CengizPak.com.tr

5S çalışması yapanlar bulundukları noktayı Radar Grafiği üzerinde görebilmeleri için bu MS Excel dosyasından faydalanabilirler.

Dosyayı indirmek için tıklayınız >>>

.

.

.

Fazla Stok, yumuşak, darbeleri emen bir yastık gibidir, hızla gelen problem ona çarpınca yumuşar, can acıtmaz.
Fazla Stok bir kader değil bedeldir, niçin ödendiği bilinirse daha az ödemenin yolu da bulunabilir.

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz  siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …

Bilirsiniz bazen bir şeyin ne olduğunu tarif edebilmek için saçma sapan sorular sormak yardımcı olabilir. Bu tip yaklaşımlara bugünün canı burnunda profesyonelleri “gerçekçi olmayan şeyler ile vakit kaybetmeye gerek yok” diye tepki verirler (çoğunlukla, saçma sapan düşünecek isek biz de saçmalayabiliriz, ne var bunda şeklinde …). Peki gerçek nedir ?  Ya da kime göre gerçektir kime göre değil ? …

TPM veya OEE çalışmasının amacı 6 büyük kayıp listesinde yer alan olayları azaltmaktır. 6 büyük kayıp üretimde verimlilik düşüşünün ve önemli mali sonuçların kaynağıdır. Aşağıdaki tabloda 6 büyük kayıp ile OEE arasındaki ilişkiyi görebilirsiniz.

MRP veya ERP çalışmaları konusunda başarıya giden yol için en önemli iki nokta hedefler ve performans kriterleridir. Bu tip çalışmalar içinde olan firmaların sıkça yaptıkları hatalar onların uygulama süreçlerinin karmaşık ve gereksiz yere uzun olmasına yol açmakta, sürecin uzaması ise hedeflerin aşınmasına ve giderek unutulmasına neden olmaktadır.
Halbuki firma, bilmediği bir çalışmanın içinde değildir. Aksine çok iyi bildiği, kendi günlük hayatını ve iş yapma süreçlerini değiştirmeye çalışmaktadır. Elbetteki asıl zorluk alışkanlıkların değiştirilmesi, bir arada çalışmanın getirdiği güçlükler ve sınırlardır.

Bütün yaşayan sistemler kendi hallerine bırakıldığı zaman minimum enerji harcayacakları pozisyonu elde etmeye çalışır, şirketlerde böyledir.

Yapılması gereken, pozitif enerji harcayarak şirketinizin entegrasyonunu ve dik durabilmesini sağlamaktır. İşte bunun için hedef olmalıdır ve bu hedefe doğru gidip gitmediğinizi gösteren performans kriterleriniz.

Net Hedefleriniz Var mı ?

Çalışma başlamadan önce firma hedeflerini net olarak ifade etmelidir, örneğin :

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 azalma
Kalite maliyetlerinde % 45 – 55 azalma
Envanterde % 40 – 60 azalma
Kullanılan alanda % 40 – 60 azalma
Yeni ürün geliştirme zamanında % 30 – 50 azalma
Üretim maliyetlerinde % 20 – 40 azalma
Malzeme maliyetlerinde % 5 – 20 azalma

Yukarıdakiler birer hedeftir, bu aşamada firmanın yazılım ihtiyaçları henüz gündemde
değildir.

Kavram ve Metodları iyice sindirmelisiniz

MRP / ERP projelerinde birçok kavram ve metod kısaltmalar ile anılır ve bir süre sonra anlamları unutulur ama kendileri kullanılır. Firmaların hedefi bunlardan birini (MRP, MRP-II, JIT, KANBAN, MES, ERP, TQ, SM vs?) uygulamak değildir, bu kavram ve yöntemler Dünya Klasında Üretici olabilmek için sadece birer araçtır.
Kavram ile metod?un farkını anlamak ve çalışmaları bu bilgi zemini üzerinde yürütmek son derece yararlıdır, aksi takdirde JIT?mi MRP?mi gibi cevabı olmayan sorular arasında kaybolursunuz.

Entegrasyon kolay iş değildir

Bu tür bir uygulama bir başkasının sizin adınıza yapabileceği türden değildir. Bu nedenle, şirket dışından veya günlük operasyonunuzdan haberdar olmayan ekiplere teslim edilemez.

Nedense bazı şirketler MRP/ERP çalışmalarını mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görürler, halbuki böyle değildir. Çalışmanın hedefi, şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. Bunu da en iyi siz yapabilirsiniz. Dikkat edilmesi gereken, operasyonu iyi bilen insanların çalışmalara dahil edilmesidir, boş vakti olanların değil.

Bazı şirketlerde ise konu açık tartışma ortamında değerlendirilmeye çalışılır, halbuki değişim kararı tartışmaya açık olmamalıdır. Karar verilir ve harekete geçilir; ancak bütün gerekçeler ve hedef herkese anlatılmalı ve anlaşılması sağlanmalıdır.

Siz bir komutanın bütün ordusu ile tartışıp, sonra da kararı oya sunduğunu hiç gördünüz mü ?

Gerçek ile yüzleşin, ne kadar çok boşuna iş yaptığınızı öğrenmek sizi üzmesin

İşletmelerin bugünkü performans ölçeklerine göre ortada hiç bir problem
görünmeyebilir, ancak görünmemesi olmadığı anlamına gelmez. Bu nedenle yeni
performans ölçekleri kullanılmalıdır, örneğin herhangi bir operasyon veya prosedür için
şu tip sorular sorulmalıdır :

Bu işlem envanteri azaltıyor mu ?
Satış gelirini arttırıyor mu ?
Masrafları düşürüyor mu ?

Yukarıdaki üç soruya?da Hayır cevabı alıyorsanız o yapılan iş veya prosedürün sebebi iyice araştırılmalıdır. Belki bu aşamada şu düşünülebilir, ?yapıyoruz çünkü müşteri memnuniyeti için gerekiyor?; ancak bu durumda da satış gelirimizi etkilemesi gerekmiyor mu?

Sorgulayacağınız işlem herhangi bir şey olabilir. Örneğin imalatı süren bir iş emrinin parçalarını fork-lift ile başka bir yere taşıyıp arkadan gelen ?acil? işe yer açmak işlemi için bu soruları sormak gibi.

Kanunlar tarafından emredilenler dışında herşeyin değiştirilebileceğini ve şirketinizin amacının para kazanmak olduğunu lütfen unutmayın. Şirketinizi sebebi unutulmuş, hedefi olmayan işlem ve prosedürlerden kurtarmak sizin göreviniz.

Klasik ölçekler size yetmeyebilir

Şimdi Klasik performans ölçeklerimizi (hepimizin çok kullandığı) bir gözden
geçirelim, bunlar :
Net Karlılık
Yatırım karlılığı
Nakit Akış
Lokal iyileştirme ve maliyet muhasebesi

Bunlar çok global ölçeklerdir ve bir çoğu bizi hatalı yerlere götürebilir. Örneğin bunlara
bakıp teslim tarihlerinizin kısalıp kısalmadığını, darboğazınızın fiyatını, hatta malzeme
maliyetlerinin azalıp azalmadığını bile göremezsiniz.

İşte bu yüzden yeni, farklı ölçeklere ve sorgulama biçimine ihtiyacımız vardır, bunlar:

Süre
Süre varyansı
Katma değer sağlama
Bottleneck – Non Bottleneck
WIP ve Mamul envanteri (hammadde değil)

gibi kavramları içerirler. Her firma ölçeklerini kendi oluşturabilir, ölçeklerimiz yukarıdaki
hedeflere hizmet etmelidir.

Sessiz çoğunluk sizi iktidara getirebilir veya götürebilir, anahtar onların elindedir

Yapılan araştırmalara göre çalışanların %5?i değişime çok açık ve çok isteklidir, bir diğer % 5 ise değişime açık olarak direnir. (Bu oranlar yaklaşık sayılardır).
Geriye kalan %90 ise sessiz çoğunluğu oluşturur, bu grup ne karşı ne de taraftardır, bir köşede kimin galip geleceğini seyretmekte, konuyala pek de ilgilenmemektedir.

İşte çalışmanın başarısı bu büyük grubu harekete geçirmekte yatar. Ancak çoğu firma bu grubu ihmal eder ve istekli gruptan bir kaç kişiyi eğitimlere gönderir ve çalışmanın iskeletini oluşturmak ister.

Neyin, niçin yapıldığının anlaşılmadığı ortamlarda süre uzar, uzayan süre çalışmayı hedefinden uzaklaştırır ve muhtemelen sonu gelmeyen bir proje olarak kayıtlara geçer ve bir gün herkes unutur. Halbuki kaybedilecek zaman yoktur, süratle sessiz çoğunluğu harekete geçirmeli, sistemin parçası haline getirmelisiniz.

Aman, kısır döngülere dikkat

Üst yönetim desteklemiyor & çalışanlar katılmıyor kısır döngüsü kırılmalıdır.
Her iki taraf için de, ne yapınca desteklemiş olacakları ve ne yapmayınca engellemiş olacakları açıkça ifade edilmelidir.

Bu tip çalışmalarda üst yönetim yönlendirici ve destekleyici olmalı, bu tavrını çalışanların yetki ve sorumluluklarını arttırarak göstermelidir.

Üst yönetime düşen bir başka görev de örnek olmaktır. Eğer çalışanlar eğitim toplantılarına katılıyor ise üst yönetim herkesten önce orada olmalı, başı çekmelidir.

Ancak yapılan genellikle bunun tersidir, üst yönetim çok meşgul olduğu için toplantılara gelmez; onlar bu çalışma ile düzene sokulması düşünülen işler ile ilgilenmektedir.

Şirketin gelecek 10 yıl?da nasıl çalışacağına karar verilirken içeride olsalar daha iyi olmaz mı ?

Bazen bir katalizör (danışman) gerekebilir

Uzun sürebilecek tartışmalara engel olabilmek ve herşeyi tarafsız bir bakış açısı ile gözden geçirebilmek için uygun ortam yaratılmalıdır. Bunun için prensip olarak iki yol vardır.
* Endüstriyel danışman kullanımı
* Firma içinde çapraz takım oluşturma

Bu sayede, bilindiği varsayılan süreçlerin, kuralların ve prosedürlerin herkes
tarafından gerçekten anlaşılması sağlanmış olur. Aksi takdirde bugünkü düzeninizi
bilgisayar ortamına geçirmekten başka bir şey yapamazsınız, üstelik yıllardır kök
salmış informal düzeninizi (kurtulmak istediğiniz) bilgisayar ortamında
canlandırmak için enerji harcamış olursunuz.

Hiç bir danışman sizin işinizi sizden iyi bilemez, işte bu yüzden önyargısız olarak
sorgulayabilir. Bu sorgulamaya cevaplar üretirken doğruyu gene siz bulacaksınız
ama bazen bir ateşleyici gerekli olabilir.

MRP/ERP çalışmalarının bazı işletmelerde çok kısa bazılarında ise çok uzun sürmesinin ardında genellikle yönetim becerileri veya hataları yatar. İşletme kendi içinde informal sistemi besliyor, yöneticiler de buna göz yumuyor ise
o işletmede sistematik bir yöntemi hayata geçirmek güçtür.

Dünya Klasında Üretici olmak ve sonuçlarından yararlanmak isteyenler bizce mutlaka sistematik yöntemleri izlemeli, kendi içlerindeki entegrasyona çok önem vermelidir, sadece çalıştıkları iş kolunda ?0? rekabet olanlar bir süre daha bu konularla hiç ilgilenmeme lüksüne sahiptir.

Yapmanız Gerekenler

- “Darboğaz kaynakta kaybedilen 1 saat bütün sistemde kaybedilen 1 saattir” . Bu kesikli üretim ortamlarının en önemli yönetim kuralıdır.

- Sistemi yönetebilmek için önce darboğazlar yönetilmelidir.

- Darboğaz kaynak üzerinde yapılan tüm aktiviteleri yakından inceleyin.

- Olabilecek bütün kalite kontrollar darboğaz kaynak öncesinde yapılmalıdır, kusurlu olabilecek parçaların darboğaz tezgaha ulaşmasını engelleyin; engellemez iseniz darboğaz kaynağın zamanını boşa harcarsınız.

. - Darboğaz kaynağı sürekli olarak iyileştirin, bu çalışma onu darboğaz olmaktan çıkartıncaya kadar devam etmelidir.

- Darboğaz kaynağın önünde devamlı iş olmalı, boş kalmamalıdır. Bundan önceki iş merkezlerinin görevi onu boş bırakmamaktır.

Yapmamanız Gerekenler

- “Darboğaz olmayan bir kaynakta üretimi arttırmaya çalışmayın. Bu sadece genel envanter seviyenizin artışını sağlar.

- Bütün operasyonlarda kapasite dengelemeye uğraşmayın, dengelemeniz gereken akıştır.

- Darboğaz olmayan kaynakta iyileştirme için fazla zaman harcamayın, çünkü bu kaynaklarda kazanacağınız zamanın sisteme etkisi yoktur.

- Darboğaz kaynakları satışı belirsiz ürünler için kullanmayın.

… Satış mümessilleriniz siparişlerini bir kağıda yazar,
… sonra bu kağıtlar elden ele gezer,
… birileri bunları bilgisayara işler veya hiç işlemez,
… satış mümessiliniz siparişini izleyebilmek için bir yerlere not alır,
… üretim bu siparişi kendi bildiği bir yere yazar,
… malzeme talep formu doldurup satınalmaya verir,
… satınalma bunu bir sipariş mektubuna yazar,
… sonra siparişin termin tarihi değişir …

Tanıdık geliyor mu. Bu size tanıdık gelmiyorsa üretim süreci içinde doldurulan formlara bir bakın; ya da finans bölümünüzün yöneticiler için hazırlamakta olduğu elektronik tablolara bir göz atın …

Bunların hepsi var olan bilginin tekrar tekrar işlenmesidir ve işletmenize herhangi bir özel değer katmaz.

Bu tip işlere ayrılan zaman arttıkça veriminiz düşer. Fakat asıl etkisi yavaşlayan karar süreci ve müşteri hizmetlerinde görülür ve her ikisi de işletmenizin en kritik noktalarıdır.

Bunları yaşamamak için öncelikle entegrasyona önem vermelisiniz. Şirketinizin bütün bölümleri ortak bilgi deposunu kullanabilmelidir.

Diğer yandan sisteminiz ikinci bir işleme gerek bırakmayan formlar üretebilmeli, bu formlar elektronik olarak bir başkasına gönderilebilmelidir. Aksi takdirde hem bilgiyi işleyecek hem de formları tanzim edeceksiniz demektir.

Şirketinizde bilgisayar kullanımını yaygınlaştırmalı ve iletişim olanaklarını arttırmalısınız. Bugünün işletmelerinde sadece muhasebe bölümünün otomasyonu veya bölümlerin kendi lokal sistemleri ile yaşamaları verimli değildir.

İş yapma prosedürlerinizden gereksiz adımları elimine etmelisiniz, bir adımın gerekli olup olmadığını anlamak için aşağıdaki basit testi yapabilirsiniz :

Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise bir daha düşünmelisiniz.

Hedef Belirleme

Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları ve yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesidir. Performans Yönetiminin en önemli ve ilk adımıdır. Hedeflerin belirlenmesindeki amaç; çalışanın, firmanın amaçlarına ulaşmasını sağlamak için neler yapması ve hangi sonuçları elde etmesi gerektiğine yöneticisiyle birlikte karar vermesi, bunun için çalışmasıdır.

Hedeflerin biliniyor olması, çalışanların zamanının önemli bir bölümünü hangi konularda yoğunlaştıracağına, yöneticinin ise hangi konularla daha fazla ilgilenmesi gerektiğine karar vermesini sağlar.

Çalışanlara ya da takımlara verilecek hedeflerin sayısı onların kapasiteleri, bilgileri, tecrübeleri ve hedeflerin zorluğuna göre değişecektir. Hedeflerin sayısı fazla ise çalışanın çabasının ve konsantrasyonunun dağılmasına sebep olabilir.

Yönetici, hedeflerin oluşturulması sürecinde çalışanın da katılımını sağlamalıdır. Gerçek katılım, çalışanın ulaşması gereken sonuçları doğru, adil, açık ve ulaşılabilir gördüğü zaman gerçekleşecektir.

Eğer sisteminiz ?hiç vakti olmayan yöneticilerin bile kullanabileceği gibi? değil ise önemli bir verimsizlik kapısını ardına kadar açıyorsunuz demektir, çünkü ;

1. Yöneticiler görmek istedikleri raporları başkalarından istemeye başlayacaklardır. O başkaları da önemli bir zamanı kullanarak önce raporlar alacak, sonra da bunları görülmesi istenen biçime getirmeye çalışacaklardır.

2. Ne kadar hızlı olunursa olunsun yöneticinin önüne giden bilgide gecikme olacaktır. Geciken bilgi ile karar vermek ise oldukça tehlikelidir. Arabanızın sıcaklık  göstergesi hep 15 gün önceki durumu gösterse başınıza neler gelebileceğini bir düşünün.

3. Yöneticileriniz, eğer kendileri kullanmaz ise, otomasyon sistemine yabancılaşabilir. Halbuki kullandığınız sistem yaşayan bir organizma gibidir, eğer içine yöneticiler de katılır ise etkinliği daha da artar, içeriği zenginleşir.

Ama bir problem var. Yöneticilerin, ya sistemi öğrenecek kadar vakitleri yoktur ya da sabırları …

Bu durumda alınması gereken ilk tedbir, tüm sistemin olmasa da yöneticilerin kullanacağı rapor ve analiz ekranlarının sadeleştirilmesi, grafiklerle desteklenmesi ve analizlerin gereksiz detaylardan arındırılmasıdır.

Sadeleştirme ve kolay kullanımın yanında, sisteminize internet üzerinden erişim imkanları eklemek (şirket dışında bulunan çalışanlarınızın erişimi için) faydalı olacaktır.

Alabileceğiniz bir diğer tedbir ise sistemden alınan raporları doğrudan yöneticilerin e-posta adreslerine göndermek olabilir. Bu sayede en azından yeniden düzenleme işlemi yapmamış olursunuz.

Şirketinin hangi bilgisayar programını kullandığını, kullanılan programın potansiyelini veya sorunlarını bilmeyen o kadar çok sayıda yönetici var ki, inanamazsınız (yoksa sizde mi!).

Halbuki bugünün iş hayatında ?bilgi sistemi? çok çok önemlidir. Umursamayarak daha ileriye gidemeyeceğinize göre ihmal etmemek yerinde olacaktır.

Barkod etiketinizi tasarlarken aşağıdaki konulara dikkat ederseniz çalışmalarınız da boşa gitmemiş olur :

* Renkli zemin üzerine barkod basmayın, çünkü okuyucular kontrast azaldığı için bunu hiç sevmezler.

* Barkod işaretinizin başı ve sonuna yakın bir işaret veya çizgi olmamalıdır, her iki tarafta boşluk olmalıdır.

* Barkod işaretiniz çok küçük veya sıkışık olursa hem okuyucuyu hedeflemeniz güçleşir hem de okuyamama ihtimali artar.

* Barkod işaretleriniz gereğinden büyük olursa okuyucunun etiketten uzaklaşması gerekebilir, hedefleme zorlaşabilir. Diğer yandan büyük işaretler büyük etiket demektir.

* Basılan etiketin okunurluluğu test edilmeden kullanıma veya etiket üretimine geçilmemelidir.

* Etiketiniz güneş veya ısı kaynakları ile karşılacak ise termal kağıt kullanmamalısınız, tıpkı ateşe yaklaşan termal fax kağıdı gibi etiketiniz siyahlaşır ve okunmaz.

Firmanızın maliyetlendirme düzeninin yeterli olup olmadığını anlamak için  aşağıdaki kontrol listesini kullanılabilirsiniz.

1. Şirketin bilgisayar kayıtlarında görünen stok miktarları gerçek ortam ile uyumlu mu, şirket stoklarında kayıt doğruluğunu sağlıyor mu?

2. Farklı bölümlerin farklı maliyet anlayışları veya hesaplama biçimleri var mı ? Zaman zaman kimin hesabı daha doğru gibi toplantılar yapılıyor mu?

3. Şirket ürün ve müşteri karlılığını biliyor mu?

4. Şirket olması gereken ile olan arasındaki (fiyat, miktar) farkları inceliyor mu?

5. Şirket maliyetlerini karar vermek için yeterli bir süre içinde hesaplayabiliyor mu?

E-Business : Müşteri, tedarikçi ve iş ortaklarınız ile elektronik ortamda bilgi paylaşarak çalışabilmektir. Bu çalışma biçiminin amacı ise mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirip daha hızlı ve verimli bir ortam yaratmaktır.

Bu hedefe ulaşabilmek için şirketler, kendi bilgisayar sistemlerinde bulunan bilgileri paylaşıma açmalı, elektronik ortamda evrak alış-verişi yapabilmeli, işlerini yürütmek için gerekiyorsa web sitelerinden satış veya internet üzerinden satınalma işlemlerini gerçekleştirmelidir.

?Kısacası E-Business ortamına geçmek isteyenler daha açık ve şeffaf olabilmeyi göze almalı, bilgisayar sistemlerini bu hedefi destekleyecek noktaya taşımalıdır.?

Kanban ve Yeniden Sipariş Noktasının Benzerlikleri :
- Talepteki değişimlere aldırmadan stoğu yönetmeye çalışmak
- Sert talep değişimlerine ayak uyduramamak
- Stok yönetimin maliyetini azaltmak ve otomatikleştirmek

Bilgi ve malzeme  açısından :

Yeniden Sipariş Noktası : Bilgi ve malzeme ayrı ayrı yönetilir; bilgi genellikle bir bilgisayar yazılımındadır ve malzeme üstünde gözükmez.
KANBAN : KANBAN kartı malzeme ile beraber hareket eder, ayrılmaz.

Yönetim açısından :

Yeniden Sipariş Noktası : Sürekli bilgi işlemeye ve raporlamaya ihtiyaç vardır.

KANBAN : Yönetim veya yoruma gerek yoktur, sistem kendi kendine çalışır.

Görsel kontrol imkanı açısından :

Yeniden Sipariş Noktası : Görsel bir düzen sağlamaz.

KANBAN : Tamamen Görsel bir düzen sağlar