CengizPak.com.tr

Eskiden üretilen satılabiliyordu, yaşı 40′ın üzerinde olanlar hatırlar ülkemizde yerli araba alabilmek için aylar öncesinden sıraya giriliyordu, dünyada da durum çok farklı değildi. Sonra üretenler ve üretim kapasitesi çoğaldı, talebin çok üstüne çıktı ve rekabetin koşulları sertleşti.

Kıt olan değerlidir, müşterinin kıtlaştığı sektörlerde de doğal olarak onun değeri arttı. Önceleri ne söylediği, ne istediği pek dinlenmeyen müşterinin, nerede ise attığı her adımdan bir ipucu yakalamak için araştırmalar, anketler yapılmaya başlandı.

Önceleri göstermelik olan bu faaliyetler zamanla bir çalışma biçimi haline geldi, firmaların iş yapma prensipleri değişti, değer ölçüleri ve bakış açıları müşterileri ile yakınlaştı.

İşte bu süreç yaşanırken bu değişime bir isim verilmesi gerekiyordu ve ismi CRM oldu(Customer Relationship Management – Müşteri İlişkileri Yönetimi).

CRM hakkında konuşulduğu zaman en çok üzerinde durulan faaliyet alanları pazarlama, satış, müşteri servisleri ve bunların otomasyonudur. Bilgisayar kullanımı ile CRM çok fazla beraber anıldığı için hatalı olarak CRM çalışmalarının IT bölümünün sorumluluğunda olduğu, sadece bir program satın alınarak gerçekleştirilebileceği düşünülür. Halbuki CRM şirketinizin her bölümünün bir şekilde katıldığı, bazı noktalarda ERP çalışmanız ile iç içe girdiği bir çalışma ve yeniden yapılanma sürecidir.

Bu alanı 4 madde içinde inceleyebiliriz :

- Pazarlama faaliyetlerinin otomasyonu

- Satış faaliyetlerinin otomasyonu

- Müşteri servislerinin gerçekleştirilmesi

- E-Ticaret

Maliyetlerini bilmeyen var mıdır ? Herhalde yoktur.

Peki bu bilgiyi etkin kullanan kaç firma vardır ?

Çok fazla olduğunu söyleyemeyiz, çünkü ?bilinen maliyet? yöneticilerin pek işine yaramaz. Bu açığı yöneticilerin sağduyusu kapatır.

Maliyet bilgisinin etkin kullanımını engelleyen birden fazla sebep vardır :

1. Enflasyon oranının yüksek olduğu ülkelerde sadece lokal para birimi ile hesaplanan maliyet gerçeği söylemez.

2. Standart Maliyet ile Fiili Maliyet beraber kullanılmıyor ise sapmalar ölçülemez, nelerin iyileştirilmesi gerektiği bulunamaz.

3. Maliyetler geç elde edildiğinde tedbirler için de geç kalınmış olur.

4. Müşteri, ürün veya herhangi bir satışın karlılığı ölçülemiyor ise (global maliyet hesaplayan firmalar bu detaya inemez) problemin kaynağı da doğru tespit edilemez.

Maliyetlerini gecikmeden, detaylı görmek isteyen bir işletme öncelikle stok sistemini buna uygun hale getirmeli, ürün ağaçlarını gözden geçirmeli, gerekiyor ise imalatın içinden bilgi toplayan bir düzen kurmalı ve bu işe uygun bilgisayar sistemini oluşturmalıdır.

3 GEN Prensibi :

1) Üretim Alanı (Gemba/Genba)

2) Ürünün kendisi (Genbutsu)

3) Gerçek Olay (Genjitsu)

Başarılı Kaizen çalışması için üretim alanına gidip gerçek ürün ile çalışarak olayı/konuyu keşfetmek gerekir.

Kaizen, Japonca da ?daha iyisi için değişmek?, ?gelişme? anlamına gelir.

Sürekli olarak maliyeti, kalite problemlerini, teslim sürelerini azaltmaya yönelik düşünmeyi savunan bir iş felsefesi olan Kaizen, bunun için hızlı (adımlar küçük de olsa yeterlidir, büyük adımlardan çok süreklilik önemlidir) gerçekleştirilen takım çalışması yöntemini kullanmayı önerir.

Kaizen kavramının 4 elemanı vardır :

? Kalite
? Çaba
? Geliştirme arzusu
? Karşılıklı ilişki (takım çalışması)

Değişken Maliyet miktara orantılı olarak azalan veya artan maliyettir. Örneğin bir iş merkezinin harcadığı ?Enerji? üretime göre değişkendir. Değişken Maliyet ile Sabit Maliyet toplandığında Toplam Maliyet bulunur.

Değişken Maliyet her zaman doğrusal bir ilişki içinde olmayabilir, miktarın artış veya azalışına göre sıçrama veya basamaklı olarak da değişiyor olabilir.

1. Maliyetler azaltılırken kalite seviyesi yükseltilebilir.

2. Kalitenin arttırılması rekabet avantajı sağlar, dolayısı ile kalitenin mümkün olan en yüksek seviyeye çıkartılması hedeftir.

3. Hedeften sapmanın her türü varyans ve kayıptır, dolayısı ile bütün sapmalar en aza indirilmelidir.

4. Kalite, müşteri tarafından algılanan değerlerdir, dolayısı ile bugün ve yarın müşterimizin beklentilerini keşfetmeli ve onları aşmalıyız.

5. Ürünlerimizi müşterilerimizin beklentilerine uygun dizayn etmeliyiz, onu yaratan prosesleri standardize etmeliyiz ve bütün bunların yanında özel istekleri de karşılayabilmeliyiz.

6. Yönetim sistemi kontrol eden birim olduğuna göre kalite iyileştirilmesi yönetim ile başlar.

7. Hata, bozuk ürün ve varyansları anında bulmalı ve bu bilgiyi anında geri beslemeliyiz.

8. Proses içindeki hataları anında giderebilmeli ve bir daha olmalarını kesin olarak engellemeliyiz.

9. Olabilecek hataları önceden tahmin edebilmeli ve onları engellemeliyiz.

10. Prosesin kontrol altında olduğunu istatistiki metodlar kullanarak ölçebilmeliyiz.

11. Standartlarımızdan olan sapmalar iki çeşittir; rastlantısal olanlar ve sebebi olanlar. Bunlardan sebebi olanları ayırmalıyız.

Stok yönetimi gerçekten zordur, özellikle de üretim yapan firmalarda. İşin içine üretim katıldığında stok,  çok karmaşık zincirlerin içinde yer alabilir ve izlenmesi oldukça güç olabilir.

Stok yönetiminin güç bir iştir ancak bugünün şirketlerinin elinde son derece gelişmiş bilgisayarlar, eğitilmiş iş gücü vardır. Dolayısı ile bu problemin üstesinden gelmeyi becermelidirler.

Peki, bunca teknolojik imkana rağmen işletmeler niçin bu problemleri yaşarlar ?

Bence bunun en önemli sebebi problemle yüzleşilmemesidir.

Bir çok işletme stoklarını sağlıklı olarak izlediğini düşünür; halbuki eğer bir işletmede yukarıdaki problemlerin bir kısmı bile varsa stokları ile problemi var demektir. Problem küçümsenir, örneğin işletmelerdeki en yetersiz bilgisayarlar stokla uğraşanlara verilir. Yöneticilerin konsantrasyonu ufuktaki ?para? üzerine yoğunlaşmıştır, stok ise zaten elde olan bir şeydir.

Halbuki stoklarınızın değeri ?kasanızdaki? para ve çeklerden çok daha fazladır, bunu hayal edebilmek için stoklarınızın olduğu her yerde deste deste para varmış gibi düşünün ve siz nerede ne var bilmiyorsunuz… Ne korkunç değil mi !

Bu problemi çözmek isteyenler aşağıdaki listeyi uygulayabilir :

Stoğu artı veya eksi etkileyen tüm eylemler tek sistem içinde toplanmalı, işlemler oldukları zaman ve yerde kayıt altına alınmalıdır.

Stok sisteminin anlaşılır ve kullanışlı bir kod düzeni olmalıdır.

Ürün ağaçları hatasız olmalıdır.

Sistem herkes tarafından ulaşılabilir olmalı, kayıt doğruluğu sağlanmalıdır. Ufak aksiliklerde bölümler kendilerini kurtarmak yerine sistemi iyileştirerek problemi çözmeli, bilgi adacıklarına izin verilmemelidir (örneğin elektronik tablo programları ile stok takibi yapmak gibi).

Stok, şirketin tüzel kişiliğine ait olduğu sürece izlenebilir olmalıdır.

Bilgisayar yazılımınız izlenmesi gereken detayı içermelidir. Aksi takdirde ikinci, üçüncü yazılımların kullanılması kaçınılmaz bir sonuç olacaktır.

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.

Eski tezgahımız 1 saatte 100 parça, yeni satın aldığımız tezgah ise 1 saatte 300 parça işleyebiliyor olsun.

Yeni tezgahımızın üretime başladığında bakın ürün maliyetleri ne hale geliyor…

Az önceki yöntemlerimizle hesaplar isek yeni tezgahın süreleri ile düşünüldüğün de bu tezgahta işlem gören ürünlerin üzerine dağıtılan masraflar azalacaktır. Çünkü yeni tezgah aynı işi daha hızlı yapmaktadır (dağıtım anahtarı küçülmüştür), dolayısı ile daha kısa sürede yapmaktadır. Kısacası yeni tezgahtan geçen ürün ile eski tezgahtan geçen ürünün maliyetleri farklı olacaktır.

Peki işletmemizin toplam masrafı değişti mi?

Yeni tezgahtan sonra satılan aynı ürünlerin kar marjı artmış mı olacak?

Eğer işletme bu yeni tezgahtan dolayı daha fazla üretim yapmıyor ise (sadece üretim süresini düşürdü ise) bu operasyona dağıtılamayan masraflar başka ürünlere hem de bu tezgah ile hiç alakası olmayan dağıtılmayacak mı?

Masrafların hepsi bir şekilde dağıtıldığına göre bu ürüne şarj edilmeyen kısım diğerlerine gitmeyecek mi? (Tüm masraflar dağıtılmayarak veya iş merkezlerine göre dağıtılarak bu hata küçültülebilir)

Bu dağıtım diğer ürünlerin maliyetini arttırmayacak mı?

Şimdi onlar daha mı az karlı ?

Satış bölümümüz maliyeti kendi kendine artmış olan bu ürünlere artık daha mı az önem vermeli ?

Bu tür ürünleri satanlar daha mı az prim almalı?

Gördüğünüz gibi küçük bir kaos şimdiden başladı. Halbuki ne yaptık, işletmemize daha hızlı ve modern bir tezgah kazandıralım dedik, bununla ilgisi olmayan ürünler bile etkilendi.

Şimdi yukarıdaki lokal iyileştirmeye başka bakış açıları ile bakalım.

Bazı aylar çok bazı aylar az üretiyor olabiliriz, direkt ve endirekt masraflar bir anda yok olmadıklarına göre ürünlerin aydan aya maliyetleri dalgalanmaya başlamaz mı? İlk giren ilk çıkar yöntemi izleyen bir firma bu durumda satış bölümüne elde edilen brüt kar üzerinden prim vermeye kalkar ise neler olur?

Bu soruların hepsi son derece masum ve mantıklı gibi görünen maliyet dağıtım prosedürlerimizin sonuçları, başlangıç noktamız ise bir operasyonu daha hızlı yapmaya çalışmaktan ibaretti. Ancak yıllardır güvenerek kullandığımız maliyet yöntemleri bizi içinden çıkılmaz bir başka dünyaya ittiler.

Sormak istemiyorum ama acaba maliyet sisteminizin varsayımları yanlış mıydı?

(Bu tür problemleri öngörerek dağıtım anahtarlarını ve dağıtılan tutarı yeniden yorumlayan firmalar bu problemi tabii ki yaşamazlar …)

1. Sabit fikirleri yıkın, geleneksel yöntemleri kaldırıp atın
2. Oldurmanın yolunu bulun, niçin olmaz ile vakit kaybetmeyin
3. Mazerete ihtiyaç yoktur, statükoyu reddedin
4. En iyi çözümü bulmak için vakit kaybetmeyin, basit olanın peşinden gidin
5. Hatayı rastladığınız an düzeltin
6. Fikirlerinizi saklamayın, onları kullanın
7. Problemler iyileştirme ve aklınızı kullanma fırsatıdır
8. “Niçin” diye 5 kez sorun
9. Bir çok insanın fikrinden faydalanın
10. İyileştirmenin sonu yoktur

Listelemek kolay, başarmak zordur.

Ne Yapmalısınız

Ana tedarikçileri daha çabuk, daha küçük parti miktarlarında ve daha sık sevkiyat yapmaya teşvik edin, ve yönlendirin. Bu sayede Güvenlik Stoklarınızı azaltabilirsiniz.

Fire ve hurda miktarlarını azaltıcı çalışmalar yapın.

Çok kullanılan ancak toplam değeri düşük olan hammaddeler için tedarikçileri otomatik sevkiyat yapmaya yönlendirin.

Teslim Alma – Kontrol – Kullanım (Depolama) Alanı arasında geçen zamanı kısaltın veya yok edin.

Kullandığınız hammadde çeşidini azaltabilecek, standartlaşmayı arttıracak mühendislik çalışmalarını gerçekleştirin

Ne Yapmamalısınız

Stok  seviyelerinde genel bir indirim programı başlatmayın,  önce türlerine göre gruplayarak hedefler oluşturun.

Stok sisteminizde Kayıt Doğruluğu %95 veya üzeri olmalıdır, eğer bunu göz ardı ederseniz çalışma sisteminiz hataları örtebilmek için “Stok” yaratacaktır.

Tahminlerinizin gerçekçi olması çok önemlidir. Bazı raporların güzel gözükmesi için gerçek dışı varsayımlarda bulunmayın.

Stok azaltma çalışmaları bir kerelik değildir, gerçek sebepler ortadan kalkmadıkça stok azalmaz.

İş süreçlerinizin içinde yer alan gereksiz (değer katmayan) adımları nasıl  yok edebilirsiniz ? Bunun için aşağıdaki basit test yeterlidir :

1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise sorguladığınız adım niçin var diye uzun uzun düşünmelisiniz …

Planlı Bakım sisteminiz 3 farklı bakış açısı ile planlı emirler üretebilir; bunlar Periyodik, Önleyici ve Kestirimci olarak isimlendirilirler.

Periyodik Bakım : Önceden belirlenmiş zaman aralıkları ile tekrarlanan, takvime bağlı bakım yapmayı ifade eder. Örneğin haftada 1, 2 ayda 1, her Cuma günü gibi tanımlanıyor olabilir.

Önleyici Bakım : Genellikle cihazın kullanımına orantılı olarak tarif edilen bakım türüdür. Cihazın üzerindeki sayaçlar, bir araç ise yaptığı kilometre veya cihazın elektrik, su sayaçları gibi kullanıma orantılı parametrelerine göre planlanıyor olabilir.

Kestirimci Bakım : Cihazın üzerinde ölçülen değerlere veya ürettiği ürünlerde yapılan ölçümlere göre karar verilen bakım yapma şeklidir. Örneğin vibrasyon değeri, bir noktadan ölçülen elektriksel değerler vs… gibi ölçümlerin belirlenen noktanın altında veya üstünde olmasına göre iş emirleri tetiklenirler.

OEE (Overall Equipment Effectiveness), bir makine,tezgah veya ekipmandan işletmenin ne oranda yararlanabildiğini gösteren ve iyileştirme çalışmalarında baz alınabilecek bir ölçüm tekniğidir. OEE (Toplam Ekipman Etkinliği) aşağıdaki parametreler dikkate alınarak hesaplanır:

1- Ekipmanın kullanılabilirlik oranı (Availability)

Kullanılabilirlik = (Planlanmış Üretim Süresi -Plansız Duruş) / Planlanmış Üretim Süresi

2-Performans Oranı

Performans = (Standart Çevrim Zamanı*Üretim Miktarı) / (Planlanmış Üretim Süresi – Plansız Duruş)

3-Kalite Oranı

Kalite = Sağlam Ürün Miktarı / Toplam Üretim Miktarı

OEE= Kullanılabilirlik * Performans * Kalite * 1 00

OEE değerinin en arzu edilen değeri “100″ olmasıdır, bu durumda hem her şey yolunda hem de her şey planlandığı gibidir. OEE parametresinin iyileştirme çalışmaları için bir gösterge olması formülünde planlanmayan duruş, sağlam olmayan ürün miktarı ve hedeflenen üretim hızından sapmanın hep beraber yer almasıdır. Şirket hem OEE değerini hem de nasıl oluştuğunu izleyerek kendisine göre bir yol çizebilir.

OEE Kitabı için tıklayınız >>>

?Pazarını rakibine kaptırmak istemeyenler rekabet yarışında devamlı olarak önde olmanın yolunu bulmak zorundadır.?

Bugünkü şartlara göre bir işletmenin komşusundan veya iç pazardaki bir rakibinden daha iyi olması artık yeterli değil. Her işletme kendini sürekli geliştirmeli, dünyanın herhangi bir köşesinden gelebilecek sürpriz saldırıya hazırlıklı olmalı.

Hiç kimse dünyada pazarında iddialı olmamaya uzun süre dayanamaz çünkü stratejisindeki bu zayıflığı değerlendirecek bir rakip muhtemelen şu anda hazırlıklarını sürdürüyordur.

Sürekli gelişmenin yolunu açabilmek ancak ?Dünya Klasında Üretici? olmak ile mümkündür. Dünya klasındaki bir üretici, üretimi stratejik bir silah olarak kullanır. Yüksek kalite, düşük maliyet, esneklik, ürün ve firma güvenilirliği, yaratıcılık gibi fonksiyonlar ile müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin eder.

Dünya Klasındaki Üretici olma çalışmaları bugüne kadar bir çok şirkette farklı isimler altında sürdürülmüştür.

Bunlardan bazıları :

JIT        (Just In Time)
TQ        (Total Quality)
CI         (Continuous Improvement)
SM        (Synchronous Manufacturing)
ABM      (Activity Based Management)
MRP-II  (Manufacturing Resource Planning)

Bu yöntemlerin her biri birer geliştirme / iyileştirme aracıdır, iyi uygulandıklarında işletmeye çok büyük fayda sağlayabilirler.

Dünya Klasındaki Üretici tanımı global pazarda rekabet edebilen üreticiyi tarif edebilmek için yapılmıştır. Üretim yapan bir işletmenin gerçek gücü üretim sürecine değer katabilme yeteneği ile orantılıdır, bunu sağlayabilmek için iyileştirme çalışmalarının o şirketin tüm fonksiyonel alanlarını kapsaması gerekir.

Dünya Klasındaki Üretim başlığı altında yer alan prensipleri ve metodları aslında bütün işletmeler kullanır (bankalar, sigorta şirketleri, hastahaneler, dağıtım şirketleri…); çünkü onlarında iyi hizmet vermek zorunda oldukları müşterileri vardır.

Dünya ile rekabet etmek için aktif olarak çalışan işletmeler, somut ve ölçülebilir performans kriterlerine sahiptir; sadece aylık finansal neticeler ile yetinmez. Bu şekilde çalışan işletmeler arasında yapılan araştırmalar, onların göz kamaştırıcı neticeler elde ettiğini göstermektedir.

Dünya klasında üretim yapan firmaların 4 temel özelliği

1. İşletme içindeki herkes iyileştirme operasyonunun  parçasıdır, insan kaynakları sürekli geliştirilir, çalışanlar düzenli olarak eğitilir.

Yapılan araştırmalar, dünya klasındaki bir üreticinin her çalışanını yılda en az 40 saat eğittiğini göstermektedir. Rekabet dünyasında ayakta kalabilmenin temel şartlarından biri tüm organizasyonun bilgi ve beceri seviyesinin devamlı olarak yükseltilmesidir.

2. Bütün iş yapma prosedürlerini sürekli olarak geliştirir.

Yönetim, ürün ve hizmetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini destekleyen performans kriterlerini kullanır. Kriterler, elde edilen gelişmeyi gösterecek şekilde düzenlenmiştir.

3. Daha iyi ürün ve servis sağlayarak rakiplerine karşı avantaj kazanır.

Dünya klasındaki bir üretici, müşterisini tatmin etmek için sadece ?kendisiyle kolay iş yapılan bir şirket? olmakla yetinmez, müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin etmeye çalışır.

4. İş ortamında entegrasyonu hedefler, çalışanlar ve operasyonlar bunun içindedir.

İşletmenin bütünü, yalınlaştırma, israfı en aza indirme, tekrarları yok etmek gibi amaçları sıkı sıkıya takip eder. Bu sayede sistemin tüm elemanları birbirine entegre edilir.

Dünya Klasında Üretici olmak için çalışanlar hangi sonuçları elde edebiliyorlar

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 kısalma

Rekabetçi bir ortamda sadece üretim sürecinin değil, siparişin alınmasından müşteriye teslimine kadar geçen toplam sürenin azaltılması temel amaçtır.

Siparişin alınmasından ürünün teslimatına kadar geçen sürenin azaltılması süreç içinde yer alan ve maliyeti arttıran işlemleri elimine etmekten veya azaltmaktan geçer (malzeme ve bilginin kontrolu, tekrar yapmak, malzemenin depolanması, malzemenin iş emrine sonradan verilmesi, malzemenin işletme içi hareketleri).

Normal bir işletmede sürecin %70?i bu tip operasyonlardan meydana gelir, sadece kalan %30?u ürüne değer katan işlemlerdir. Dünya klasındaki bir üretici de ise bu orantı tam tersinedir.

Kalite maliyetlerinde %45-55 azalma

Gelen malzemeyi inceleme, üretimin safhaları arasında yapılan kalite kontrollar, son ürünlerin kalitelerine göre sınıflandırılması, yeniden imal etme veya düzeltme, kusurlu imalat gibi maliyet yaratan ancak değer katmayan işlemler iş süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi ile azaltılabilir.

Envanterde %40-60 azalma –

Sadece imalat alanındaki envanterin değil tüm envanterin (hammadde, bitmiş ürün) azaltılması mümkündür. Sipariş – Teslimat arasındaki süre kısaldıkça envanter azalır, envanterin azalmasını sağlayan bir diğer faktör ise üretim kalitesinin ve esnekliğinin artmış olmasıdır.

Envanterin azalması ile elde edilebilecek finansal kazançların yanında, bu düşüşün 6 rekabet parametresi(*) üzerindeki pozitif etkisi firmayı sonsuz bir iyileştirme kurgusunun içine sokar.

(*) envanter ile 6 rekabet parametresi olan ?kalite, ürün mühendisliği, düşük maliyet – yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihine uyabilmek – zamanında teslimat, kısa teslim süresi? arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Kullanılan alanda %40-60 azalma

Ürünün akışına ve sonuç ürüne konsantre olan bu tür işletmelerde ürünün imalat süreci içinde kat ettiği mesafeler de kısalır.

Departman bazında düşünmek ve bir departmanın verimliliğini ölçmek yerine bütün işlemleri ve genel iş akışını iyileştirmek toplam kullanılan alanın küçülmesini sağlar. Bu sonucu destekleyen diğer faktör ise azalan envanterin daha az yer kaplamasıdır.

Yeni ürün geliştirme zamanında %30-50 kısalma

Ürün ömründeki kısalma, işletmeleri daha kısa sürede yeni ürünleri pazara sunmaya zorlar.

Dünya Klasında Üretim prensiplerini izleyen firmalar yeni ürünleri daha kısa sürede pazara sunabilirler, bu ise aynı birim zamanda rakibinden daha fazla sayıda yeniliği pazara aktarabilmesi demektir.

Üretim  maliyetlerinde % 20- 40 azalma –

Üretim maliyetlerindeki azalma, prosesleri iyileştirmenin neticesidir.

Proses iyileştirme ise ürüne değer katmayan ama masrafı arttıran operasyonların eliminasyonu, tekrarların ve israfın yok edilmesi ile sağlanır.

Bu tür firmalarda maliyetlerin azalması, kalitenin iyileştirildiğinin, teslim sürelerinin kısaltıldığının, envanterin azaltıldığının ve kullanılan alanların küçültüldüğünün bir diğer göstergesidir.

Malzeme maliyetlerinde % 5-20 azalma -

Malzeme maliyetleri sadece satınalma fiyatına konsantre olarak azaltılamaz, toplam maliyeti oluşturan tüm maliyet elemanları önemlidir.

Satınalma maliyetinin yaklaşık %40?ı fiyat ile ilgisi olmayan elemanlardan oluşur. Bu tip maliyet kaynaklarına örnek olarak; gelen malzemenin kalite kontrolu, malzemenin saklanması, gelen malzeme üzerinde işlem yapma ihtiyacı, fazla miktarda malzeme bulundurma verilebilir.

Dünya Klasında Üretim yapabilmek o firmaya 4 çok önemli avantaj sağlar :

1. Dünya pazarlarında tercih edilen üretici olur.

2. En iyi şartlar ile finansal kaynaklara ulaşır.

3. Çalışanların çalışmak istediği yer haline gelir.

4. Toplumun tercih ettiği, değer verdiği organizasyon haline gelir.