Performans Değerlendirme

performans_degerlendirme

Performans değerlendirme çalışan bir yöntem mi ?

Uzmanların görüşü çalışmadığı yönünde. Bunun sebepleri şöyle sıralanıyor …

- Bu görüşmeleri yapan yöneticiler bunun için eğitimli değiller.

- Yöneticiler beğenilmek istedikleri için görüşmeler olması gerektiği gibi gerçekleşmiyor.

- Hedefleri tarif etmek güç, çoğu kez anlaşılmaz olabiliyor.

- Değerlendirme yapanların uyguladıkları bir standart yok.

- Değerlendirilenlere başarının tanımı yapılamıyor.

Bu yönteme karşı olanlar şu sebepleri öne çıkartıyor …

- Moral bozucu bir uygulama.

- Kişisel performansı ön plana çıkarttığı için ekip çalışmasına zarar veriyor.

- Rekabeti körüklediği için şirket içi işbirliği fırsatlarını engelliyor.

- Anlaşmazlık durumunda hukuki süreçleri tetikleyebilir.

Acaba siz ne düşünüyorsunuz, faydalı mı yoksa zararlı mı ?

Bir performans görüşmesini berbat etmek, kötü geçmesini sağlamak istermisiniz. İşte bunun için yapmanız gerekenler …

Ne yapılmaması çok belli olduğu halde bir çok yönetici aşağıdaki gibi davranabiliyor, sonra ne mi oluyor ?

Kurulmak istenen sistem çalışmıyor, bir süre sonra da “ben zaten çalışmayacağını söylemiştim” sesleri duyuluyor.

1. Sistemi ayaklar altına alıp onu paspas yapın …

İşte gene performans görüşmesi zamanı geldi Ahmet, zaman kaybı ama ne yapalım. Şimdi bu kağıtları doldurmazsak İnsan Kaynakları bize kızar. Bir de bunlar çıktı başımıza, zaman kaybından başka bir şey değil. Hızlı hızlı yapalım da bitsin bir an önce, işler bizi bekliyor.

2. Toplantıyı en az 2 kere erteleyin …

Bu işe ne kadar önem vermediğinizi göstermenin en garantili yollarından biri ertelemektir. Mesela bir rapor hazırladığınızı veya bütçe üzerine çalıştığınızı söyleyin. Böylece sayıların insanlardan daha önemli olduğunu herkese göstermiş olursunuz.

Bu konuda ne düşündüğünüzü iyice pekiştirmek için bunu en az 2 kere yapın.

3. Görüşme için kötü bir yer seçin …

Eğer mümkün ise çok gürültülü veya çok sıcak veya çok soğuk hatta kalabalık, konuştuklarınızın duyulabileceği bir yer seçin.

Görüşeceğiniz kişinin gözüne güneş veya ışık gelmesi de iyi olacaktır. Bu arada sakın bir şey ısmarlamayın, ne de olsa ciddi bir iş yapıyorsunuz.

4. Hiç bir hazırlık yapmayın

Hazırlanmak tecrübesiz insanlar içindir, halbuki siz bu işte usta olduğunuz için hazırlanmayın, hatta …

Görüşeceğiniz kişi odaya girdiğinde ona boş boş bakın, sonra 12 ay önce hazırladığınız “hedefler” kağıdını aramaya başlayın. Bu arada çekmecenize, dolabınıza ve hatta çöp kutunuza bakın. Bulamazsanız da problem etmeyin, zaten kimse ciddiye almamıştı.

Bu arada görüşeceğiniz kimsenin ne iş yaptığını falan sorun, onu performansı, yapması gerekenler, kendisini geliştirmesi gereken alanlar hakkında genel ve mümkün olduğu kadar belirsiz ifadeler ile aydınlatın.

5. Görüşeceğiniz kişinin önceden hazırlanması için sakın bir girişimde bulunmayın …

Görüşeceğiniz kişinin toplantıya hazırlıklı gelmesini istemezsiniz herhalde. Eğer hazırlıklı gelirse size işini daha iyi nasıl yapabileceğini, önünde bulunan engelleri, kendisinde gördüğü eksiklikleri anlatarak canınızı sıkabilir.
Huzurunuz için bu tür bir hazırlığı sakın istemeyin hatta engelleyin.

Bu tavsiyeleri yerine getirirseniz şirketinizin kurmak istediği performans yönetim sistemini başarılı bir şekilde engelleyebilirsiniz … Aman dikkat yöneticiniz bu yazıyı okumuş olabilir, bence bunların tersini yapın.

Bir performans görüşmesinin çıkmaza sürüklenmesi çoğunlukla yönetim veya görüşmeci tarafından yapılan hatalara bağlıdır. Çalışan bir kişi (değerlendirilecek kişi) bu süreci negatif bir olay olarak algılamaya başladığında bir dizi hatayı da yapma ihtimali artar.

Hata 1 : Sadece görüşme formunun doldurulmasına konsantre olmak.

Performans görüşmesi form doldurmak için değil herkes daha iyi olsun, çalışan ve yöneticilerin önünde bulunan engeller kalkabilsin diye yapılır. Eğer görüşülen veya görüşen kişi “form dolsun, bu iş bitsin” şeklinde konuya yaklaşıyor ise tüm süreç zaman israfı haline dönüşür.

Hata 2: Görüşmeden önce hazırlık yapmamak

Bu görüşmeye önceden hazırlanmak, değerlendirilecek dönemin önemli noktaları için hazırlıklı olmak önemlidir. Ancak çoğu kez görüşme yapılacak kişiler ellerini kollarını sallaya sallaya gelirler bu toplantıya. Hazırlıksız geldiğinizde reaksiyoner veya pasif olma ihtimaliniz yükselir ve bunun kimseye faydası yoktur.

Halbuki önceden hazırlanılsa, işinizi yapmakta karşılaştığınız engelleri çalışsanız, iş tanımınızı ve sorumluluklarınızı gözden geçirseniz bunun yararı en çok size olacaktır.

Hata 3: Savunmaya çekilmek

İnsanlar işlerini kişiselleştirir, bu yüzden de yönlendirilen eleştrileri duymaz. Eğer performans görüşmesi masasına savunma yapmak üzere oturursanız görüşmeden hiç bir fayda sağlanmayacaktır.

Bu nedenle hem görüşmeci hem de görüşülen kişi savunma duygularını doğuracak söylemlerden kesinlikle uzak durmalıdır. Herkes kendi fikrini sakin ve karşısında bulunan kişiyi anlamaya çalışarak aktarmalıdır.

Hata 4: Görüşmeler arasında geçen dönem içinde temas içinde olmamak
Çalışanlar sadece görüşmelerde değil yıl boyunca kendi durumlarını bilmek ister. Neyi değiştirmeli,neyi yapmaya devam etmeli  …

Bunu sağlayabilmek için yöneticiler zaman bulamıyor veya bu tür bir iletişime geçmiyor olsalar da çalışanlar zaman zaman yöneticileri ile konuşarak izledikleri yol hakkında görüş almalılar, bu sayede çok daha erken tedbir alınabilir.

Hata 5: Yeterince açıklamamak

Eğer yöneticiler mükemmel olsalardı mesele olmazdı ama değiller. Bazıları iyi iletişim kurabilirken bazıları kuramaz.

Eğer görüşülen kişi ne yapacağını anlayamaz ise yapamaz, yönetici durumu açıklayamz ise görüşme hedefine ulaşamaz. Eğer bu toplantıda olay netleştirilmez ise mutlaka hemen sonra bu konu çözümlenmelidir.

Hata 6: Katılımcı olmamak

Görüşülen kişinin bir miktar gergin olması katılımcı olmasını engelleyebilir. Yöneticinin uygun ortamı sağlaması çok önemlidir ve bazıları bu işi iyi yapamaz. Bu durumda görüşme çıkmaza girdiği gibi gelecekde de istenmeyen gelişmeler tetiklenebilir.

Halbuki bu görüşmeler karşılıklı olarak önerilerin paylaşılabilmesi için mükemmel ortamdır. Her iki taraf birer birey ve insan olduklarını unutmadan fikirlerini paylaşmalıdır.

Hata 7: Performans görüşmesini daha fazla maaş elde etme yolu olarak görmek

Bir çok şirket performans ile ücreti ilişkilendirir, bu durumda görüşen ve görüşülen iki ayrı kutba ayrılmış olur. Bu ortamda çalışanlar maksimum ücret için hataları ve eksiklikleri gizlemeye, yöneticiler ise çalışanları en az şekilde geliştirmeye doğru itilmiş olurlar.

Bu garip kurgu sonucunda performans görüşmesi hedefine ulaşamaz.

Ücretin önemsiz olduğu söylenemez ama tek hedef haline gelir ise süreç başarısızlık ile tamamlanmış olacaktır.

Performans görüşmelerinin hangi iklimde süreceğinin sorumluluğu yönetim ve insan kaynakları bölümüne aittir. Buna karşılık çalışanlarda toplantılara problem çözücü, aktif ve pozitif duruş ile katılmalıdır.

Vilfredo Pareto 1800?lerin sonuna doğru İtalya topraklarının % 80?inin nüfusun % 20?sine ait olduğunu gözlemledi.
Daha sonra bahçesinden topladığı bezelyelerin % 80?inin köklerin % 20?sinden geldiğini gördü.

Böylece bir topluluk içinde  “Az Sayıda Önemli” – “Çok Sayıda Önemsiz” olduğu sonucunu elde etti. Pareto kuralı olarak bilinen bu analize daha sonraları  ?Juran? tarafından Vilfredo?nun anısına “Pareto” ismi verildi.

80/20 gözlemi bugün bir çok konuda kullanılmaktadır, diğer bir ismi de ABC Sınıflandırması (ABC Analizi) şeklindedir. Örneğin müşterilerimizin % 20′si ciromuzun % 80′inini yapmaktadır veya stok kalemlerimizin % 20′si toplam harcamamızın % 80′inini oluşturmaktadır şeklinde düşünmenin kaynağı bu analizdir. Bu sınıflandırmada % 80 grubunu sağlayanlara A, ikinci % 15′i sağlayanlara B, kalanlara ise C sınıfı diyerek “az sayıda” çeşitlilik ile (stok kalemi, müşteri, olay …) ilgilenerek sistemin tümü için önemli adımlar atmak mümkün olmaktadır.

Bir durum karşısında kaliteli karar verebilme ve problemi çözebilme bir dizi alışkanlığı ve yeteneği gerektirir. Tarih boyunca ileriyi öngörmeye çalışarak, analitik düşünüp ilişkileri doğru tespit ederek karar verebilmiş insanlar veya toplumlar diğerlerinden daha iyi konumda olmuşlardır.

Hayatımızda her anında karar veririz, sabah hangi börekçiye gideceğimiz bir karar, sonucunda midenizin yanması veya yanmaması ile başlayan öğrenme süreci ve bilgi birikimi sizi bir sonraki sabah vereceğiniz karar hakkında ışık tutar. Bu deneysel bir yaklaşımdır ancak her zaman deneme şansınız olmaz veya yapacağınız deneme son denemeniz olabilir.

Deneme şansı kısıtlı olduğunda “bulunulan durum hakkında bilgi toplama”, “analitik düşünebilme”, “ileriyi öngörebilmek için hür fikirli ve hür vicdanlı olabilme”, “kavramsal boyutta düşünebilme”, “özgüven”, “insiyatif alabilme” gibi bir dizi yeteneğiniz olmalı ve siz bunları sürekli geliştiriyor olmalısınız.

Günümüz insanını fazla yormadan, canını sıkmadan problem çözebilir hale getirebilmek için onlarca yöntem vardır – 5 Niçin, Balık Kılçığı, Boston matrisi, Sebep – Sonuç diagramları vs … – ve kullanıldıkları zaman organizasyonun ortalama problem çözebilme yetisi artar, her biri bir fayda sağlar.

Ama ne Mustafa Kemal Atatürk, ne Attila, ne Cengiz Han, ne de tarihte izini bırakmış büyük liderler tam olarak bu yolu izlememişlerdir. Kaliteli Karar Verebilme ve Problem Çözebilme konusuna bu açıdan baktığınızda “nerede olmak istediğinize göre” problemleri çözüyor olmanın farklı bir durum olduğunu görebilirsiniz. Bunu bir şirket boyutuna indirdiğinizde hedef – yol – problem şeklinde geriye doğru gelmeniz kariyerinizde ilerlemek istediğiniz doğrultuyu destekleyecektir.

Şimdi bu yetkinliği tarif etmeye çalışalım :

Bir durum karşısında analiz, bilgelik, tecrübe ve mantıksal metodları kullanarak karar verebilme, farklı kaynaklardan bilgi edinmeye açık, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini talep etmeye çekinmeyen ve bu sayede problemi kalıcı olarak, bir daha tekrar etmeyecek biçimde çözmeye çalışmak.

Bu yetkinliğe sahip olunup olunmadığı nasıl anlaşılacak ?

* Öncelikle problemi çözebilmek için ne tür bilgiye sahip olunması gerektiğine karar verebilmek önmeli. Diğer bir deyimle hem problemi doğru anlamak hem de bulunulan noktayı doğru değerlendirmek için hangi bilgiye ihtiyaç var hangi bilgi bize bir şey katmaz, bunu algılamak gerekir. Büyük resmi görebilmek işte bu aşamada gereklidir.

Örneğin bir fabrikada iş merkezlerinin hangi verimlilikte çalıştığını anlamak için fazla uzun bir süre gerekmez ancak çoğu kez bilgi toplama yoluna sapılıp aylarca bilgi toplanıyor olabilir. İşte bu noktada “hedef – yol -problem” konusu ortaya çıkar. Amaç sistemi sürekli izlemek ve izleme sonuçları ile sistemi yönetmek ise sürekli bilgi toplama ve ilgili konular çözülmesi gereken problemlerdir ancak sistemin verimliliğini büyük adımlar ile yükseltmek için bu çoğu zaman gerekmez.

* Sonuca götürecek soruları sorabilmek, başkalarının da tecrübelerini yapıcı bir biçimde sürecin içine katabilmek, konuyu dağıtmadan ilerleyebilmek problem çözebilenler ile yolda kaybolanlar arasında bulunan bir farktır. Bazı insanlar detaylar üzerinden gider, ne kadar çok bilgileri olursa o kadar iyi bir çözüm bulabileceklerini düşünürler. Sonuca odaklı olmak, büyük resmi görmek, konuyu dağıtmamak ve kararlı olmak temel özelliklerdir.

* Problem yönetilebilir, incelenebilir parçalara bölünmesi gerekiyor ise yapılmalıdır. Böl ve yönet eski bir deyimdir, sistematik düşünmeye alışkın kişiler bunu kolaylıkla gerçekleştirir ancak bir çok kişi için anlamlı parçalara bölmek güç bir iştir.  Problemi anlamsız parçalara bölmek demogogların da izlediği yollardan birisidir. Kaliteli Karar Verebilmek için çözmek istediğiniz problemin esasını anlamış olmanız gerekir yoksa altı kör adamın fil tarifi yapmaya çalışması gibi bütünü gözden kaçırabilir veya başkaları tarafından hiçbir çözümün olmadığı bir boşluğa sürüklenebilirsiniz.

Önceliklerin tespit edilebilmesi, maliyet – fayda – risk elemanlarının anlaşılması, ana konudan uzaklaşmadan alternatifleri algılayabilme bu alanda önemli yetkinliklerdir.

* Çözümü oluşturken kanıtlanmış teorilerden faydalanarak benzeşimler oluşturmak, bu sayede daha geniş kapsamlı bir çözüm bulabilmek için çalışmak da ayırt edici bir noktadır. Bu sayede asıl önemli olan gözden kaçmamış olur.

* Pazar ve rekabet koşullarının doğru analiz edilmesi ve karar verme sürecinde dikkate alınması önemlidir. Etkin problem çözücü kişi pazarı, trendleri, rekabeti ve geleceğin resmini algılamaya çalışmalıdır. Bunu yaparken hem kısa hem de orta ve uzun görüşü bir potada eritebilmelidir.

* Problem çözücü kişi bulduğu çözümü başkalarına aktarabilmelidir. Bazı insanlar problemi anlatırlar ama çözümü söyleyemezler, bu tür kişiler problem çözücü değildirler. Neyin nasıl yapılması gerektiğini başkalarına açıklayabilmek kaliteli karar verebilen insanların bir özelliğidir.

Tarihte bir çok hatalı karar vardır, işte bunlardan biri (alıntı vikipedi’den …)

7 Eylül 1812 günü gerçekleşen Borodino Savaşı, Moskova?nın yaklaşık 110 km. batısında, Moskova nehri üstündeki köprübaşında yapılmıştır. Napolyon Ordularını durdurmayı başarmakla birlikte Rus Ordusu’nun kayıpları, mevzileri uzun süre elde tutabilecek durumda değildir. Kutuzov, geri çekilme kararı verir. Hiç bir askeri direnişle karşılaşmadan Moskova’ya giren Napolyon, Rus Çarı’nın bir barış antlaşmasına yanaşmaması, Rus Ordusu’nun imha edilmemiş olması ve kış şartlarında ordusunun ikmalinin neredeyse olanaksız hale gelmesi dolayısıyla Rus topraklarından geri çekilmek zorunda kalmıştır. Ordusunun büyük bir bölümünü bu geri çekilme sırasında kaybetmiştir. Rus Ordusu, onları sürekli olarak izlemiş ve yıpratmıştır.

.

Rusların geriye çekilmesi ile Napolyon ordularının dümdüz Moskova’ya kadar gidip sonra da geriye dönebileceğini düşünmesi mevcut durumu anlamama ve ileriyi görememe sonucu “kalitesiz bir karar” olarak tarihe geçmiştir. Bunun kadar dramatik olmasa da günümüz iş dünyasından da onlarca örnek bulunabilir.

Zaman zaman doananımı ve insan gücü oldukça büyük şirketlerin nasıl hata yapabileceğini anlamak için Gelibolu Savaşında İngilizlerin verdikleri kararlara, Napolyon ve yüz yıl sonra Hitler’in Moskova seferlerine, Truva Savaşına, Pers İmparatorunun Cengiz Han tarafından gönderilen elçinin başını kesmesi ve sonrasında yaklaşık 1 milyon vatandaşını kaybetmesine bakarak anlayabilirsiniz. Çoğu kez yapılan hata “kendini çok zeki veya çok güçlü görmek” kaynaklıdır. Yılların komutanları bu hataları yapıyorsa şirket yöneticileri ne yapsın.

Son söz : Çok analiz yapmak doğru karar için yeterli değildir, doğru yere bakmak ise esastır.

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde ?performans ölçümü?, ?performans yönetimi?, ?yetkinlik esaslı değerlendirme? giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.

Normal bir uçuştasınız, ortalıkta hiç bir olumsuzluk yok ve pilot konuşuyor :

“Sayın yolcular, şu anda aklıma gelen bir iniş metodunu ilk kez deneyeceğim, endişelenmeyin, ben çok rahatım”

Kendine güvenmek, sınırları gerçekçi tespit ederek hangi konularda nereye kadar ulaşabileceğimizi bilmek hayatımız boyunca gerekli bir yetkinlik. Kendinize güvenmeyince başarısız olmayı beklersiniz, hayatınızda döneceğiniz virajlara başkaları müdahale etmeye başlar daha doğrusu buna açık olursunuz.

Hiç kimse kendine güven duymayan, sinirli ve değişken davranışlar gösteren birinin yönettiği proje içinde yer almak istemez, dolayısı ile “kendine güven” aynı zamanda bir takım liderliği olma özelliklerinden biridir. Diğer yandan kendine güven duyan insanlar bu duyguyu etraflarına da yayar, çevrede bulunan kişiler bunu kolayca hisseder ve olumsuzluklar karşısında daha sakin davranırlar.

Peki siz dışarıdan bakılınca nasıl gözüküyorsunuz acaba, insanlar neleri değerlendirerek buna karar veriyorlar ?

* İnsanlar sizi eleştirseler, alay bile etseler kendi doğru bildiğinizi yaparmısınız yoksa başkalarının ne düşündüğü daha mı önemlidir ? Öne çıkmak, dik durmak kendisine güvenen insanların işidir ama elbette ölçüyü bilmek, kendi yeteneklerinizi tanımak ve sindirmiş olmak gerektirir. Televizyonlarda yetenek yarışmaları var, oralara çıkıp milleti husursuz eden sesi ile şarkı söylemek veya kendisini yerden yere atarak dans yapmak birer “öne çıkma” değildir, diğer yandan kendine güven duymak da değildir. Sadece kendini bilmezlik, etrafının değer kriterlerinden habersiz olmaktır ve dolayısı ile konumuz ile alakası yoktur.

* Hani hiç bir konuda karar vermek istemeyen, risk almamayı bir görev talimatı gibi algılayarak rahatını bozmayanlar vardır (görev talimatının dışına çıkmayı söylemiyorum, etliye sütlüye karışmama davranışını söylüyorum). Genellikle kendi konfor zonundan ayrılmak istemeyen, hata yapmaktan korkan, en ufak bir değişiklik karşısında bile onay almadan devam etmeyen insanlar büyük ihtimalle “o konuda” kendilerine güvenmemektedirler (kesin bir görev talimatı değil ise). Yaptığı işe, kendi bilgi ve yeteneklerine güvenen kişiler daha iyisini yapabilmek için bazı riskleri alırlar. Zaten ilerleme de böyle olur.

* Bir hata yapınca kabul edip ondan gerekli ders çıkartmak bir güven göstergesidir. Kişinin kendisini bilmesi ve gerçek ile yüzleşmesi ona ileride fayda sağlar. Peki hatanın üstünü örtmeye çalışmak ve diğerleri fark etmeden düzeltmeye çalışmak kötü müdür ? Hatayı düzeltmeye çalışmak kötü değil elbette ama üstünü örtmeye çalışmak faydasız ve ters tepebilecek bir süreci başlatabilecek bir hamledir. Üstünü örtme çabası aldatmatmaya çalışmaya dönüşebilir ve bu da hatanın kendisinden bile kötü olabilir.

* Kendisine güvenen bir kişi iyi yaptığı işlerden sonra tebrik edilmeyi bekler. Güvensiz kişiler ise yaptıklarını abartarak her fırsatta ve herkese anlatmaya çalışır, bu sayede takdir edilmeyi umarlar. Bir başarıdan sonra takdir beklemek normaldir ve başaran kişinin hakkıdır ancak bunun için etrafa saçılmak güvensizlik göstergesidir. “Sonra ben de ona dedim ki …….. öylece kala kaldı …… kiminle karşı karşıya olduğunu anladı” gibi cümlelerden uzak durursanız kendinize olan güveni geliştirmek için bir adım atmış olursunuz.

* Takdir edildiğinizde “Teşekkürler, gerçekten de çok çalıştım ve bunu fark ettiğiniz için sevindim” cümlesi ile mi karşılık verirsiniz yoksa “Hiç önemli değil, başkası da yapabilirdi”  şeklinde mi ? Biz Türkler mütevazı bir ulus olduğumuz için ikincisine çok rastlarız ama ilki kendisine güvenen bir kişinin ruh halini yansıtıyor. Tevazu ile güvensizlik bizim topraklarımızda biraz karışır bazen de kendine güven ile cehalet bir birinin içine girebilir.

Bir adamın kocaman bir incisi varmış. Bir gün onu deldirtmek istemiş, en iyi ustayı araştırmış ve ona gitmiş :

- Ünlü inci ustası sen misin ?

- Evet

- Şu inciyi deldirtmek istiyorum

- Ben onu delemem

- Sen ne biçim ustasın bir inciyi delemiyorsun !

- Ver şu inciyi bana (usta inciyi sahibinden alıp arka tarafta bulunan çırağa fırlatıp seslenmiş “del şu inciyi”)

Çırak inciyi bir anda delip ustasına atmış, usta da inciyi sahibine vermiş.

- Sen koskoca bir ustasın bir inciyi delemedin ama bak çırağın deldi … demiş incinin sahibi

- O değerini bilmiyordu … diye cevap vermiş usta

Kendine güven duymanın, özgüven sahibi olmanın kökleri belki doğumdan öncesine gidiyordur belki de gitmiyordur, bunu bilmiyorum. Ama geliştirilebilir bir yetkinlik olduğunu biliyorum.

Önce ne olduğunu tanımlayalım :

Bir şeyi başarabilmek için kendi fikir ve yeteneklerine güvenmek, bir olay karşısında bağımsız davranarak onu göğüslemeye istekli olmak.

Şimdi gelelim nasıl geliştirilebileceğine …

1. Neyi başardığınızı listeleyin

Hayatınızı düşünün ve ilk 10 başarınızı yazın, zamanla bu listeye daha önemli bir başarınızı ekleyin ve listede en önemsiz olanı çıkartın. Biraz eğlenin, bakın sizin de bir başarı listeniz var.

2. Güçlü yanlarınızı düşünün

Bunun için SWOT analizi yapabilirsiniz. Bu sayede güçlü yanlarınızı, fırsatları, zayıf noktalarınızı değerlendirmiş olacaksınız.

3. Sizin için önemli olan ne, hedefiniz ne ?

Bir hedef koyup onu başarmak özgüveninizi arttıracaktır. Diğer yandan hedef ve hedefe odaklanmak çok ama çok önemlidir. Bir çok kişi hedefinin olduğunu düşünür ama genellikle yoktur. Şimdi bir düşünün ve cümleye dökün “hedefiniz ne ? “.

4. Düşüncelerinizi yönetmeyi öğrenin

Negatif düşünce ve söylemlerden kurtulmayı becermelisiniz, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde hayal etmeli ve resmi aklınıza kazılamalısınız.

5.  Başarıya odaklanın ve bütün gücünüzü harcayın

Şimdi odaklanma zamanı, artık güçlü ve zayıf yanlarınızı biliyorsunuz ve bir hedefiniz var, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde de görebildiğinize göre artık oraya ulaşmak için enerji harcama noktasına geldiniz.

Başardıkça kendinize daha fazla güveneceksiniz, çalışırsanız olacaktır.

* Firma çalışanlarınızın “performans değerlendirme ve yönetim sistemi”  çalışanların takdir edilmesinin ötesinde şirket hedeflerinizin gerçekleştirilmesine katkı sağlamalıdır.

* “Neyi ölçüyorsanız o yapılacaktır” ; bu nedenle performans değerlendirme sisteminizin firmanızın stratejisi ile uyumlu olması gerekir.

* İnsan Kaynakları yönetiminiz, çalışanlarınıza sağlayacağınız imkanlar, eğitim çalışmaları performans değerlendirme sistemi ile ilişkilendirilmelidir.

* Performans değerlendirme çalışmasının hedefi firmanızın performansını arttırmaktır, buna uygun olarak çalışanlarınız için eğitim ve kendini geliştirme imkanları sağlamalısınız.

* Her çalışanınızın yaptığı işi ve bu işin stratejinize nasıl katkı sağladığını biliyor olmalısınız.

* Doğru parametreleri ölçmelisiniz, performans değerlendirme yaparken sonuçlar, davranışlar ve  kişisel özelliklerin bir karışımı kullanılmalıdır.

* Bir çalışanınız için toplanan bilginin farklı kaynaklardan elde edilmesine dikkat edin, bu sayede daha tarafsız bilgi ile hareket edersiniz.

* Performans bilgisi periyodik olarak toplanıyor ve çalışanınız ile paylaşılacağı için son değerlendirme raporu çok önceden tahmin edilebilir durumda olacaktır, bu nedenle sürpriz yapmaktan kaçının.

* Değerlendirme görüşmesinin özel bir yerde, yeteri kadar zaman ayrılarak yapılmasına ve görüşme esnasında kişisel geliştirme hedeflerine yer vermeyi planlamalısınız. Bu sayede görüşmenin gerilimini azaltmış olursunuz.

* Değerlendirme, performans yönetim kurgunuzun ilk adımıdır. Alınan kararları ve yeni hedefleri ne kadar yakından takip ederseniz amacınıza o kadar yaklaşırsınız.

* Başarıyı ödüllendirin. Performans değerlendirme ile çalışanlarınıza sağlayacağınız faydayı ilişkilendirmeniz sisteminizin işleyişi için gereklidir.

* Kanunlar açısından problem yaşamamak için performans değerlendirme sisteminiz için bu konuda danışmanlık alın.

Çalışma ortamı tamamen bir sosyal ekosistem, çoğu kez bir ekip üyesi olarak iş hayatımızı geçiriyoruz. Bazen ekip üyesi bazen ise yöneticisi veya izleyicisi oluyoruz. Bu ortamda başarılı olabilmek için beraber çalışabilme ve işbirliği yapabilme özellikleri hayati özelliklerdir, aksi halde yalnız kalırız. Belki yalnızlık zaman zaman güzel görünebilir ama iş ortamında yalnız bırakılmak inanın hiç çekilmez.

Öncelikle “suçlayıcı tavır ve davranıştan” uzak durmak gerekir. İşler kötü gittiğinde savunma ve suçlama yapmaya başlamak bir işe yaramaz, aksine “çok konuşan hata yapar” sözü bir kez daha doğrulanır. Pozitif bakış açısı ile olaylara bakmalısınız, pozitif olmak ile duyarsız olmayı da karıştırma malısınız … çoğu kez karışır !

Suçlu arama tarama çalışmasını siz değil de başkaları yapıyor ise onları da durdurmalısınız (aslında ekip oluşurken bu tür insanları zaten dışarıda bırakmak gerekir ama her zaman mümkün olmuyor). Hatanın bir kez daha tekrarlanmaması için neler yapabileceğinize odaklanmalısınız.

Kulis veya bir takım üyesi hakkında diğeri ile konuşma gibi olaylar içine de girmeyin (bu yapılabilse işyerlerinde dedikodu biterdi, demek ki kolay değil). Bu tür konuşmalar genellikle “suçlamak” ve “kendini savunmak, üstün göstermek” merkezlidir dolayısı ile faydasızdır ve çok tehlikelidir, karşınızda bulunan kişi olayı daha da abartarak sizi yönlendirebilir. Bir tek durumda faydalı olabilir o da yapıcı bir amaç var ise, örneğin arkadaşınızdan arabuluculuk istiyor, ortamı dengelemesini istiyor olabilirsiniz …

İçinde bulunduğunuz takımın ve sonuçların sorumluluğunu taşımak durumundasınız, fakat bunu bir başkasının sorumluluğunu taşımak ile karıştırmayın.

Bir takım üyesi olduğunuzda kendi yapabileceklerinize yoğunlaşmalısınız, başkalarına ne yapmaları gerektiğini söyleyerek zaman harcamayın. Nasıl daha fazla katkı sağlayabileceğinizi düşünmeli ve uygulamalısınız. Uygulama kısmı oldukça önemli, konuşmak kolay uygulamak, uygulamaya talip olmak zordur. Bunu deneyin göreceksiniz ki hayat size umduğunuzdan fazlasını geri verecektir. Ne demişler “iyilik yap, denize at”.

Hiç bir zaman özel ve hassas bir bilgiyi başkaları ile ilişkinizi güçlendirmek için paylaşmayın, aynı takımın üyesi olmanız herkesin herkes hakkında her şeyi bilmesi demek değildir. Bunu yaparsanız her iki taraftan da saygı görmeyeceğiniz garantilenir, sonuçta siz kaybedersiniz.

Diğer yandan grup üyelerini her şart altında mutlu etmek durumunda da değilsiniz. Bir takımın üyesi olmak her zaman eğlendirici veya koruyucu olmak anlamına da gelmez. Takım üyesinin en önemli görevi “herkesin yararına” olan konularda çalışmaktır.

Şimdi gelelim bu yetkinliğin normal tanımına :

Bir grup veya takım içinde herkese pozitif ve iyi davranmak, işbirliği yapmak ve yaparken herhangi bir öne çıkma / geride bırakma manevraları uygulamamak, ortak fayda için çalışmak ve enerjisini esirgememek.

İşbirliği yapabilecek, beraber çalışabileceğimiz kişileri nasıl tanıyabiliriz, özellikleri nelerdir, ne tür davranışlar gösterirler …

* Hem kendilerinin hem de başkalarının düşüncelerine saygı duyarlar. Kendi fikirlerini açıkça söyler başkalarını da fikirlerini söylemeleri için cesaretlendirirler. Bu konuşmalarda yapıcı davranmak, beğendiği fikirleri açıkça desteklemek, desteklemediği konularda “alternatif” göstererek, yapıcı bir söylem ile fikrini açıklamak gibi özellikleri vardır.

* Tecrübe ve yeteneklerini başkaları ile paylaşabilirler, diğerlerinin de başarısına destek olabilmek, gerektiğinde  asistanlık yapmak onlara zor gelmez, niçin diye düşünmezler.

* Herkesin fayda sağlayabileceği hedefleri tanımlayabilirler, bu hedef için çalışmaya istekli olurlar diğerlerini de bunun için motive edebilirler. Bu aynı zamanda sonuca ve başarıya odaklı olmak yetkinliğidir.

* Takım arkadaşlarından bilgi saklamazlar, herhangi birinin başarısızlığı için bazı şeyleri görmezden gelmezler, bilgiyi paylaşırlar. Bu insanlar “gol yendiğinde” herkesin birden mağlup olacağının farkındadırlar.

* Diğer grup üyelerini takdir etmeye çekinmezler, onların yaptığı iyi şeyleri öne çıkartmanın kendilerine zarar vermeyeceğine inanırlar.

* Herkese karşı pozitif ve dostça davranırlar, onun sizin yanınızda olmasını istersiniz.

* Uzlaşmanın oluşması için uğraşırlar, suçlayıcı veya savunmacı olmayıp bütün fikirleri dinleyebilir, açık ve yapıcı biçimde herkesin yararına olanı ararlar.

* Grup üyelerinin gelişmesine katkı sağlamak zorlarına gitmez. Bir işten kurtulmak için o işi iyi yapmak yönünde giderler, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini arttırarak ilerlemek isterler. (Bazen bu aleyhlerine olabilir ama büyük dünya içinde yaşamak istiyorsanız başka bir yol ben de göremiyorum).

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde ?performans ölçümü?, ?performans yönetimi?, ?yetkinlik esaslı değerlendirme? giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.

Performans değerlendirme ve performansı yönetebilmek iş hayatında önemli bir aktivite. Bu işi iyi yapan organizasyonlar rakiplerini hiç hesaplamadıkları bir noktadan vurup geçebilirler. İşte dikkat edilmesi gereken 7 nokta:

1. Bir performans problemini konuşmayı asla ertelemeyin. Eğer zamanında bu konuya müdahale etmezseniz çalışanlarınız performanslarının izlenip izlenmediği hakkında şüpheye düşecektir..

2. Bir kişi ile bir problem hakkında konuşurken tavsiye ve değerlendirmenizi problemin tekrar oluşmaması noktasına yönlendirin.  Bu tür bir performans problemini önleyici metod geliştirmek için kullanın suçlama için değil.

3. Mümkün olan her zaman çalışanlarınızın problemin çözümü hakkında olacak olan önerilerini ortaya çıkartmaya çalışın. Çözümün onlar tarafından uygulanmasına yardımcı olun.

4. Yorumlarınızın performans veya davranış üzerine olduğunu kişiyi hedef almadığını çok net olarak gösterin. Bunun için yorumlarınızı sadece beklenmeyen performans karşısında yapın ve tembellik, yetersizlik gibi gerekçelere dayanmayın.

5. Performansın artması için “korkunun uzaklaştırılmış olması” gerekir. Bazıları korkunun performansı arttıracağını düşünür ancak genel olarak korku performansı, sadakati ve enerjiyi azaltır.

6. Eğer iyi bir performansı gerektiği gibi değerlendirmez, ilgi göstermez iseniz performans problemleri ile etkin olarak uğraşamazsınız.

7. Bir kişinin düşük performansı hakkında  konuşmak hiç bir zaman çok iyi karşılanmaz, karşınızda bulunan kişinin bir miktar savunmacı davranışına hazırlıklı olun, konuyu büyütmeyin ve kişillleştirmeyin.

Hedef Belirleme

Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları ve yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesidir. Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; çalışanın, firmanın amaçlarına ulaşmasını sağlamak için neler yapması ve hangi sonuçları elde etmesi gerektiğine yöneticisiyle birlikte karar vermesi, bunun için çalışmasıdır.

Hedeflerin biliniyor olması, çalışanların zamanının önemli bir bölümünü hangi konularda yoğunlaştıracağına, yöneticinin ise hangi konularla daha fazla ilgilenmesi gerektiğine karar vermesini sağlar.

Çalışanlara ya da takımlara verilecek hedeflerin sayısı onların kapasiteleri, bilgileri, tecrübeleri ve hedeflerin zorluğuna göre değişecektir. Hedeflerin sayısı fazla ise çalışanın çabasının ve konsantrasyonunun dağılmasına sebep olabilir.

Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecinde çalışanın da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir.