CengizPak.com.tr

Rusyada bir kazı yapılırken 100 metre derinliğe ulaşmışlar. Karşılarına bakır teller çıkmış, sonra dünyaya bir açıklama yapmışlar.
“Bir kazı esnasında 1000 yıllık kablolar bulduk, bu ülkemizde 1000 yıl önce telefon hatlarının bulunduğunun bir kanıtıdır. Ülkemiz 1000 yıl öncesinde telefon haberleşme teknolojisine sahip olmakla teknolojik olarak dünyanın en önde gelen ülkesi olduğunu bir kez daha kanıtlamıştır”

Bu keşiften çok etkilenen Amerikalılar başlamışlar New York’u kazmaya, 500 metre derine inmişler, bir de ne görsünler fiber optik kablo kalıntıları … Bunun üzerine çok sevinmişler ve dünyaya şu açıklamayı yapmışlar.

“Bir kazı esnasında, yaklaşık 500 metre derinlikte, tesadüfen fiber optik kablo kalıntılarına rastlanmıştır. Yapılan araştırmaya göre kabloların 5000 yıl yaşında olduğu tespit edilmiştir. Buna göre Amerikalıların 5000 sene öncesinde fiber optik teknolojisi ile haberleşme yapabildikleri ispatlanmaktadır. Amerika her zaman dünyanın en yüksek teknolojisini yaratan ülkedir ve bu böyle devam edecektir”
Bu iki mucize karşısında ülkemizde de bir grup bilim insanı toplanmış ve en eski medeniyetlerin Anadolu topraklarında olduğunu, bu tür bir teknolojinin bu topraklarda yeşermiş olması gerektiğini üzerine fikir birliğine varmış. Yapılan kazıda 1000 metre derinliğe kadar inilmiş fakat hiç bir kablo kalıntısına rastlanmamış. Bunun üzerine bilim adamları toplanarak durumu değerlendirmiş ve şu açıklamayı yapmışlar.

“1000 metre derinliğe kadar yapılan kazı sonucu herhangi bir kablo kalıntısına rastlanmamıştır. Bu sonuç Anadolu topraklarında 10 000 yıldır wireless haberleşme yapıldığının en büyük kanıtıdır. Ülkemiz 1000 yıl öncesinde bakır teller ile haberleşme yapabilen Rusya’dan ve 5000 yıldır fiber optik teknolojisini kullanan Amerika’dan çok daha ileridedir.”

Bir önceki yazımızda (Bölüm 1 için tıklayınız) 8 kuralın ilk 4 tanesinden bahsetmiştik, şimdi sıra son 4 tanesinde. Önce listemizi hatırlayalım.

1. Boş duran bir kaynak (iş merkezi, insan …) önemli bir israftır.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın göstergesidir.
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylenir.
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır.
5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).
6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.
7. Akış çoğunlukla fiziksel yerleşime bağlıdır.
8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak karlılığı arttırır.

Bu kurallar her zaman doğrumudur diye sormuştuk. Çünkü eğer her zaman doğru değil ise yapabileceklerimizin ne olduğunu ve yapmayacaklarımızın neler olabileceğini çalışmalıyız. Çalışmamızın temel ekseni ise TOC – Theory Of Constraints (Kısıtlar Teorisi) olacak, zaten ilk bölümde de aynı yolu izlemiştik.

Kısıtlar teorisi veya yalın üretim gibi konularda çalışılırken insanların çok sık olarak yaptıkları bir hatayı burada hatırlatmak istiyorum. Prensipleri dinlediğiniz veya okuduğunuz zaman “ne var bunda, ben bunu biliyorum” diye düşünmeniz çok normaldir. Bu prensip veya kuralların yeryüzüne inmesi için geçilmesi gereken bir yol, kullanılması gereken yöntemler vardır ve “biliyorum” önyargısı bunları anlamanızı engeller. Şöyle düşünmek önünüzü açabilir : “Biliyorum ama niçin bizim şirkette bunlar yok !”

5 numaralı madde ile analizimize tekrar başlayalım :

5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).

Eşit olsa ne olur olmaz ise ne olur, bana ne diyebilirsiniz. Ben de aynı duygular içindeyim. Ancak tesisin sahibi veya yöneticisi isem durumumu değiştirir, ne demek bu, sonu nereye varacak diye dinlemeye başlardım.

Üretim parti büyüklüğü arttıkça verimliliğin artacağına ve birim fiyatın düşeceğine inanılır. Çünkü hazırlık süresi daha büyük miktara dağıtılacağı, çalışanların prosese alışarak hem daha hızlı hem de daha az hata ile üretimi tamamlayacakları düşünülür ve bunların bir kısmı doğrudur. Daha önce üzerinden geçtiğimiz maddelerde darboğaz olmayan bir iş merkezinde set-up süresinin maliyeti azaltmayacağını konuşmuştuk, dolayısı ile bu durum sadece iş merkezi darboğaz ise doğrudur.

Akışın sürekliliğine odaklanan bir tesiste darboğaz olmayan iş merkezlerinde set-up tekrarlamak düşünülebilir, diğer dikkate alınacak konu ise bir sonraki aşamaya – operasyona ilerlemek için üretim parti büyüklüğünün tamamının bitmesini beklemenin ise yine akışı bozabileceğidir. Örneğin 1000 adet olan bir üretim emrinin ilk 250 tanesi tamamlandığında bunlar bir sonraki istasyona gidiyor ve işlemi başlıyor olması tesis içi akışı sağlar. Diğer türlü siz 250′şerli partiler ile taşısanız bile eğer başlamıyor iseniz bir şey değişmez.

Tesis içinde parti büyüklüğünü yarıya indirdiğinizde veya bir sonrakine kısmı transfer yaparak takip eden operasyonu başlattığınızda akışı hızlandırırsınız. Siparişlerinizi kısa sürede teslim etmek istiyor iseniz boşuna üretim yapmamalı ve akışı hızlandırmalısınız.

6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.

Bir tesis veya şirkette öncelikler karışıyor veya en çok sesi çıkana göre değişiyor ise orada şirketin sahibinden operatörlere kadar herkes işlerin peşinden koşmaya başlar. Acil, Süper Acil gibi listeler ortaya çıkar. Zamanla başka türlü olabileceği unutulur, bu şirkette hayatın böyle bir şey olduğu düşünülür

Bu durum “kaos” durumudur. Eğer tek, görünen, herkesin bakabileceği öncelik listesi yapar ve listenizden bugünün işi olmayanları çıkartırsanız kaos konumundan çıkabilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler bu söylenen cümleye inanmaz ve bizim burada çalışmaz diye düşünür. Bu düşünce kimseye bir şey kazandırmaz.

Yapmanız gereken analiz önce orta – uzun vade kapasite analizidir. Eğer kapasiteniz yeterli ise çözüm vardır eğer kapasiteniz zaten yetmiyor ise metodlara değil önce yatırıma ihtiyacınız var demektir (dikkat analize başlamadan önce mamul ve yarı mamüller için hedef stok seviyenizi, güvenlik stoğu değerlerinizi ve 2 gerekirken 10 adet üretme gibi alışkanlıklarınızı gözden geçirmelisiniz, siz her şeyi istediğiniz gibi yapacak ama yöntemler sizi kurtaracak diye bir şey yoktur).

7. Akışımızın kesintiye uğramasının sebebi fiziksel yerleşimimiz, ne yapabiliriz ki !

Doğru olabilir de olmayabilir de …

Yerleşimi akışa paralel yapmak elbette olması gereken çünkü iki nokta arasında en kısa yol düz çizgidir. Ancak bu olmadan da akış hızlandırılabilir.

Amerikan filmlerinde gazete muhabirlerinin nasıl yerleştiğini hatırlıyor musunuz veya dünyanın büyük hava alanlarının yerleşimine google earth ile hiç baktınız mı ? Gazetede editör hemen hemen herkesin ortasında cam bir bölmede oturur, hava alanları ise genellikle yarım daire veya elips şeklinde tasarlanır. Bunun sebebi merkez ile uçların en kısa yoldan bağlı olmalarının bu yerleşim ile sağlanmasıdır. Bir montaj hattı genellikle düz çizgi gibi düşünülür, bir hücre genellikle U şeklinde tasarlanır. Elbette yerleşim çok önemlidir.

Ancak akışın kesintiye uğramasının asıl sebebi yerleşim değil işlem yapılan noktalarda gerçekleşen olaylardır. Dolayısı ile yerleşimi değiştiremiyor olsanız da aksiliklerin sayısını azaltarak akışın sürekliliğini sağlayabilirsiniz. Düza alanda aksilikler kolayca görünür ama karışık yerleşimi olanlar da aksilikleri görünür hale getirebilirler. İşin özü problemi görünür hale getirebilmektir.

8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak iyidir ve karlılığı arttırır.

İster üretim yapan bir tesis ister hizmet üreten bir şirket olun (örneğin reklam ajansı, yazılım şirketi …) bazı standart teslim süreleriniz vardır. En azından satış bölümünün böyle bir fikri oluşmuştur. oğal olarak bunu sabit kabul edip sipariş alıyor olmak onların işine gelir. Ancak bir noktadan sonra karışıklık başlar ve normal süreler aşılır. Siz sözlerinizi yerine getiremediğiniz zaman piyasada bu konuşulur ve sizin siparişiniz almanız güçleşir ve şanslı iseniz her şey başa döner (dönmeyebilir). Tıpkı kurtlar ile tavşanların hikayesi gibi.

Akışı yönetip gerekli olmayanları listenizden çıkarttığınızda ise teslim süresini kısaltıp daha rekabetçi olabilirsiniz. Bu sayede daha yüksek fiyat bile uygulayabilirsiniz. Ancak siparişlerin teslim sürelerini hem gerçek yüke göre verebilmeli hem de yükün içinden gereksiz olanları çıkartabilmeyi becermelisiniz.

Anlayacağınız gibi “normal teslim süresi” diye bir şey yoktur. Azaltılacak teslim süresi ise odaklanmanız gereken konulardan birisidir.

İşte sekiz maddemizin sonuna geldik, kısıtlar teorisinin bakış açısını kullanıp kullanmamak size kalıyor.

Şirket hayatını basitçe ikiye bölebiliriz, bir tanesi içeriyi çok ilgilendiren operasyon yönetimi (operasyonel mükemmellik, sürekli iyileştirme gibi başlıkların konuşulduğu alan) diğer ise stratejik planlama. İlki işlerin doğru yapılmasını diğeri ise doğru işlerin yapılması şeklinde düşünülebilir.

İster ticaret, ister hizmet ister üretim alanında olun “operasyon yönetimi” gününüzün en önemli saatlerini alan, çoğu kişinin bütün işi olan konudur. Diğer yandan şirketler verimlilik kelimesi ile yine çoğu kez bu alanı hedef alıp süreçleri iyileştirmeye çalışır.

Pazar koşulları değiştikçe eskiden iyi sonuç veren bir yöntemin şimdi iyi sonuç vermeme durumu normal karşılanmalıdır. Geçmişin alışkanlıkları bize bazı yaklaşımları hala daha doğru gibi gösteriyor olabilir ama bu onların doğru olduğu anlamına gelmez. Onyıllarca doğruluğuna inanılmış yöntem veya değerlendirme biçimlerine bir anda siz hatalısınız demek kolay adapte olunan bir şey olmayacağı gibi yeni kuşaklarda öğrenme tembelliği de yaratabilir. Bu olmasın diye “eski-mevcut” dediğim ve halen çoğu yerde geçerli paradigmanın 8 kuralını analiz ederek çeşitli dersler çıkartmanın yararlı olacağını düşünüyorum. Şimdi gelelim bu 8 kurala :

1. Boş duran bir kaynak (iş merkezi, insan …) önemli bir israftır.
2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın göstergesidir.
3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylenir.
4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır.
5. Üretim partisi transfer edilen partiye eşittir (process batch = transfer batch).
6. Herkes işin peşinde koşmalı, onu hızlandırmalıdır.
7. Akış çoğunlukla fiziksel yerleşime bağlıdır.
8. Normal teslim süresi ile sipariş kabul ediyor olmak karlılığı arttırır.

Şu anda bunların nesi hatalı olabilir ki diyor olabileceğiniz gibi bazılarını hatalı bazılarını ise doğru buluyor olabilirsiniz. Ancak söylemek istediğim işe yeni başlayan “yalın üretimciler” gibi bunların hepsi hatalı, bugüne kadar hayatınızda biriken hataları temizlemeye geldim olmayacak elbette. “Taş yerinde ağır” deyişini unutursak “ummadık taş baş yarar” deyişini bize hatırlatan çıkabilir, dolayısı ile sakin olmak daha iyi sonuç verecektir. Şimdi gelelim bu maddelere … (Bu yazıda ilk 4 tanesi işlenecek)

1. Bir kaynağın boş durması, boş beklemesi ile bunun önemli bir israf olup olmama durumu

“Bir kaynağın boş durması önemli bir israftır” … Bu cümle doğru mu ?

Her zaman doğru mu ? Yoksa bazen mi doğru ? Eğer bazen doğru diyor isek işte o zaman doğru veya yanlış olmasını sağlayan mekanizmayı anlamış olmak gerekir. Eğer her zaman doğru diyenlerden iseniz o zaman hastahanede jeneratörün yedek jeneratörü olmamalı da diyebilir veya yangın söndürme teşkilatı boş zamanlarında park ve bahçeleri sulasa iyi olur diye öneri verebilirsiniz. Ancak tam bahçeleri sularken sizin ihtiyacınız olur ise ne düşünürdünüz acaba ?

Bir fabrikada aynı işi görebilen ama biri çok diğeri az kullanılan makineler, bir ofiste benzer işleri yapabilen kişiler veya yukarıda ki gibi örnekler “üretimi veya verimliliği arttırmak için değil” onu korumak için planlanır. Diğer bir deyim ile boşluk planlıdır.

Boşluğun planlanması üretim planı yaparken yedek saat düşünmek anlamına gelir. Örneğin 8 saatlik mesai içine 7 saatlik plan yapmak ve son saatlere doğru bir aksilik gerçekleşmedi ise ileride duran bazı işleri geri çekerek planın önüne geçmek tecrübeli yöneticilerin çok yaptığı bir şeydir. Niçin 1 saatlik boşluk bırakıyor ? Cevap çok basit, 7 saatlik planı garantilemek için. Herhangi bir aksilik olduğunda onu çözebilmek için zaman harcanması gerekecektir, dolayısı ile bu planlanmalıdır.

Bütün sistemlerde (üretim alanı, hizmet birimi, şirket ofisleri veya şirketin kendisi) az sayıda darboğaz bulunur. Eğer “hayır, biz de her taraf darboğaz” diyor iseniz önce gözlüklerinizi silmenizi ve bu kadar ümitsiz olmamanınızı öneririm. Darboğazların boş kalmaması gerektiği için diğerlerinin buna göre planlanması gerekir, işte burada yapacağınız hata darboğaz olmayanları darboğaz haline getirir.Yapmayın hatayı olmasınlar darboğaz. Cümle biraz devrildi ama siz anladınız herhalde.

O zaman cümleyi biraz değiştirip bir daha düşünelim : Darboğaz olan bir kaynağın boş kalması israf darboğaz olmayan bir kaynağın boş beklemesi ise bir ihtiyaçtır (boşluğun planlanması).

Eğer bu yapılmaz ise ihtiyaç olduğunda darboğaz’a iş, malzeme, konu yetiştirilemez ve darboğaz boş kalır.

Örneğin fabrikanızın ortasında kocaman bir ısıl işlem noktası var ve sizin için bu ünite bir darboğaz. Diğer bir deyim ile oradan geçen ürünlerimizi bekleyen müşterilerimiz var, durunca veya hatalı kullanılınca mutlaka para kaybediyoruz (darboğazın tanımı budur). Diyelim ki bu üniteden önceki operasyonlar aksiliklerden dolayı malzeme yetiştiremiyor ve bazen içinden hiç bir şey çıkmıyor veya yarın satılacak ürün yerine 2 ay sonra satılacak olanı işliyorsunuz veya kalitesi şüpheli malzemelerin buradan geçişine izin veriyorsunuz (önceden elemiyor ve darboğazın vaktini boşa harcıyorsunuz). Kısacası önceki iş merkezlerinde boşluğu planlamadığınız için her aksilik darboğazı vuruyor, işte söylemek isteğim bu.

Eğer yukarıda bulunan paragrafa katılıyor iseniz o zaman bütün duruşların israf olmadığını da katılıyorsunuz demektir.

2. Verimlilik değerleri performans ve karlılığın her zaman göstergesi midir ?

Verimliliği nasıl ölçüyor ve izliyorsunuz ?

Çalışılan Saat / Toplam Saat, Üretilen / Üretilmesi Gereken veya daha karışık formüller ile … Saatte 1000 adet, tanesini 12 dakikada yapmalıyız, üretim için planlanan zaman gibi ölçeklerimizin yanına gerçekleşen değerleri yerleştirip sonuçta bir şekilde verimlilik katsayıları hesaplanır.

Yaklaşımların çoğu herkesi meşgul tutmak, boşa vakit geçirmemek üzerine olduğu için herkes kendisine ait sayıların peşine düşer. Peki bu ne kadar doğru ?

Doğru mu sorusuna cevap vermeden önce kime göre doğru olmalı diye düşünmeliyiz (bu konuyu “Bir yöneticiyi etkin ve lider yapan 7 adım nedir” isimli 2 bölümlük yazıda da işlemiştim), amaç bir bölüm yöneticisi, genel müdür hatta patron için değil “şirket için” doğrunun ne olduğuna karar verebilmek olmalıdır.

Sadece fazla üretim hedeflendiğinde gerekmeyenler üretilerek malzeme ve zaman boşa kullanılır. İnsanlar meşgul görünsün, birim maliyet azalsın veya hedef tutsun diye garip kararlar verilir. Bundan yıllar önce staj yaptığım bir tesiste ay sonlarında sipariş yokken ağırlığı en fazla parçalar üretilmeye başlanırdı çünkü fabrikanın performansı işlenen malzemenin ağırlığına orantılıydı. Yok artık ! demeden önce kendi stoklarınızın yaşına ve el değmeden bekleme sürelerine bakmanızı öneririm.

Örneğin ardışık iki operasyonunuz var. İlki çok hızlı ve aylık doluluk oranı % 30, ikincisi ise daha yavaş ve doluluk oranı % 60 olsun. İlkinin hızlandırılması size para kazandırır mı ? İkincisinin hızlandırılması için ne zaman para veya zaman harcamalısınız ?

Verimlilik değerlerinin en önemli olduğu yer darboğaz iş merkezleridir (darboğaz her zaman bir iş merkezi olmayabilir, bazen bir prosedür, bazen bir insan bazen pazarın kendisi olabilir), sadece orada kaybedilenler kazancınızı etkileyecektir. Diğerleri darboğazı boş bırakmadığı sürece kazancınızı etkilemez (belki maliyetinizi etkileyebilir).

3. Temin / Teslim süresi bizim dışımızdadır, bize söylendiği gibi kabul etmeliyiz !

İki adet teslim süresi vardır. Bir tanesi bizim müşteriye söylediğimiz diğeri tedarikçinin bize söylediği. Bunlar bizim dışımızda, bize söylenen ve bizim uymak zorunda olduğumuz değerler midir ?

Üretim bölümümüz bu ürün 3 hafta içinde çıkar derken hangi koşullar altında bunu söylemekte veya bir tedarikçimiz en az 1000 Kg almalısın ve ben 2 hafta içinde gönderebilirim bilgisini bize geçerken neyi hesaplamaktadır ? Aslında tedarikçinizi anlamak için önce kendinizi anlamalısınız, bu sayede ona ne söylemeniz veya nasıl anlaşmanız gerektiğini keşfetmiş olursunuz.

Bir üretim yetkilisine “şunu hangi sürede teslim edebilirsin” diye sorduğunuzda “duruma göre değişir, 1 gün veya 3 hafta olabilir” gibi bir cevap alabilirsiniz. Kısacası diyor ki : Eğer istersem 1 günde çıkartabilirim, istemiyorsam veya çok meşgul isek 3 hafta içinde sürünerek kendi kendine çıkar … İsterseniz daha teknik ifade edelim “itersem çıkar”, diğer bir deyimle “push – itme” sisteminin iş yapma tarzını kullanarak önünde bulunan bütün işlerin önüne alabilirim, bu sayede bitmiş olur.

Bir üretim tesisinin ortalama teslim süresi (İçeride, üretim alanında bulunan stok) / (Ürün olarak kapıdan çıkan günlük miktar) formülü ile hesaplanabilir. Sorulması gereken soru ise içeride bulunan stok çıktığı zaman hemen satılacak mı yoksa bekleyecek mi ?

Tesis içinde bulunan stok arttıkça (sırada bekleyen iş emirleri, tezgahların iş kuyrukları olarak da düşünebilirsiniz) teslim süresi uzar, yönetimi ve sıralaması zorlaşır. İçeriye giren her yeni iş sırada boş ve işlem yapılmadan bekler, belki toplam işlem süresi 10 saat olan bir iş 15 gün içeride sürüklendikten sonra güneşi görür, 10 saatin dışında kalan süre beklemek ile geçer, yer kaplar, bozulma riski vardır, kayıtları takip etmeniz gerekir, taşınır ve depolanır vesaire vesaire …

Anahtar aksiyon bu sıraları kısaltmaktır. Eğer yöneticiler kimse boş kalmasın diye iş emri yayınlamaz, gerekenden fazla yapmak için maliyet muhasebesini bahana olarak kullanmaz ise sorunun çözümü için önemli bir adım atılmış olur.

Soracağınız soru basit : Şu anda yapılmakta olanlar (mamuller ve yarı mamuller) ne zaman müşteri ile buluşacak ve ben onları şimdi mi yapıyor olmalıyım ?

4. Set-Up veya hazırlık süresini azaltmak maliyeti azaltır mı ?

Bu sorunun iki cevabı var kısa süre içinde hayır uzun süre içinde belki.

Maliyet muhasebesinin veya teklif maliyeti hesaplayanların yaklaşımı ile set-up süresi azaltıldığında birim ve toplam maliyet azalır. Çünkü bu yaklaşımda harcanan süre azaldığı için ürünün maliyeti de azalmış olmalıdır diye düşünülür.

Diyelim ki bir operatörünüz ve bir iş merkeziniz var ya da bir kişilik iş yapıyorsunuz. Talep zamanınızı doldurmuyor, yarısı boş. Bu durumda set-up kısalsa siz ne kazanmış olursunuz ? Eğer maliyetiniz tamamen değişken olsa idi kazanırdınız ama bugünün işletmelerinde personel masrafı değişken değil nerede ise sabit (kısa dönemler için). Dolayısı ile kapasitesi boş olan bir iş merkezinde set-up azaltılması hiç para kazandırmadığı gibi azaltmak için önemli masraflar yaparsanız kaybettiriyor bile olabilir.

Bu cümleyi set-up azaltmaya gerek yoktur gibi anlamadığınızı umarım. Elbette azaltmak hem rezerv kapasiteyi arttırır hem de işletmeyi daha fazla sipariş alabilmesi için motive eder. Sadece klasik birim maliyet hesaplatma algoritmasının kör noktasını görmeniz için bu anlatımda bulunuyorum.

- Eğer set-up malzeme kaybına sebep oluyor ise mutlaka iyileştirilmelidir.

- Eğer o iş merkezi darboğaz ise mutlaka iyileştirilmelidir.

- Eğer işletme bunu bir öğrenme programı içinde planlıyor ise mutlaka iyileştirmelidir.

Ancak her iyileştirme maliyetinizi azaltmayabilir.

… diğer dört maddeyi bir sonraki yazıda  işleyeceğiz…

Bu yazı 2 bölümden oluşuyor, diğer bölüm yaklaşık 1 hafta içinde size gönderilecektir.

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

(Paradigma hakkında yazılarımı okumak için tıklayınız >>>)

Şirketi şu anda yönetmekte olan kişi iş kurallarının nasıl olması gerektiğine karar vermiş olan veya vermekte olan kişidir, kısacası sınırları belirler. İşini kendi düşündüğü gibi yapmayanları fırçalar veya nazikçe uyarır, bu sadece bir stil sorunudur, hedef değişmez … Kuralların dışına çıkmak isteyen kişileri içeri çeker, nasıl davranmamız gerektiğini söyler. Çünkü idareci odur, onun sözü geçecektir, paradigma ona aittir, düzenin koruyucusu odur.

Bir yöneticiye etrafına çok zarar vermeden işi ilerlettiği sürece katlanıyor olabiliriz, koyduğu kurallar çalışıyor ve içinde kalıyor olmaktan mutlu isek ona katlanabiliriz, hedefleri bizim hedeflerimiz ile örtüşüyor ise ona katlanabiliriz.

Paradigmalar için de aynı şeyi söyleyebiliriz, kurallar ile insanlar çatışmıyor ise değişmezler ama çatışma var ise değişmeleri sadece bir zaman konusudur.

Dolayısı ile yöneticinin kuralları geçerliliğini koruyor ise sorun yoktur, onun baba, amca, hala olması fark etmez. Kurallar yetersiz kalıyor ve bizi hedefimize götürmüyor ise değişmeleri gerekir (paradigma değişimi). Bunu mevcut yöneticimiz kendisini geliştirip durumu realize ederek yapabilirse yine sorun yok. Ama yapmayı red eder ise sorun başlar, çünkü kurallar ile çatışma başlayacak demektir ve bütün çatışmalar ısı yayar, yani ortalık ısınır.

Eğer engel kişi ise ya o kişi değiştirilecektir ya da o iş unutulacaktır.

Aile şirketi olmayan bir şirkette “o misyonunu tamamladı, zamana ayak uydurmakta güçlük çekiyordu, değiştirdiler” deriz aile şirketlerinde ise “baba yaşlanmıştı, artık devir gençlerin devri” diyor olabiliriz.

Yöneticilerin değişimi biten bir paradigmanın sahneyi terk etmesi gibidir, artık devir yenilerin devridir. İster şirket bir ailenin olsun ister olmasın (acaba bir aileye ait olmayan şirket var mıdır ?).

Paradigma kelimesini ilk kez ne zaman duyduğumu elbette hatırlamıyorum, siz hatırlıyormusunuz ?

Gizemli bir kelime, paradigma, paradigma değişimi … İnsana “az kişinin anladığı” bir konuşmayı yapabilme fırsatı veriyor.

Adam Smith (Powers of the Mind) kitabında “paylaşılan varsayımlar seti” şeklinde ifade ediyor, dolayısı ile dünyayı nasıl algıladığımız, balığın suyu , kertenkelenin ormanı nasıl algıladığı anlamına geliyor. Paradigma (kabul edilen kural seti) bize dünyayı anlamayı ve ileriye dönük tahminler, öngörüler yapabilmeyi sağlıyor.

Adam Smith bu konudaki sözlerini şöyle tamamlamış “bir paradigmanın tam ortasında iseniz diğer bir paradigmayı hayal etmeniz çok güçtür”.

Kelimeyi bilmiyor olsak da hayat bize bu durumu defalarca yaşatmıştır. Örneğin yeni bir ortama girdiğinizde bir farklılık ve tanımlama süreci geçiririz işte bu zaman dilimi “paradigmanın içine giriştir”. Bizden önce belirlenmiş bir kural setinin içine katılırken içerdekilerin “rahat” bizim ise “farklı” hissetmemiz normaldir. Tıpkı fakir kızın zengin çocuğun evine girişi gibi. Sonra kızımız ortamı algılar, kurallarını çözer ve onlar gibi olur … artık fakirlerin şartlarını unutmuştur (paradigmanın tam ortasında) … sonra diyelim ki vicdan azabı başlar, içinde bulunduğu ortam artık onu tatmin etmemektedir, para – pul ve mücevherler kifayetsiz kalmaktadır (paradigma değişmektedir). Kızımızın içinde bulunduğu ortam onun bazı problemlerini çözebilmekte ancak bir yandan çözemediği (vicdan azabı) sorunların sayısı artmaktadır işte bu dönem paradigmanın sonuna yaklaştığı ve yeni bir değer setinin tarif edilmesi gerektiği anların göstergesidir.

Adam Smith benim bu paradigma açıklamamı okusa ne derdi acaba …

Ancak bizim konumuz kişisel hayatın içinde olanlar değil. Biz paradigmaları anlayıp değişim noktalarını tahmin ederek öngörülerimize bir zemin bulmak istiyoruz.

Önce paradigmanın tarifini yapalım :

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

Tıpkı anayasalar gibi, çünkü anayasalar birer paradigmadır, çözemediği problemlerin sayısı artınca onun nasıl değiştirileceği konuşulur. İlk tarifi ne kadar geniş ise elbette o kadar az ihtimalle değiştirilmesi konuşulur.

Bütün oyunlar da birer paradigmadır, futbol, tenis, yelken yarışı. Çünkü kuralları ve sınırları bellidir, taraflardan biri problemi çözemez ise yenilir, çözen kazanır. Kuralları, kaybeden ve kazananı kolay anlaşılır olduğu için çok sayıda izleyicisi vardır ve bu sebeple de gerçek dünyadan ayrılırlar.

Yıllarca askerlik yapmış birisi ile yıllardır kafasına göre gezen birisinin olaylara bakışı ve dünyayı tarif ediş şekillleri farklıdır, çünkü farklı iki paradigma içinde bulunmaktadırlar ve bir birlerini hayal edebilmeleri oldukça güçtür.

Paradigma kayması veya paradigmanın değişmesi ne demek oluyor !

Paradigma kayması “kural setinin” değişmesi demektir.

Bunun “öngörü yapabilmek” ile ne ilgisi var ?

Eğer paradigma kaymasının başladığı yeri, zamanı ve yönü anlayabilirsek geleceğin nasıl şekil alabileceği hakkında daha net görüşlerimiz olacaktır. Bu sayede daha iyi öngörüler yapabiliriz.

Eğer iş hayatında iseniz bunun ne kadar önemli olduğunu şu sözler size hatırlatacaktır “Adam çok iyi gördü, biz o zaman başka işlerle uğraşıyorduk, şans işte”

Eğer kişisel hayatınız ile ilgili bir değişimi kaçırdı iseniz açıklama daha kolay olabilir : Alınyazısı

Bir paradigmanın ilk değişim sinyalini alabilirseniz sonrası için stratejik planınızı da hazırlayabilirsiniz demektir, bu unsur hem pazarlama hem yatırım hem de bütün iş kararlarınızda çok etkili olabilir.

Peki bir paradigmanın zamanını doldurduğu ve yenisinin aşağıdan gelmekte olduğunun ilk sinyali nedir ?

İlk sinyal insanların kurallar ve sınırlar ile sıklaşan çarpışmasıdır …

Ne zaman insanlar sınırlara çarpmaya başlar, ne zaman mevcut kural seti ihtiyaçları karşılamakta zorlanır ise işte o zaman paradigmanın sonu geliyor demektir. Bu süreç yıllar sürebileceği gibi bir itme ile oluşan birikim aniden parlayabilir (Tunus, Libya, Mısır iktidar değişimleri birer paradigma değişimidir). Yeni ürünlerin de ortaya çıkışı böyledir, tüketicinin yaşadığı sosyal ortamın değişimi onun taleplerini değiştirecektir. Bunun yönünü önceden görürseniz siz daha şanslı olursunuz.

Paradigma ve Paradigma Kaymasını tarif edebilmek için 4 sorunun cevabını bulmalıyız …

1. Yeni bir paradigma ne zaman ortaya çıkar : Bunu bilebilirsek “öngörülerimizi yapabilmek için” çok önemli bir mesafe almış oluruz

2. Paradigmayı ne tür insanlar kaydırabilir : Bunların kim olabileceğini bilebilirsek tanımlamamız kolaylaşır.

3. Değişen paradigmayı ilk takip edecek olanlar kimler ve niçin bunu yapacaklar : Bu grup paradigmanın hızlı veya yavaş hayata geçmesini sağlayacak, acaba bunlar kim olabilir ?

4. Paradigmanın değişmesi (kayması) içine girenleri (katılanları) ve girmeyenleri (katılmayanları) nasıl etkileyecek : Bu sorunun cevabı ne kadar direnç olacağını, değişimin büyüklüğünü tarif edecek.

Paradigma değişimlerini yakalayamayan siyasi partiler veya şirketler seçmen veya müşterilerin kendilerini anlamadığını düşünürler (bu bir içe kapanış sürecidir), sonra yavaş yavaş kabul etme süreci başlar. Eğer bu sürecin içinde mevcut paradigmayı yerinden oynatabilecek bir hamle yapılamaz veya yapılan hamle sonuna kadar götürülemez ise kayan paradigma yerinde duranın üzerinden geçip gider.

Benim işim siyaset ile değil ama şirketler ile. İşte bir çok şirketin devamını engelleyen veya pazarda mağlubiyetini hazırlayan temel konu yöneticilerin kayan paradigmayı anlamamaları, kendilerini “yeni kural” setinin içine sokup oradan kendisine bakamamasıdır.

Bir başka yazıda bu sorulara cevap arayacağız, görüşmek üzere.

Olaylar ortaya çıkınca müdahale eden kurumlarımız var, örneğin itfaiye, ambulans, polis imdat, bankaların cep telefonu üzerinden açtıkları krediler, çaresiz kaldığınızda sığınabileceğiniz annenizin evi, bir yerde parasız kaldığınızda arayabileceğiniz babanızın telefonu … Bu kurumlar niçin bu probleme bulaştın diye sorgulamadan müdahale eder, sonra bir kısmı size hesap soruyor olabilir.

Olaylara reaksiyon göstermek iş hayatının doğasında olan bir şey, elbette olaylar olacak biz de müdahale edeceğiz … zaten yöneticilik böyle bir şey değil mi … yada böyle bir şey di …

Fırsatları görebilmek için ise problemleri çözebilme yeteneğiniz bir işe yaramaz. Halbuki bir yönetici fırsatları ve tehditleri görebilmelidir, işte yeni dünya düzeni buna daha çok ihtiyaç duyuyor … daha doğrusu operasyonel mükemmellik ile ulaşılabilecek alanın sınırlarına gelindi (elbette bütün firmalar değil ama yola erken çıkanlar bu sınırlarda geziniyor). Bu durum bir paradigma değişikliği sinyalleri veriyor.

Operasyonel mükemmellik metodlarının çözebileceği problemler azalıyor ve çözemeyeceği anlaşılan daha zor problemlerin sayısı artıyor.

İyi öngörüde bulunabilmek için stratejik çözümlemeyi başarılı yapabilmek gerekiyor.

Stratejik çözümleme, olayın dünden yarına nasıl ilerleyeceğini, ilerlerken neleri değiştirebileceğini, hangi olayların bu ilerlemeyi etkileyebileceğini, karşı karşıya bulunulan konunun geçici olup olmadığını, insanların temel ihtiyaçlarına hitap edip edemeyeceğini duygulardan arınarak anlayabilmek ile mümkün olabiliyor. Bir de nelerin sizin yargılarınızı etkilediğini bilmeniz gerekiyor.

Mesela siz arabalara meraklı birisi olun. Güzel bir masa örtüsü için istenen 100 TL size çok pahalı gelirken arabanıza almayı düşündüğünüz paspas’ın 500 TL olması siz de hiç bir etki yapmayabilir. Dolayısı ile çözümleme yaparken “saptırıcı” konuların farkında olmalısınız.

“Stratejik düşün” dediğimizde geleceği düşün, ani kararlar verme, kendini belli etme demek istiyor olabiliriz. Ancak bunun yöntemleri var, bir de bazı insanlar düşünce mekanizmamızın önünü açmak (şekillendirmek de diyebiliriz) için yöntemleri tarif etmeye çalışmışlar.

Mesela Porter isminde birisi var, oldukça ünlüdür. Onun rekabeti tanımlayabilmek için kullandığı “Porter’ın 5 kuvveti”  isimli bir tanımlaması var. Seçtiğiniz stratejik yaklaşımı test edebilmek için bu 5 kuvvet karşısında size ne sağladığına bakıyorsunuz. Mesela siz kendi halinizde bir mobilyacı olun, 30-40 kişi çalışıyor olsun … Kapasiteniz küçük, satışınız bu kapasiteye göre iyi sayılır.

“Öngörebilmek için” doğru soruları sormalıyız … Haydi şimdi soralım bakalım bizim mobilyacı ile Porter anlaşabilecek mi ?

Önce bizim mobilyacı için bir strateji seçelim, küçük ve lokal birisi olduğu için iki yolu var ya kendi bölgesinde maliyet liderliğine odaklanacak ya da farklı birisi olmaya. Her ikisi de olabilir mi ? Bu Porter’a göre pek mümkün değil ancak şöyle olabilir “mobilyacı gerçek bir sanatçıdır ve az para kazanmak onun için sorun değildir”. Neyse bakın şimdi nereye gideceğiz …

1. Bu arkadaşımız pazara yeni girmek isteyen birisine karşı ne yapabilir ? Eğer maliyet liderliğine oynadı ise pazara giren kişi de bunu başarabilir veya büyük birisi lokal oynamak (belki zincirleşecek) istediği için maliyeti umursamayabilir. Eğer böyle olursa mobilyacı zarar görür. Üzerine yaslandığı şey farklılaşma ise, diyelim ki çok güzel ceviz malzemesi var ve bunu çok iyi işliyor … Bu durumda aynı pazara girmek isteyen için doğal bir engel oluşturmuş durumda. Ama “ceviz mobilya” gündem dışına itilir ise bu arkadaşımız da pazar dışına itilir, tek çaresi ülke çapında aranan bir usta olmak olabilir. Bu sayede çok geniş pazarda seyrek müşteri kitlesinden geçimini temin etmiş olur.

2. Küçük bir imalatçı olduğu için normal şartlarda tedarikçilere karşı güçlü olamayacaktır. Tek istinası “başkalarının az kullandığı bir malzemeyi çok kullanmak” olabilir. Aksi halde tedarikçinin gücü onu aşacak, fiyatı, kaliteyi yönetemeyecektir. Eğer özgün bir iş yapıyor ise farkları müşterisine aktarabilir, eğer farkı müşteriye yansıtamıyor ise o zaman işi zor. Zaten bu durumda “farklı olmak” konusuda gerçek dışı olur.

3. Müşteriler karşısında özgün bir ürün ile durabiliyor ve ürün talep gören bir şey ise “firmasının küçük olması” bir sorun değil hatta tercih sebebi. Ancak duramıyor ise bir darbe de buradan yiyecektir. Zaten bu bölgeden darbe alıyorsa bu şekilde devam etmekten vazgeçmesi gerekir, isterseniz vazgeçmeyi öngörmeli diyelim.

4. İkame ürünlere karşı tek silahı yine özgünlük ve bu özgünlüğün isteniyor olması. Aksi takdirde müşteri büyük mağazalardan birine gidip çok taksitli ve daha ucuza belki biraz daha kalitesiz (kimin gerçekten umurunda) olanı çok hızlı alacak. İkame ürünlere karşı gücü yok ise müşterinin farklı bir ürüne yönelebileceğini “öngörmek” için Porter olmak gerekmez.

5. İç rekabet, benzerleri ile rekabet. Belli ki kendisinden büyükler ile rekabet etmemeli ve denememeli. Onların bıraktığı boşlukları bulmalı ve o bölgede yaşamaya çalışmalı. Eğer bugün bulduğu boşluk kapanacak olur ise yenisini bulabilmeli … aksi halde bu işi değil başka işi yapmalı. Eğer kendisinden büyük rakibine doğrudan saldırı düzenlerse sonuçları “öngörebiliriz” değil mi ?

Şimdi bu firma için “tercih edilebilir özelliği yok ise” başarısız olacağını öngörmek hatalı olur mu ? Başarılı öngörü yapabilmek için tek yapılması gereken doğru soruları sorabilmektir.

Porter bu 5 maddeyi 1980 yılında ortaya atmış, İsviçreliler için oldukça geç kalmış. Eğer daha önce bu 5 maddeden haberleri olsaydı en azından hangi silah ile “yeni birinin daha ucuz ürünler ile pazara girmesini” durdurabileceklerini veya “İsviçre saatlerine karşı ikame ürün olarak ortaya çıkabilecek dijital saatin – teknolojiyi kendileri bulmuştu – neler yapabileceğini” tartışırlardı, kısacası yukarıda bulunan 1 ve 4 numaralı maddeler.

Bir paradigmanın doğuşu – gelişmesi – devreden çıkışı gibi dönemleri vardır. Öngörü yaparken paradigmanın hangi evresinde bulunduğunuz da önemlidir. Paradigma ve insanların olaylar karşısında tepkileri ile devam edeceğiz …