CengizPak.com.tr

Eğer stratejinizi, hedeflerinizi veya iş yapma biçiminizi değiştirmeye niyetlendi iseniz organizasyon yapınızı, organizasyon şemanızı değiştiriyor olmalısınız. Eğer yapmıyorsanız hata yapıyor olabilirsiniz.

Her strateji değişikliği uygulama alanında farklı işler yapıyor olmanızı tetikler. Eğer tetiklemiyor ise yapılan bir strateji değişikliği değildir, merak edilecek bir şey yoktur … konuşmaya devam !

Kurumlar stratejilerini değiştirir gibi yapabilir, samimi bir strateji değişikliği yapıp mevcut organizasyon yapısını değiştiriyor gibi de yapabilirler. Mevcut organizasyon şemasının üstüne yeni bazı kutular ve çizgiler ekleyerek “olduğunu” düşünebilirsiniz. Bu durumda mevcut hiyerarşiyi ve yetki alanlarını koruyarak durumu daha da karışık hale getiriyor olabilirsiniz. Bu en klasik hatadır çünkü en kolay yoldur.

Mevcut organizasyon yapınız içinde sözler, kişisel ilişkiler, beklentiler, kariyer planları olduğu için değiştirmek zor veya sizin için imkansız olabilir. Böyle bir şey yapmaya başladığınızda mevcut durumunu kaybetmek istemeyen herkes direnecektir.

Organizasyon yapınızı değiştirirken geçmiş ile ilişkinizi ne kadar kopartıp kopartmayacağınız elbette bir konu. Diğer yandan hatalı bir yeniden – yapılanma kurumunuzun önünü kapatabilir ve statükonun direncini arttırabilir. Doğru yapılır ise geleceğe giden bir yolunuz olacaktır.

İlerlemek, büyümek ve pazarında kuvvetli oyuncu olmak isteyenler organizasyon yapısını dikkatli hazırlamalı. Bunun için ilk adım stratejinizi destekleyecek olan ana fonksiyonları belirlemenizdir. Hangi sorumluklar üstlenilecek, başarı nasıl ölçülecek (KPI, Anahtar Performan Ölçekleri ve Kurumsal Karne) … İşte önce bunları yerli yerine koymalısınız.

Satış odaklı mı olacaksınız, servis odaklı mı yoksa inovasyon ilk sırada mı veya bulunduğunuz pazardan geri mi çekilmeniz gerekiyor … Savunma mı yapacaksınız yoksa saldırı mı ? Kime saldıracaksınız veya kimden ve neden korunacaksınız ? Önce ana strateji sonra bunun için yapılması gereken ana işler, sahip olunması gereken yetkinlikler gelir. Sonra ise klasik hataları yapmadan yapıyı oluşturmaya başlamalısınız.

Bunun için fonksiyonları önce doğru seviyeye yerleştirin, bu aşama bittiğinde detaylara girebilir ve insanları / pozisyonları yerleştirmeye başlayabilirsiniz. Herkesin bir ana rolü ama çok sayıda ikincil görevi olabilir. Örneğin başlangıç aşamasında olan bir şirketin CEO’su hem iş geliştirme hem de finans bölümlerini yönetiyor olabilir. Şirket büyüdükçe bu görevleri başkalarına bırakırken yeni görevler üstlenecektir.

Önce yapı sonra insanların seçimi

Önce yapıyı oluşturun sonra organizasyon şemanızı. Yapı oluştuğunda en doğru insanları şemanıza yerleştirmeye başlayın, kimin kiminle çalışacağına karar verin. Bunu yaparken insanların temel yeteneklerine dikkat etmeniz gerekir. Inovasyon tarafı güçlü birisi muhasebe departmanında kendisini iyi hissetmeyecek ve çok faydalı olmayacaktır. Oraya dengeli ve düzeni korumak isteyen birisini bulmalısınız.

Bu aşama tamamlandıktan sonra CEO her bölüm ile hedefleri, bütçeyi, ödülleri, beklediklerini konuşmalıdır. Şemanın kendisinin bir önemi yoktur asıl önemlisi şemayı hayata geçirme sürecidir.

Verimlilik esası ile çalışmak ile Etkinlik esaslı çalışmak farklıdır.

Kurumlarda bazı bölümler verimlilik ve kısa vadeli hedeflere göre çalışır bazıları ise etkinlik ve uzun vadeli hedeflere göre.

Örneğin marka geliştirme, strateji oluşturma, Ar-Ge, İK ve uzun vadeli pazarlama planları üzerinde çalışanları satış, operasyon yönetimi, idari yönetim, kalite kontrol gibi bölümlere bağlar iseniz uyumsuzluk ve gerilim yaratmak için önemli bir adım atmış olursunuz.

En çok yapılan hatalardan biri uzun vadeli çalışması gereken pazarlama birimini günlük hedefleri olan satış bölümünün altına yerleştirmektir. Bu durumda satış bölümünün verimlilik esaslı bakış açısı uzun vadeli çalışmaları engelleyecek ve kurumunuz geleceği oluşturamayacaktır.

Şirketlerde veya kurumlarda yeni bir fikir veya girişim üzerinde çalışıyor olabilirsiniz.

Ekibiniz umutlu ve heyecanlı, hızlı hızlı yürüyor hızlı hızlı kararlar veriyorsunuz …

Sonra bir seyahate çıkmanız gerektiği ortaya çıkıyor veya odanıza bir dolap almanız gerekiyor … Mevcut düzenin satınalma kurgusuna bir giriyorsunuz … Giriş o giriş.

Veya yeni bir ürün üzerinde çalışmıştınız, mühendislik veya ar-ge size diyor ki 2 yıl doluyuz … Geçmiş olsun.

Niçin böyle oldu ?

Çünkü organizasyon yapınız ( organizasyon şeması ) ve yerleşik düzen sizin, şirketin, kurumun yapmak istediklerinizi desteklemiyor. Stratejiniz havada kalmış durumda, onu taşıyacak yapı ortada yok.

Ümitler kırılıyor, ilerleme yavaşlıyor …

Edwards Demming ?kötü bir sistem iyi bir insanı her zaman yener” diyor.

Kurumunuzun organizasyon yapısı bütün iç ilişkileri ve otoritenin kimlerde olduğunu ve insanların hangi fonksiyonları yerine getireceğini tarif eder. İşte bu yüzden en iyi ekibin etkinliği bile onu destekleyen bu yapı ile sınırlı kalır.

Bir kurumun hedefi ile organizasyon yapısının ayrışmasının ve uyumsuz hale gelmesinin en önemli sebebi “eylemsizlik” konumudur (eylemsizlik; herhangi bir objenin ivmeye direnme eğilimi. Duran bir nesnenin bir dış kuvvetin etkisi olmadıkça durma, sabit hareket eden bir nesnenin ise bir dış kuvvet etkisi olmadıkça sabit hareketini devam etme eğilimidir). Eylemsizlik (Inertia) kurumun işleri daha önce nasıl yapıyor ise o şekilde devam ettirme arzusu, geçmişinden kurtulmak istemiyor olmasıdır. Bu olaya değişime karşı direnç diyor olabilirsiniz ancak bence “sürtünme dolayısı ile enerjinin kaybolması” diye ifade ediyor olmak size daha fazla yol gösterecektir.

“İç Sürtünmeyi” azaltırsanız enerji kaybınız azalacaktır

Yeni bir iş kurulurken genellikle kurucu her işle uğraşır. Genellikle ilk başlarda 10 kişinin yapabileceği kadar iş yapar ama sonra işler biraz büyüdüğünde departmanlar, yetkililer oluşur.

İşiniz büyüdükçe veya yaşlandıkça çalışanların rolleri oluşur, çalışma biçimleri şekillenir. Organizasyonunuzun şekli “organik olarak” ortaya çıkmış olur. Bu yapı, ortaya yeni bir fırsat veya kriz çıkıncaya kadar devam eder.

Mevcut yapınızın çalışmakta zorlandığını anlamak için arzulananlar ile yapılabilenler arasında olan farka bakmanız gerekir (mali kaynak sorunu olmadığı zaman). Kurum ilerlemek istemekte ama çok sayıda el paçasından tutmaktadır. Yeni işe alınanlar çarçabuk ayrılmakta veya kovulmaktadır, kararlar çok yavaş çıkmakta yetkililer kesin kanıt istiyor durumunda beklemektedir, yetkiler ve sorumluluklar arasında karışıklık yaşanmakta kimin ne yapacağı belirsiz haldedir … Bunlar oluyor ise organizasyon yapınızı gözden geçirmenizin zamanı gelmiş demektir.

Bir şirket veya bir kurum niçin şu anda yaptığı gibi yapıyor olabilir ?

Farklı yapıyor olması için ne yapmış olmalı ?

Nasıl tasarlandı ise o şekilde çalışacaktır, ölçtüğünüz veya ölçeceğiniz performans metriklerini aslında siz çok önceden inşa ettiniz.

Tıpkı bir geminin rayların üzerinde gidemeyeceği gibi, tıpkı bir trenin yüzemeyeceği, bir atın uçamayacağı gibi.

Bir şirket veya kurumun organizasyon şeması (uygulandığını düşündüğümüz durumda) bundan sonra olacakları tarif eder. Dolayısı ile başka türlü bir sonuç istiyor isek bu tasarımı değiştirmeliyiz.

*** Organizasyon Şeması nasıl hazırlanır / Cengiz Pak