalışmaya sevk eder. Bunun sonucunda maliyet azaltımı gerçekleşir ve azalan maliyet tedarik zinciri içinde paylaşılır.

İşin bu kısmı her iki taraf için de pozitif sonuç sağlar. Daha iyi olanların ilerlemesini, daha duyarsız olanların da zincirin dışına itilmesini sağlayan bu sürecin “yan sanayi firmaları için” bence önemli bir eksiği var, o da stratejik planlama …

Aynı yöntemleri, aynı danışmanları, aynı eğitim programlarını, aynı dökümanları paylaşan yan sanayi firmaları giderek birbirine benzeyen şirketler haline gelecektir. Bu farksızlaşma süreci, sonunda bir çok firmanın kendisine ait bir özelliğin kalmaması, içinde bulunulan kurgunun veya müşteri grubunun dışına bakamaz duruma getirmesi ile sonlanacaktır.

Müşterinin uzun süreler boyunca (zaman zaman krizler ile kesintiye uğrayabilir) düzenli sipariş veriyor olması ve düzenli ödemesi elbette iyi bir şey ancak aynı zamanda uyuşturucu bir etkisinin de olduğu inkar edilemez. İşte bu düzenin firmaları stratejik tembelliğe sürüklemesi pek muhtemel.

Peki böyle bir tembellik içine girmemek için ne yapmalı ?

Bence stratejik planlama çalışmalarına daha çok zaman ayrılmalı.

Örneğin şirket periyodik olarak PEST (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Faktör Analizi) ve SWOT (Güçlü – Zayıf – Fırsat – Tehdit) analizini tekrarlamalı.

Bir diğer zihin açıcı çalışmanın ise Mavi Okyanus Stratejik Planlama yöntemi içinde de yer alan “değer yaratma süreci” ve “müşteri evreninin tarifi” gibi egzersizler olduğunu düşünüyorum.

Kendi çalışma hayatımda şirketlerin bu tür aktivitelere zaman ayırdıklarını nadiren gördüm. Etrafımda daha çok “yeni bir şey yapmaya hiç vakti olmayan” şirketler bulunuyor. “Hiç Vakti Olmayan” sendromuna giren insan veya şirket (fark etmez), olayların arkasında kalmaya, kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamayan bir tempoda ilerlemeye ne yazık ki mahkum olacaktır. Nasıl olsa herkes aynı durumda diye teselli bulmak mümkün, zaten arada bir sıyrılıp “yıldız” olanların hayat bulmaları için çoğunluğun “yenilenmeyen” tarafta yer almış olması gerekiyor.

Şirketlerin içinde yaşanan problemlerin tek bir tarafı yoktur, farklı departmanların bu işte payı olabilir. Eğer “kimin problemi” olduğu belli değil ise iş ortada kalır, top yere düşer.  Peki bu durumda şirketiniz ne yapmalı ?

Futbol takımları bu işi çözmüşler, top sahada bulunan 10 kişiyi geçti ise son kişiye, kaleciye gelir. Gol olur veya olmaz fakat “bir son kişi” var dikkat ederseniz.

Şimdi sıra sizde, sizin şirketin kalecisi kim ?

Buna cevabınız “kurumsal organizasyon” ise kalecilik mekanizmasını yaratıp yaratmadığınızı kontrol edin derim, bir bakmışınız herkes gol atmaya çalışıyor !