Yöneticiliğin esası delege edebilmeye dayanır. İşlerini delege edebilenler yönetici olabilir, yapanlar ise yapanlardır.
Delege edebilmek öğrenilebilir, işte size algoritması.
Delegasyon Algoritması
1. Sonuçlara odaklanın : İşin nasıl yapılacağından veya yapıldığından çok sonuca bakın. Sizin izlemeyi düşündüğünüz yoldan gidilmiyor olabilir, bırakın işi yapacak kişi kendi yöntemlerini geliştirsin.
2. Yukarıya doğru yansımaya ENGEL olun : Bir problem çıktığında işi aktardığınız kişilerin tekrar size sorumluluk veya çalışma aktarmalarına mutlak olarak engel olun. Alternatifleri ve önerisini sorun ve onun doğrusunu bulmasını isteyin. Sakın “ben bir bakayım sana dönerim” demeyin.
3. Motivasyon ve adanmışlık sağlayın : Başarılı olunduğunda kariyer olanakları, finansal getiriler, tanınma – bilinme gibi ilerlemeler hakkında tartışın. Gerektiğinde işi almış olan kişi veya ekibin organizasyon içinde tanınmasını – duyurulmasını sağlayın, yapılmakta olan işin başarısının ona (onlara) ait olacağını bildirin.
4. Kontrolu elden bırakmayın :Bunun için :
- İşleri ve tamamlanma zamanlarını izleyin
- İşin kontrol aşamalarını, ne zaman karşılıklı görüşüleceğini belirleyin
- Bir değişiklik oluyor ise yeniden planlayın ancak bu değişiklik notlarını saklayın
- Size getirilen işi, yapılmış miktarı incelemek için yeterli zamanı ayırın
Bu algoritmayı izlerseniz muhtemelen süreciniz başarı ile tamamlanacaktır.
Nasıl sürekli kontrol sağlanabilir ?
- Delege edeceğiniz işi iyice anlatın, bunu yaparken içi boş cümleler kurmamaya ve işin dışında bir şey anlatmamaya özen gösterin.
- O kişiyi veya ekibi niçin seçtiğinizi anlatın
- Çalışmanın süreci devam ediyorken ne beklediğinizi, nasıl izleneceklerini anlatın
- Termin tarihi, ara kontrol tarihleri üstünde anlaşın
- Hangi kaynakların kullanılabileceğini belirleyin
Bir işi delege etmek çocuk yetiştirmek gibidir. Hem izlemeli ve tehlikeli gelişmeleri engelleyecek kadar yakın olmalısınız hem de insanların kendi yeteneklerini gösterecekleri kadar onları özgür bırakmalısınız.
Sadece başarılı biten işi kabul etmek çok önemlidir
Delege ettiğiniz bir iş tamamlanarak size geldiğinde onu incelemek için yeterli zamanı ayırmalısınız. Asla “bırakın şuraya ben sonra bakarım” diye bir şey söylememelisiniz.
Diğer yandan beklenen sonucun elde edilmediği durumu olduğu gibi kabul edip sonra işi yenien yapmaya çalışmak ekibinize bir şey öğretmez. Başarısızlığı veya neyin yapılamadığını yaşamalı ve ders çıkartmalılar. Bunu yaparken kişisel değil işe odaklı olunmalı ve bir sonraki sefer için dersler çıkartılmalıdır.
Eğer sonuç başarılı ise bu başarıyı yakalayanları tanıması gereken herkes tanımalıdır. Ödül verecek iseniz beklemeden vermeli, takdir edecek iseniz bunu vakit geçirmeden yapmalısınız. Bu sayede delege ettiğiniz kişinin veya ekibin kendilerine olan güvenini pekiştirmiş olursunuz.
Bir firmanın değişime ihtiyaç duyup duymadığı aldığı sinyalleri inceleyerek anlaşılabilir. Bu sinyalleri 3 gruba ayırabiliriz :
* Erken hayati sinyaller
* Ciddi hayati sinyaller
* Kritik hayati sinyaller ve kayıplar
Erken hayati sinyaller
- Müşterileri tatmin etmek zorlaşmıştır, daha yüksek kaliteli ürünleri daha kısa zamanda istemektedirler.
- Yönetimin önemli bir zamanı işleri sıraya dizmek, kriz çözmek ve müşterilerin teslim tarihlerine uyumlu hale gelebilmek için harcanmaktadır.
- Kalite seviyesi istenilen düzeyde değildir, müşteriler rakiplerimizin daha iyi ürünler verdiğini iddia etmektedir.
- Müşteriler o sırada kimsenin sağlayamadığını düşündüğümüz özellikler istemektedir.
- Müşterinin istediği kaliteyi sağlayabilmek için eskisinden daha fazla kalite kontrol işlemine ihtiyaç duyulmaktadır.
- Fiyatlar rekabet dolayısı ile sürekli düşmektedir.
- Rakiplerimizin hiç de dürüst olmayan taktikler ile müşterilerimize yaklaştığı düşünülmektedir.
- Müşteriler ve rakipler devamlı olarak sürprizler yaratmaktadır.
- İşletme içi suçlama ve bölümler arası çelişki artmaktadır.
- Yönetim kendi sisteminin üstün olduğuna inanmakta ve ?kötü haber veya eleştiriler? iyi karşılanmamaktadır.
Firma yönetimi yukarıdaki gibi erken sinyallere aldırmaz ise daha ciddi ve 2. Seviye sinyalleri almaya başlar, aradaki süre aylar veya yıllar olabilir …
Ciddi hayati sinyaller
- Müşteri tatmin seviyesi düşmüştür.
- Satışlar ve pazar payımız bir miktar azalmış, karlılığımız ise düşmeye devam etmektedir.
- Uzun vade içinde nakit akış tablosu sık sık eksi göstermekte, zorunlu satışlar gerçekleşmektedir.
- Yükümlülüklerimizin varlıklarımıza oranı artmaktadır.
- Müşterilerimizi tutabilmek için ek iskontolar veya benzeri teşvik mekanizmaları gerekmektedir.
Artık, pazardaki eski payımıza yükselebilmek için kaybı göze alma dönemi başlamıştır. Bu arada hem yatırım maliyeti hem de işi bırakma maliyeti çok yükselmiştir.İşte bu noktada dramatik değişimleri gerçekleştiremez isek , bizi son aşamadaki kritik ve hayati sinyaller beklemektedir …
Kritik hayati sinyaller ve kayıplar
- Kar kayıpları
- Envanter değerimizin düşmesi
- Nakit akış problemleri
- Kredibilitenin düşmesi
- Devam edebilmek için farklı borçlanma yöntemleri
Firma bu aşamaya geldiğinde en büyük değerlerini kaybetmek üzeredir, bunlar :
* Mevcut müşterilerini kaybetmek
* Pazar, kar ve satış kaybetmek
* İlerideki pazar potansiyelini kaybetmek
* Çalışanlarını ve teknolojisini kaybetmek
Firmalar bu süreci yaşamak zorunda değildir, yapılması gereken sinyalleri küçümsememek, AV yerine AVCI olabilmek için gereken silahları kuşanmalıdır.
Rakibiniz mi var ? Aranızda bulunan farkı nasıl açacak veya kapatacaksınız ?
Önce bugün ufak da olsa bir üstünlük sağlamalısınız, eğer müşterinizin değer verdiği bir konuyu işledi iseniz bu ufacık fark giderek büyüyecek ve ya farkı açacak veya kapatmış olacaksınız (müşterinin değer vermediği konularda ne yapsanız fark etmez). Elbette üzerinde çalışacağınız konu başlıklarını arttırırsanız şansınız da o kadar fazlalaşacak.
Örneğin kısa teslim süresi, samimi bir kalite anlayışı, temizlik, ürünün “tam ürün” olması (mesela bir lokantada çevrilmiş tavuk istediniz ve bir kaç patates ile önünüze geldi, başka bir yerde ise biraz patates, biraz iç pilav, biraz domates, bir bardak ayran ile geldi … hangisi tam ürün ?), iyi fiyat (en ucuz olmayabilir), samimi bir servis (efendim bize söylenen bu ne yapalım … veya bu bizim bankamızın kuralı gibi saçmalıkların duyulmayacağı konuşma ve yazışmalar) … Siz de kendi işinizi düşünürken “kendinizi sizin şirketin müşterisi” gibi hayal edin ve gerekeni yapın. Faydasını göreceksiniz.
Forbes dergisinin araştırmasına göre yöneticilerin % 85′i katıldıkları toplantılardan tatmin olmadıklarını, etkinliklerinden şikayetçi olduklarını söylemişler.
Verimsiz ama zamanınızın yarısı muhtemelen bu tür toplantılarda geçiyor, Amerikalılardan çok farklı olmadığımızı düşünmek büyük bir hata olmaz. İşte Amerika’dan bazı istatiskler :
- Amerikada 1 gün içinde 11 milyon toplantı yapılıyor
- Bir çok yönetici bir ay içinde 62 toplantıya katılıyor
- Bir yönetici 1 hafta içinde ortalama 5.6 saatini toplantıda geçiriyor
- Her toplantının % 50′si verimsiz geçiyor, bunun sonucunda çalışan başına haftada 1 gün kayboluyor (5 yerine 4 gün çalışmış oluyorlar)
Peki şirketler bu sorunu nasıl çözebilir … veya nasıl çözecekler.
Gereksiz Toplantıları Yapmayın
Toplantılarınız için şu soruları soruyor olabilirsiniz.
- Bir alışkanlık sonucumu. Düzenli yapılan çoğu toplantının genellikle bir amacı yoktur.
- Özel bir sebebi var mı ? Yok ise yapılmayabilir
- İçeriği ve ifade edilmiş hedefi var mı ? İçeriği belli olmayan, hedefi olmayan toplantılar tamamen kayıptır, genellikle en yüksek rütbelinin nutuk atmasına yarar.
- Toplantıda elde edilebilecek sonuçlar ölçülebilir mi ?
- Tek bir karar mı yoksa çok sayıda karar mı alınacak ? Karar alınmayacak ise ne yapılacak. Toplantının süresi bu kararlar için yeterli olacak mı veya uzun mu ?
- Karar vericiler salonda olacak mı ? Olmayacak ise dağılabilirsiniz.
Bunun gibi bir listeyi toplantı odanıza asarak başlayabilirsiniz.
Re-Structuring veya Yeniden Yapılanma !
Sizin başınıza hiç geldi mi ?
Şirketiniz için hiç düşündünüz mü ?
Birisi niye “yeniden yapılanma” düşünür ?
- Başı belaya girmekte olduğu veya girdiği için.
- Mevcut durum ile problemleri çözemediği için.
- Garip personel problemleri ile uğraşmakta olduğu için.
- Piyasa gerçekleri ile şirketin gerçekleri ayrışmakta olduğu için.
- Hepsi birden …
Hangisini işaretlerseniz işaretleyin veya burada olmayan bir sebebi ekleyin sonuçta olacak olanı değiştirmeyecektir.
Yeniden yapılanma “av” haline gelmiş veya “avlanmış” bir firmayı “avcı” haline getirmez.
Yeniden yapılanma lineer gelişme sağlar, bu tür projeleri yönetecek olan kişiler dengeli kişilikler olacağı için zıplama oluşmayacak, rakibin önüne geçilemeyecektir. Sadece aşınma süreci yavaşlayacak ama acı yok olmayacaktır.
Bakınız … Arkadaysan sıçramalısın ….
Diğer sonuçlarını belki başka bir yazımda ele alırım …
Üretim yapanların işi hiç bitmez, herşeyin yolunda gittiği zamanlar bile … İşte bunun için bazı çalışmalar hep ertelenir ve sakin bir dönem beklenir. Sizce bu sakin zaman gelir mi, geldiğinde sakin olduğu anlaşılır mı, yorgun zihinler bunu algılayabilir mi ?
Zamansızlığın gerçek sebebi genellikle mevcut sistemdir ve değiştirilmediği sürece de herhangi bir sakin dönem olmayacaktır. Yapılması gereken ise çoğu kez yukarıdaki basit akışı yorumlayıp bilgisayar programları ile destekleyerek hayata geçirmekten ibarettir.
Kısacası, Sipariş ? Satınalma ? Stok ? Üretim arasında gereksiz adımlardan arındırılmış, hızlı bilgi akışı yaratmak, işe uygun raporlama ve analizlerle de bu sistemi desteklemek uygulanabilecek en kısa yoldur, sakin zaman ancak bundan sonra olacaktır.
Bu çalışmanın ismi MRP-II entegrasyonudur.
Malzeme ve kapasite planlarımızın güncel olmaması onların değişim hızına yetişemediğimiz içindir. Her yeni sipariş, hatalı bir stok bilgisi, hesapta olmayan bir duruş, geciken bir tedarikçi planlarımızı etkiler. Eğer elinizde bütün bunları yorumlayacak programlar yok ise olayları kovalamaktan önlerine geçemez hale gelirsiniz.
MRP-II entegrasyonunu sağlamış firmalarda da değişimler planı etkiler. Ancak bu tür firmaların yeni bir plan yapmaları çok daha kolaydır. Satınalma siparişlerini değiştirebilirler, açığa düşen stoklarını hemen görebilirler, darboğaz olacak iş merkezleri için önceden tedbir alabilirler.
Değişmeyecek plan yoktur, planlar değiştirilmek için yapılır.
Süreç, bir müşteri, pazar veya takip edecek olan işlem için gerekli olanı, bir veya daha fazla girdi kullanarak, belirlenmiş performans kriterleri altında gerçekleştirmek için yapılan, önceden belirlenmiş bir dizi aktivitedir.
Bu aktivite seti bir şirket veya organizasyonun bir işi nasıl yaptığını veya yapacağını belirler.
Aktivite setinin ortaya çıkartılması veya incelenmesine süreç analizi diyebiliriz, mutlaka bundan daha teknik tanımlar bulabilirsiniz ancak bence önemli olan bu değil, hedefiniz …
Ben bugüne kadar mantıksız görünen bir tane bile süreç görmedim ama bir çoğu fazlalıklar ile dolu, hedefi anlaşılamayan çizim veya tanımlardı. Dolayısı ile bu adımı niye yapıyoruz diye sorduğunuzda muhtemelen iyi bir açıklama duyacaksınız ancak bu sizi tatmin etmemeli. Çünkü asıl konu “o adımın şirkete faydası ne, yapmasam veya başka türlü yapsam ne olur” gibi süreci kısaltıcı yönde düşünmektir. Diğer türlü içinde israfın dolu olduğu iş yapma biçiminiz ortaya çıkar.
1. Yeniden yapılanma çalışmasından en çok faydayı büyük firmalar görür ancak yeniden yapılanmayı başarması en güç olanlar da bu tip firmalardır.
2. Yeniden yapılanma çalışması farklı departmanları ve bölümleri aynı anda içine aldığında en iyi sonucu verir ancak en büyük direnç bu durumda, statüsünü tehlikede gören yöneticiler tarafından gösterilir.
3. Yeniden yapılanma, süreç, görev, organizasyon yapısı, kurumsal değerler gibi bir çok alanda değişiklikler yapmak içindir ancak eş zamanlı değişimler karışıklık ve krizlere yol açabilir.
4. Çalışanların yeniden yapılanma sürecine katılması gerekli ve yararlıdır ancak değişim süreci çalışanların iş güvencesini ve çıkarlarını tehdit ederek direnç ve yeniden yapılanma sürecine yabancılaşma yaratır.
5. Değişim yönetimini sürdüren ekip içinde sorumlu yöneticiler de bulunur. Değişim yönetiminin hedeflerinden biri olan yalınlaştırma – azaltma veya doğru büyüklüğe ulaşma bu yöneticilerin etki alanını, yönettiği insan sayısını ve bütçelerini azaltacaktır.
6. Değişim ne kadar büyük çaplı ise muhtemelen faydaları da daha büyük olacaktır ancak bütün projelerde olduğu gibi değişim projeleri de kısa vadeli görünür sonuç elde edebilmek için tamamlanamayabilir.
7. Yeniden tasarlanan süreçlerin işletilmesi için otomasyon önemli bir araçtır ancak otomasyon aynı zamanda yeni süreci sunulduğu şekli ile modeller ve katılaştırır; daha sonraki değişimi çok zor hale getirebilir.
1. Sabit fikirleri yıkın, geleneksel yöntemleri kaldırıp atın
2. Oldurmanın yolunu bulun, niçin olmaz ile vakit kaybetmeyin
3. Mazerete ihtiyaç yoktur, statükoyu reddedin
4. En iyi çözümü bulmak için vakit kaybetmeyin, basit olanın peşinden gidin
5. Hatayı rastladığınız an düzeltin
6. Fikirlerinizi saklamayın, onları kullanın
7. Problemler iyileştirme ve aklınızı kullanma fırsatıdır
8. “Niçin” diye 5 kez sorun
9. Bir çok insanın fikrinden faydalanın
10. İyileştirmenin sonu yoktur
Listelemek kolay, başarmak zordur.
İş süreçlerinizin içinde yer alan gereksiz (değer katmayan) adımları nasıl yok edebilirsiniz ? Bunun için aşağıdaki basit test yeterlidir :
1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?
Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise sorguladığınız adım niçin var diye uzun uzun düşünmelisiniz …
Bu yazının bulunduğu safya değişmiştir, okumak için lütfen tıklayınız >>>