CengizPak.com.tr

Bilirsiniz, şirketlerin raporlama dönemleri genellikle aylıktır. Diğer yandan incelendiğinde görülür ki (veya zaten biliyorsunuz) üretim yapan şirketlerde ayın ilk yarısında yapılan sevkiyat miktarı ile ikinci yarısında sevk edilen miktar oldukça farklıdır, dönem sonu yaklaştıkça sevkiyat hızı da giderek artar.

Buna Ay Sonu Sendromu (hokey sopası sendromu da denir) diyoruz, raporlama döneminin boyu ne olursa olsun genellikle dönem içinde davranış aynı kalır. Raporlama döneminin ilk yarısında işletme içinde verilen kararlar tezgah zamanlarının daha iyi ! kullanımına dönük olarak iş birleştirme yapılmasına, boş kalınmamasına ve birim zamanda en çok üretimin yapılmasına göre verilir… Dönem sonu yaklaştıkça ise bu düşünce biçiminin yerini “sevkiyat hedefini tutturmak” alır.

Bu andan itibaren hedef içeriyi boşaltmak ve ürünleri kapının önüne koymaktır … takip eden dönemin başından bir kaç gün alarak dönem kapatılır ve bir sonraki dönemin sonuna doğru tekrarlanmak üzere herşey normale döner.

Kıssadan Hisse : Raporlama döneminin boyunu ne kadar çok kısaltırsanız sendrom o kadar azalır, üretim içi akışınız normalleşir ve daha düzenli olur.

Yalın üretim kapsamı içinde yer alan “hücre tipi üretim” için izlediğim bir videoyu paylaşmak istedim. İzlerken bu makinelerin fonksiyonel yerleşme tercih edilmiş olsaydı fabrikanın nerelerinde olabileceğini de düşünseniz iyi edersiniz.

Hücre tipi üretim konuşulduğu zaman “takt time” konusuda hemen ortaya çıkar (takt time nedir ?). Takt time bir üretim operatörünün arka arkaya 8-10 işlem yapmasına yeterli ise bu örnekte olduğu gibi bir kişi üretim için yeterli olabilir. Seyrederken göreceksiniz, bazı makineler işlerini bitirip bekliyorlar. Bu bir bakış açısına göre “kayıp” gibi gözükebilir ancak elde edilen temponun talep için yeterli olduğu belli ve işletme bu işi 7-8 kişi ile daha hızlı yapmak yerine 1 kişi ile daha yavaş yapmayı seçmiş durumda.

Bu hücrede son operasyon sistemi limitliyor (en uzun süre), dolayısı ile önceki istasyonlarda başka operatörlerin olup olmaması üretimi etkilemiyor çünkü son operasyonunun en uzun olduğu ve boş kalmadığı sürece bu hücrenin üreteceği sayı değişmez, iyi seyirler.

Bir çok U-Hücre saat istikametinin tersine doğru tasarlanır: Niçin ?

İnsanların büyük çoğunluğu sağ elini kullanır, bundan dolayı U hücrenin akışı da “sağ elin tutması ve içeri alması”, “sol elin bırakması ve bir sonraya aktarması” şekline uyum sağlar. Buna “sol elin içeride” olması da diyebiliriz.

At yarışlarının büyük çoğunluğu ve NASCAR otomobil yarışları niçin saatin ters yönündedir ? Niçin pist yarışlarında atletler soldan sağa doğru (saatin tersine) koşarlar ?

Bu işin beynimizle ilgisi var. Bir çok insanın sağ elini kullanması ile aynı esasa dayanıyor (sol el içeride kuralı). İnsanın “sağ beyni” 3 boyutlu algıyı kontrol eder ve yine insanın sağ beyni sol tarafını daha etkin yönetebildiği için insan sol tarafını daha iyi kontrol eder ve görür (Matsumoto).

Şimdi isterseniz bu prensibi okumamış bir arkadaşınıza bir oyun oynayabilirsiniz. İkinizin de eşit sayılan koşucular olduğunu varsayarsak eğer arkadaşınız ile kim daha hızlı koşar iddiasına girerseniz şöyle yapın … Daire şeklinde bir parkuru siz saatin tersine koşun ona da saat yönünde koşmasını söyleyin (eğer sağ elini kullanıyor ise). Eğer düz yolda yenişemiyor iseniz bu kez siz kazanacaksınız.

Üretim alanında bazı U-Cell tasarımları saat yönünde de tasarlanmış olabilir. Netice de operatörleriniz nasıl rahat ediyor ise öyle yapmalısınız. Ancak sağ elini kullanan insanların sol – el – içte pozisyonunda en rahat ettiklerini siz de gözlemliyorsanız bu özelliği kullanabilirsiniz.

İki Makinede İşlerin Sıralanması, Johnson Algoritması

Eğer işleriniz sadece iki ardışık makine kullanılarak üretiliyor ise (bu mantığı iki istasyonlu hizmet veya üretim için kullanabilirsiniz) ve bunları sıraya dizmek istiyorsanız şanslısınız.

Çünkü ?Johnson’s Rule? iki ardışık makinada işlerin sıralanması için sizi bekliyor.
Bu yöntem ?makespan? dediğimiz, bütün işlerin tamamlanması için gereken toplam zamanı en aza indiren bir mantığı içerir. Diğer yandan yöntemimiz iki makine arasında ?boş geçecek? sürenin de en az olmasını sağlar.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 19?uncu  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

İş sıralama ve çizelgeleme üretim ile uğraşanların önemli konularından birisi. Bu sunumda tek makine önünde sıraya giren işlerin hangi yöntemle seçilerek işleneceğine dair 5 farklı yönteme ve değerlerin yöntemleri nasıl geçersiz hale getirebileceğini izleyebilirsiniz. Sunumda işlenen yöntemler,

FCFS (First Come First Served): İlk gelen parça ilk önce işlem görür.

SPT (Shortest Processing Time): Kuyrukta bulunanların arasında ?en kısa? işlem süresi olan önce işlem görür. LPT kuralının tam tersidir.

EDD (Earliest Due Date): Kuyrukta bulunanların arasında ?en erken teslim tarihli olan? önce işlem görür.

LPT (Longest Processing Time): Kuyrukta bulunanların arasında ?en uzun? işlem süresi olan önce işlem görür. SPT kuralının tam tersidir.

ve Critical Ratio (Kritik Oran) kurallarıdır.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 16?ıncı  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Şimdi size senkronize üretim veya kısıtlar teorisi (Theory of Constraints) içinde yar alan kısıt yönetimi konusunun 7 kuralını listeleyeceğim.

1. Kapasiteleri dengelemeye çalışmanın yerine akışın senkronize edilmesine çaba harcanmalıdır.
2. Bir kısıtın marjinal değeri o kısıt kullanılarak üretilecek olan ürünlerin katkı değerine eşittir.
3. Kısıt olmayan bir kaynağın marjinal değeri ihmal edilebilir.
4. Kısıt olmayan bir kaynağın kullanımı sistemde bulunan başka bir kısıt tarafından belirlenir.
5. Kaynaklar şirketin hedefine uygun kullanılmalıdır, sadece aktivasyon düşünülmemelidir.
6. Bir transfer partisinin büyüklüğünün işlem parti büyüklüğüne eşit olması gerekmez, çoğu durumda ise eşit olmamalıdır.
7. Bir işlem partisi kendi rotası veya zaman ekseni üzerinde değişken olabilir.

Gördüğünüz gibi bir çok kişinin ilk okuduğunda “nedir bütün bunlar, zaten bir yığın işim var, akademik mevzulara ayıracak vakit mi var” gibi bir tepki üretebileceği bir listeye benziyor.

İlk görünüşte evet anladım, gidip uygulayayım denebilecek bir durum olmadığının farkındayım, bu yüzden de konuyu anlatabilmek için bazı sunumlar hazırladım ve üye gönderi listesine eklemeye başladım; çünkü konu teorik gibi görünüyor ama değil ve önemli.

Sanayi şirketleri verimli üretim yapmak istiyor ise bunun yollarını bulmalı, hayata geçirmeli. Benim yapabileceğim size olabilecek yollardan birini daha göstermek, gerisi size kalmış.

Not : Sunumlarımı izlemeniz için siteye üye olmalısınız, sunumlar bir takvime göre gönderilmektedir.

Üretimin Bir Numaralı Kanunu : Üretim sürecinden elde edilecek bütün fayda, malzeme ve bilgi akış hızına doğrudan orantılıdır.

Bu cümle size biraz anlaşılmaz geldi ise şöyle de düşünebilirsiniz. Eğer aldığınız siparişi ışık hızı ile üretime aktarıp yine ışık hızı ile bitmiş ürünü masanın üzerine koyabiliyor olsaydınız ne mamul ne de yarımamul stoğunuz olmaz, rakipleriniz sizin faaliyet gösterdiğiniz pazarlardan çıkmak zorunda kalırlardı.

Malzeme ve Bilginin akış hızı arttıkça üretimin kontrolu kolaylaşır ve planlamanın etkinliği artar. Bu durumda Malzeme ve Bilgi akışını yavaşlatan herhangi bir problemin yok edilmesi kaynaklarımızın daha iyi kullanımını sağlayacaktır.

Akış hızının yüksek olması iki olay arası geçen zamanın daha kısa olması anlamına geldiği için ZAMAN üretim sürecinde kullanılan en kıymetli kaynak olmaktadır.

Başlangıçta herkes eşit zamana sahiptir… Onu ziyan etmek geriye dönüşü olmayan kayıplar yaratır; çünkü diğer tüm kaynakların aksine stoklanamaz, tekrar kullanılamaz ve para ile alınamaz…

Akışı yavaşlatan unsurlar kullanılan zamanı arttıran unsurlar ile aynıdır.

Dolayısı ile bu unsurları ortadan kaldırmak için çalıştığımızda aynı anda ?zamanı? daha iyi kullanıyor olacağız.

1. Stoğun sıfır olması diye bir şey yoktur, önemli olan firmanın yeni bir siparişe reaksiyon hızıdır.

2. Bunu sağlayabilmek için güvenilir bir öngörüye ihtiyacı olacaktır.

3. Öngörünün sağlıklı olması için ise öngörülen dönemin yeterince kısa olması gereklidir.

4. Kısa dönem öngörü için ise teslim süresinin kısa olması gerekli değil midir !

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.

Setup süresi, bir ürünün üzerindeki işlemi bitiren bir iş merkezinin diğer ürüne geçişi arasında geçen zamandır.Setup süresi bazen ayar bazen de hazırlık süresi olarak anılır.

Tam olarak “işlemi bitmekte olan son iyi ürün” ile “üzerinde işlem başlayacak olan yeni ürünün ilk iyi ürünü” arasında geçen süredir. Bunu şema ile açıklayacak olursak :

Setup / Ayar boyunca üretim durduğu ve ortaya satılabilir ürün çıkmadığı için israf / waste yaklaşımına göre kayıp zamandır ve azaltılmalıdır. Setup süresinin azaltılabilmesi için en temel yaklaşım SMED olarak bilinir.

SMED konusunu okumak istiyorsanız tıklayınız >>>