CengizPak.com.tr

Çalışma ortamı tamamen bir sosyal ekosistem, çoğu kez bir ekip üyesi olarak iş hayatımızı geçiriyoruz. Bazen ekip üyesi bazen ise yöneticisi veya izleyicisi oluyoruz. Bu ortamda başarılı olabilmek için beraber çalışabilme ve işbirliği yapabilme özellikleri hayati özelliklerdir, aksi halde yalnız kalırız. Belki yalnızlık zaman zaman güzel görünebilir ama iş ortamında yalnız bırakılmak inanın hiç çekilmez.

Öncelikle “suçlayıcı tavır ve davranıştan” uzak durmak gerekir. İşler kötü gittiğinde savunma ve suçlama yapmaya başlamak bir işe yaramaz, aksine “çok konuşan hata yapar” sözü bir kez daha doğrulanır. Pozitif bakış açısı ile olaylara bakmalısınız, pozitif olmak ile duyarsız olmayı da karıştırma malısınız … çoğu kez karışır !

Suçlu arama tarama çalışmasını siz değil de başkaları yapıyor ise onları da durdurmalısınız (aslında ekip oluşurken bu tür insanları zaten dışarıda bırakmak gerekir ama her zaman mümkün olmuyor). Hatanın bir kez daha tekrarlanmaması için neler yapabileceğinize odaklanmalısınız.

Kulis veya bir takım üyesi hakkında diğeri ile konuşma gibi olaylar içine de girmeyin (bu yapılabilse işyerlerinde dedikodu biterdi, demek ki kolay değil). Bu tür konuşmalar genellikle “suçlamak” ve “kendini savunmak, üstün göstermek” merkezlidir dolayısı ile faydasızdır ve çok tehlikelidir, karşınızda bulunan kişi olayı daha da abartarak sizi yönlendirebilir. Bir tek durumda faydalı olabilir o da yapıcı bir amaç var ise, örneğin arkadaşınızdan arabuluculuk istiyor, ortamı dengelemesini istiyor olabilirsiniz …

İçinde bulunduğunuz takımın ve sonuçların sorumluluğunu taşımak durumundasınız, fakat bunu bir başkasının sorumluluğunu taşımak ile karıştırmayın.

Bir takım üyesi olduğunuzda kendi yapabileceklerinize yoğunlaşmalısınız, başkalarına ne yapmaları gerektiğini söyleyerek zaman harcamayın. Nasıl daha fazla katkı sağlayabileceğinizi düşünmeli ve uygulamalısınız. Uygulama kısmı oldukça önemli, konuşmak kolay uygulamak, uygulamaya talip olmak zordur. Bunu deneyin göreceksiniz ki hayat size umduğunuzdan fazlasını geri verecektir. Ne demişler “iyilik yap, denize at”.

Hiç bir zaman özel ve hassas bir bilgiyi başkaları ile ilişkinizi güçlendirmek için paylaşmayın, aynı takımın üyesi olmanız herkesin herkes hakkında her şeyi bilmesi demek değildir. Bunu yaparsanız her iki taraftan da saygı görmeyeceğiniz garantilenir, sonuçta siz kaybedersiniz.

Diğer yandan grup üyelerini her şart altında mutlu etmek durumunda da değilsiniz. Bir takımın üyesi olmak her zaman eğlendirici veya koruyucu olmak anlamına da gelmez. Takım üyesinin en önemli görevi “herkesin yararına” olan konularda çalışmaktır.

Şimdi gelelim bu yetkinliğin normal tanımına :

Bir grup veya takım içinde herkese pozitif ve iyi davranmak, işbirliği yapmak ve yaparken herhangi bir öne çıkma / geride bırakma manevraları uygulamamak, ortak fayda için çalışmak ve enerjisini esirgememek.

İşbirliği yapabilecek, beraber çalışabileceğimiz kişileri nasıl tanıyabiliriz, özellikleri nelerdir, ne tür davranışlar gösterirler …

* Hem kendilerinin hem de başkalarının düşüncelerine saygı duyarlar. Kendi fikirlerini açıkça söyler başkalarını da fikirlerini söylemeleri için cesaretlendirirler. Bu konuşmalarda yapıcı davranmak, beğendiği fikirleri açıkça desteklemek, desteklemediği konularda “alternatif” göstererek, yapıcı bir söylem ile fikrini açıklamak gibi özellikleri vardır.

* Tecrübe ve yeteneklerini başkaları ile paylaşabilirler, diğerlerinin de başarısına destek olabilmek, gerektiğinde  asistanlık yapmak onlara zor gelmez, niçin diye düşünmezler.

* Herkesin fayda sağlayabileceği hedefleri tanımlayabilirler, bu hedef için çalışmaya istekli olurlar diğerlerini de bunun için motive edebilirler. Bu aynı zamanda sonuca ve başarıya odaklı olmak yetkinliğidir.

* Takım arkadaşlarından bilgi saklamazlar, herhangi birinin başarısızlığı için bazı şeyleri görmezden gelmezler, bilgiyi paylaşırlar. Bu insanlar “gol yendiğinde” herkesin birden mağlup olacağının farkındadırlar.

* Diğer grup üyelerini takdir etmeye çekinmezler, onların yaptığı iyi şeyleri öne çıkartmanın kendilerine zarar vermeyeceğine inanırlar.

* Herkese karşı pozitif ve dostça davranırlar, onun sizin yanınızda olmasını istersiniz.

* Uzlaşmanın oluşması için uğraşırlar, suçlayıcı veya savunmacı olmayıp bütün fikirleri dinleyebilir, açık ve yapıcı biçimde herkesin yararına olanı ararlar.

* Grup üyelerinin gelişmesine katkı sağlamak zorlarına gitmez. Bir işten kurtulmak için o işi iyi yapmak yönünde giderler, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini arttırarak ilerlemek isterler. (Bazen bu aleyhlerine olabilir ama büyük dünya içinde yaşamak istiyorsanız başka bir yol ben de göremiyorum).

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde ?performans ölçümü?, ?performans yönetimi?, ?yetkinlik esaslı değerlendirme? giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.

Bu IBAN numarası denilen şey biraz uzun, TRXX 1234 9876 5432 OOOO 1111 55  gibi bir şey oluyor. Problem ise normal yazılırken 4 hanede bir boşluk verilmesi ve dolayısı ile bilgisayar ortamında  “32″ karakterlik yer kaplamasından ortaya çıkıyor. Şimdi olay şöyle oluyor :

1. Birisi birisinden IBAN numarasını istiyor, karşı taraf % 95 ihtimalle e-posta mesajı olarak yazıyor ve muhtemelen boşluklu ve 32 karakter (IBAN 26 karakter) geliyor …

2. Mesajı alan kişi bunu kopyalıyor ve banka ekranında bulunan sahaya yapıştırıyor … elbette tam yapışmıyor çünkü bankanın programcısı burasını 26 hane yapmış, IBAN ucundan kesiliyor …

3. Mesajı alan kişi şimdi arada bulunan boşlukları teker teker siliyor, geriye kalan haneleri de eli ile yazıyor.

Şimdi kaybedilen zamanı ve hata yapma ihtimalini bir düşünün. Eğer programcımız bu ihtimali düşünerek (nasıl düşünülmemiş olduğu da enteresan !) tedbir almış olsaydı herhalde 1 saniye sürecekti ama şimdi en azından 15 saniye sürüyor. 1 veya 15 saniye ne fark eder diyebilirsiniz … şimdi bir hesap yapalım.

Bir şirketin 300 cari hesabı bunların da ortalama 3 banka hesabı olsun toplam 900 eder, 900 saniye yerine 900*15 = 13 500 saniye harcanacak, bir bankanın böyle 10 000 hesabı olsa toplam 130 500 000 saniye eder diğer bir deyim ile 36 000 saat gibi bir şey, bence bu hesabın fazlası yok ama eksiği vardır … Diğer bir deyimle durumu özetleyelim. Basit bir program özelliği ile, belki programcının 1-2 saat harcaması ile toplum 36 000 saat ve bir yığın olası hatadan kurtulabilirdi … İşte israf böyle bir şey ve yok edilmesi hiç te zor değil.

İşte 5S’in uygulandığı bir nokta. Bu kadar düzenli olunca insanın bu düzeni bozmamak için iş yapası gelmeyebilir mi acaba ! Biraz dağınıklık daha mı motive edici olurdu, ne dersiniz !

5S, 5 adet Japonca kelimenin baş harfinden oluşur, bunlara karşılık gelen 5 Türkçe kelime de oldukça uyumludur ; bunlar  Sınıflandır (Seiri), Sırala-Düzenle (Seiton), Sil-Temizle (Seiso), Standartlaştır (Seiketsu) ve  Sahiplen-Sistemi Koru (Shitsuke).

Belki sizin şirketinizin çalışma alanları, masalarınız, masalarınızın altları, dolaplarınız karışıktır. Belki tozlu, havasız veya kirlidir. Belki de görünürde her şey düzenli ve temiz ancak dolaplarınız veya görünmeyen bölgeleriniz hiç de düzenli değildir.

Hiç kimse tozlu, kötü kokan, düzensiz bir yer de çalışmak istemez (en azından bunu ummak istiyorum); temiz, ışıl ışıl bir yerde herkes keyif duyar. İşte 5S, Japonların ortalığı düzenli tutabilmek için önerdiği bir metodolojidir. Bu sayede hem malzeme hem de zaman israfının azalacağını varsayan bu metodun temel felsefesi, karışık ve kirli bir ortamın bir çok israfın kaynağı olduğu (arayıp bulma, fazla malzeme, fazla alan kullanımı, gereksiz hareket …) ve bu tür bir ortamın hata veya kusuru gizlediği, iyileştirme fırsatını yok ettiğidir. O halde bu ortam yok edilmeli onun yerine “düzen” hakim olmalıdır.

Kısaca 5S, “gerekenlerin tarif edildikleri yerde, temiz ve kullanıma hazır olması” demektir. Şimdi gelelim bu metodun pozitif ve negatif yanlarına. Tahmin edeceğiniz gibi bir çok pozitif ifade bulmak oldukça mümkün onun için önce negatif yanını özetleyelim.

5S ‘in negatif ve zor yanları

- Eğer şirketiniz sorunlar ile uğraşmaya hazır değil veya çekiniyor ise 5S ortalığı karıştırabilir.

- Çalışanlar verimli veya verimsiz ama kendilerine göre rahat edebildikleri bir ortamı yaratırlar. 5S çalışması bu ortamı tehdit edecek, onu değiştirmek isteyeceği için kuvvetli bir direnç ile karşılacaktır. Doğal olarak ortam bir miktar gerginleşebilir.

- 5S çabuk olmayabilir, yıllar içinde yaratılmış olan karmaşayı bir anda yok edemeyebilirsiniz, bütün şirketi elden geçireceğinizi unutmayın.

- Girişimin yönetim tarafından mutlaka desteklenmesi gerekir aksi takdirde tekrar eskiye dönülür ve bu da moral kaybına sebep olur.

Şimdi gelelim 5S ‘in yararlarına ve pozitif yanlarına.

- Çalışma ortamının düzenli ve temiz olması yapılacak işin daha kolay ve daha az hata ile yapılmasını sağlar.

- Ortamın temiz ve düzenli olması çalışanların moralini yükseltir.

- Çalışma ortamı daha güvenli hale gelir

- Bir işten diğer işe geçiş hızlanır (üretim ortamında set-up, hazırlık işlemleri)

- İş süreçleri basitleştirilir ve daha az kaynak kullanarak daha verimli çalışılır

- 5S sayesinde arama – bulma hızlanır, zaman kayıpları azalır

- 5S kalite yönetimini kolaylaştırır, sorunlar daha çabuk görünür hale gelmiş olur. Çünkü artık herşeyin bir yeri vardır ve görsel kontrol ve denetleme imkanı artmıştır.

Üretim içinde geçen süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor … Dalgalar sahile vurup kırılana kadar yollarına devam eder, stok ise ya finansman sınırına ya da depo sınırına kadar artar …

Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.

Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.

Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta
yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.

Üretim alanında fazla stok olması (işlem görmekte olan hammadde ve yarı mamuller)  ile üretimde geçen süre doğrudan orantılıdır, tıpkı yoğun trafikte gideceğiniz yere daha geç ulaşmanız gibi bir olaydır bu.  Bu basit cümle bize fazla stoğun fazla mesailerin nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar.

Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz. Bir Murphy kuralına göre ?ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir?. Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.

Stok ve rekabet parametreleri arasında ilişki üzerine devam ediyoruz …

Ekonomik Sipariş Miktarı stoğu saklama / bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetinin kesiştiği stok seviyesinin (miktarının) ismidir.  Bu model aynı zamanda Wilson EOQ Modeli olarak da bilinir. Model 1913 yılında F. W. Harris tarafından geliştirilmiş ancak R. H. Wilson?un model üzerinde yaptığı çalışmalardan dolayı Wilson EOQ Modeli olarak bilinmektedir.

EOQ Hangi Problemi Çözmeyi Hedefliyor ?
Bir malzemeden sipariş vereceğiniz zaman ne kadar sipariş vereceksiniz ?

?Ne Kadar? sorusunun cevabını bulabilmek için bugüne kadar çok  sayıda insan ?sihirli bir dokunuş ve onun formülünü? aramıştır; bunların arasında en çok rağbet göreni EOQ olmuştur.
İstediğimiz kadar satın alabilsek, sınırsız depolayabilsek bu soru sorulmazdı. Bu gerçek, ?ne kadar? sorusunun arkasında bulunan asıl amacın ?olabilecek en az stok? bulundurma olduğunu gösterir. Formülün adımları incelenirken asıl hedefin bu olduğunu unutulmamalısınız (23 safya / PDF)

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz  siteme ücretsiz üye olabilirsiniz ?

Not : Bu denetçi ben değilim, zaten tedarikçi denetimi yapan biri de değilim …

Tedarikçi Ziyaretinde 5 dakika kuralı

Davranış ve Tutum Herşeydir

Kalite sistemleri, kalitenin en önemli unsuru olan “davranış, tutum, vaziyet alış” ile tanımlamaya çalışacağımız konuyu ortaya çıkartmakta yetersiz kalıyorlar. Kalite sistemlerinin genellikle semptomlar ile ilgilenip bütün sistemin asıl tetikçisi olan “işletmenin sahip olduğu ana fikir” konusunun boşlukta kaldığını düşünüyorum.

Bu kanımın nasıl oluştuğunu size anlatmak istiyorum. Geçenlerde arka arkaya iki tedarikçi incelemesi yaptım, bunlardan ilki orta büyüklükte, bazı ürünlerinde kalite problemleri olan bir tesis. Düzeltici faaliyetlerini açıklayarak incelemeyi kolaylıkla geçtiler, ancak öngördükleri düzenlemeyi gerçekleştiremedikleri için daha sonra onları tedarikçi listesinden çıkartmak zorunda kaldık. Temiz ve modern bir tesisti fakat yöneticiler (ikinci nesil) kalite parametrelerine müdahale ediyor, operatörlerin uyarılarını dinlemiyorlardı.

Diğer gün 4 kişinin çalıştığı ufak bir tedarikçimize gittim. Bu tedarikçimiz ile bugüne kadar hiç bir kalite problemi yaşanmamış, hiçbir sevkiyatlarında sorun olmamıştı. Ancak bu tedarikçimizin dökümante edilmiş bir kalite sistemi yoktu. Bütün iyi niyetleri ile eksikliğin ne olduğunu anladıklarını ve yardıma ihtiyaç duyduklarını açıkladılar. İki ay sonra sistemlerini oluşturdular ve daha çok sipariş almaya başladılar. Eğer o gün dökümanları eksik diye onları tedarikçi sisteminden çıkartmış olsaydım şimdi bunlar olmayacaktı. Ancak o gün gösterdikleri yaklaşım beni etkilemişti, samimi ve iş yapmak isteyen insanlardı.

Pozitif yaklaşımın başarılı bir kalite sisteminin “kök nedeni” olduğuna inancım giderek artıyor. Çünkü her gün ne kadar iyi yazılmış olur ise olsun talimat ve prosedürlerin pozitif bir ortam olmadığı sürece uygulanmadıklarını görüyorum.

Yaptığım yüzlerce tedarikçi ziyareti sayesinde “5 dakika kuralını” geliştirdim. Nasıl olurda 5 dakika içinde bir tedarikçi hakkında net bir fikir sahibi olabilirdim ! İşte bunun için sürekli olarak yaptığım gözlemler ile sonuçları birleştirdim. Şimdi size bir tedarikçinin yapabileceği hataları özetlemek istiyorum …

İlk telefon konuşması ve ilk temas

Eğer ziyaretim bir problem için ise karşımdaki kişinin pozitif ve yapıcı olmasını beklerim. Eğer  yeni bir iş fırsatını konuşacak isek daha formal ve kurumsal bir karşılama uygun olacaktır.

Eğer bir tedarikçiye ilk kez gidecek isem fax ile harita isterim, müşterisine önem veren firmalar bunu çok önceden hazırlamışlardır. Buna ilave olarak sözlü yol tarifi de alırım, bakalım gerçekten anlatabiliyor mu ?

Tesise giriş

Tedarikçinin binasına her zaman tam vaktinde girerim. Eğer akşamdan oraya ulaşıyor isem tesisin etrafında bir tur atarım, geç vakite kadar çalışan var mı, otopark yeni arabalar ile dolu mu ( bu yöneticilerin beni karşılamak için gece kaldıklarını gösterir, iyi çalışan bir sistemleri var ise şu anda ne yapıyorlar acaba !), gecenin ilerleyen saatlerinde yükleme yapılıyor mu, ikinci vardiya kalabalık mı; izlemeye çalışırım … Böylece sabah randevuma hazırlanırım.

Tesise ulaştığımda ilk önce arabalara bakarım, eğer çok sayıda eski ve bakımsız araç var ise bu bir problemdir. Eski arabalar kötü ücret ve yüksek personel devir hızının göstergesi olabilir. Mümkün ise yükleme alanına da bir göz atarım, karışık ve düzensiz mi … ; hani binaların önünü temiz arkası karışık olur ya işte bunu anlamaya çalışırım.

Diğer yandan bir köşede duran konteynerler var ise bunlar red edilmiş parçaların depolandığı yer olabilir, içlerinde ne olduğunu araştırmakta yarar vardır. Bina temiz mi, çöp tenekeleri düzenli mi, atık kutuları işaretlenmiş mi, insanlar sizin arabama dikkatle bakıyorlar mı yoksa benimle ilgilenmiyorlar mı (kendi işlerine bakıyor olmalılar), size karşı sıcak bir gülümseme veya selamlama iyi bir çalışma atmosferinin işaretidir.

Ziyaretçiler ve müşteriler için park yeri var mı, ziyaretçilerin nereden ilerleyeceği işaretlenmiş mi, beni bekliyorlar mı, benim kim olduğumu biliyorlar mı, ilk karşılama samimi görünüyor mu … Bunlar firmanın müşteri gözü ile kendisine bakıp bakmadığını gösteren ilk detaylardır.

Şirkete giriş ve sonrası …

Beni kim karşılıyor, patron, genel müdür, bir temsilci, satış görevlisi … Açıkçası beni satış ile ilgili bir kişinin  karşılamasını istemem. Onların görevi şirketlerini en iyi şekilde temsil etmektir ama bana problemleri çözebilecek kişiler gerekiyor.

Sizi karşılayan önce nereyi göstermek istiyor ? Ben genellikle ana girişten uzaklaştıktan sonra tuvalete gitmek isterim, bu sayede herkesin kullandığı tuvaleti görmüş olurum. Eğer ortalık karışık ise bu yönetimin çalışanlarına fazla değer vermediğini gösterir. İlk bir kaç dakika içinde nasıl davranıldığı çok önemlidir. Toplantı odasına gelenler sizi selamlıyorlar mı yoksa  içeridekiler telefonlar ile toplantıya katılacak olanları mı arıyorlar. Toplantı başlarken açıkçası tanıtılmayı beklerim, zaten bu konuyu onlara gönderdiğim toplantı notunda da yazarım; toplantının ilk 15-30 dakikasını tanışmaya ve toplantı amaçlarının konuşulmasına ayırmayı isterim. Eğer onlara bir sunum yapacak isem bunu önceden yollarım ve incelenmiş olmasını beklerim.

İlk andan itibaren pozitif ve hedefe dönük bir ilişki kurmaya çalışırım, bu sayede tedarikçim kendisini daha rahat hisseder. Onların işi bizim yapamadığımız konularda bize yardımcı olmaktır, tedarikçi olmak bu anlama gelir.

Tartışılacak bir problem var ise bunu doğrudan işi yapanlara sorarım (operatörlere) eğer bunun engellenmeye çalışıldığını hissedersem yönetimin benden bir şeyler gizlemek istediğini düşünürüm, bu da beni endişelendirir. Eğer üretim operatörleri toplantıda bir köşede rahatsız oturuyorlar ise sebebini merak ederim. Onların toplantıda ve rahat olmaları yönetimin paylaşımcı olduğunun göstergesidir.

Sistemi incelemek için operatörler ile konuşmak bana göre izlenebilecek en iyi yoldur. Eğer ziyaretimin sebebi kalite sisteminin ilk kez denetlenmesi ise toplantının açılış ve kapanışına daha fazla zaman ayırırım. Bu sayede toplantının gayesi ve sonuçları daha iyi anlaşılmış olur.

Tedarikçi firmanın yönetim stili, işine gösterdiği bağlılık, müşteri ve çalışanlarına verdiği değer hakkında ilk 5 dakika içinde edindiğim fikir benim için çok önemlidir ve bu konuda çok az yanılmışımdır.Ziyaretimin sonunda tedarikçimin kalite sisteminin sınırlarını, kalite konusuna verdiği önem (gerçekten ne yaptıkları) ve en önemlisi şirketin sürekli gelişip gelişemeyeceğini anlamak isterim.

Puanlama benim için en önemsiz konudur, çünkü çoğunlukla sistemin dökümanlar üzerinde nasıl çalıştığını gösterir. En önemlisi “yönetimin davranış biçimidir” ve bu da çoğunlukla puanlanamaz. Ben bu konuda ne düşündüğümü mutlaka raporumun en başında belirtirim.

İkinci olarak en önem verdiğim konu “verilerin detaylı olarak incelenmesidir”. Kaç örnek alındı, kaç kusurlu ürün var, kimler ile görüşüldü, tesisin hangi noktalarını gördüm … bunların hepsini detaylı olarak saklarım. Her ne kadar bunları benim yöneticilerim okumazlar ama daha sonra tedarikçiyi geliştirebilmem gerektiğinde bunlar çok işe yarar.
www.cengizpak.com.tr

1. Stoğun sıfır olması diye bir şey yoktur, önemli olan firmanın yeni bir siparişe reaksiyon hızıdır.

2. Bunu sağlayabilmek için güvenilir bir öngörüye ihtiyacı olacaktır.

3. Öngörünün sağlıklı olması için ise öngörülen dönemin yeterince kısa olması gereklidir.

4. Kısa dönem öngörü için ise teslim süresinin kısa olması gerekli değil midir !

Kısa teslim süresi ile çalışan firmalar her zaman daha avantajlıdır, pazar paylarını arttırabilir, fiyatlarını bile daha yüksek tutabilirler.

Fakat bunu başarabilmek için ne yapılmalıdır, acaba çalışma envanterini arttırıp hazır beklemek bir çözüm mü?

Bu konuyu uzun uzun tartışmak belki mümkün ama önce ana kuralları hatırlamakta yarar var.

Bir tesisin ortalama teslim süresi aşağıdaki formül ile ölçülür, bu formül geçerli olan üretim temposu ile imalat alanı içinde bulunan stoğun kaç gün içinde sıfıra ineceğinide söylemektedir.

Ortalama Teslim Süresi = İmalat İçi Toplam Stok / 1 Günlük Ortalama Üretim

.

Firmanız belli bir siparişi 4 gün içinde teslim edebilir ancak formülün sonucu 45 gün gösteriyor ise muhtemelen bu sonuca erişebilmek için özel tedbirler almışsınız demektir.

Aslında bunun anlamı ?her ne kadar imalat ağzına kadar dolu ise de bu siparişi aradan çıkartmaktır?.

Siz bir siparişi çarçabuk teslim etseniz bile firmanızın rekasiyon süresi artan envanter ile beraber artmaya devam eder (imalatın içi dolu iken bir siparişi yetiştirmek bir başka siparişi geciktirmek anlamına gelir).
İmalatın acil listeleri zamanla süper acil durumuna girer, firmanızın pazara reaksiyon süresini artar, satış bölümünüzün aldığı her yeni sipariş otomatikman ?acil durumu? ile üretimin içine girer.

Kısa teslim süresini sağlayabilmek için daha yüksek envanter ile çalışmak gerektiği düşünülür. Bu sayede müşterilerimizin isteklerini daha çabuk karşılayacağımızı varsayarız.

Hemen satılmayacak ürünler ve yarımamuller için harcanmakta olan kapasiteyi kullanmamız gerektiğinde ise bu işleri yarım bırakır ve gerçek sipariş için çalışmaya başlarız; bunun sonucunda çalışma envanterimiz artar. Bu nedenle imalatın ortalama teslim süresi iyi analiz edilmelidir :

Eğer üretilen nesnelerin tümü (yarımamuller dahil) bitirildiğinde hemen satılacak ise pazarın talebi kapasiteyi aşmış demektir. Bu durumda firmanın izleyeceği yol kapasite arttırmak olabilir.

Eğer üretilenlerin sadece bir kısmı satılacak, üretilmekte olan yarımamullerin de büyük kısmı stoğa girecek ise o zaman ilk önce ?fazla olan miktarın niçin üretildiği? sorgulanmalı, bulunan sebeplerin nasıl yok edilebileceği araştırılmalıdır.

Performans değerlendirme ve performansı yönetebilmek iş hayatında önemli bir aktivite. Bu işi iyi yapan organizasyonlar rakiplerini hiç hesaplamadıkları bir noktadan vurup geçebilirler. İşte dikkat edilmesi gereken 7 nokta:

1. Bir performans problemini konuşmayı asla ertelemeyin. Eğer zamanında bu konuya müdahale etmezseniz çalışanlarınız performanslarının izlenip izlenmediği hakkında şüpheye düşecektir..

2. Bir kişi ile bir problem hakkında konuşurken tavsiye ve değerlendirmenizi problemin tekrar oluşmaması noktasına yönlendirin.  Bu tür bir performans problemini önleyici metod geliştirmek için kullanın suçlama için değil.

3. Mümkün olan her zaman çalışanlarınızın problemin çözümü hakkında olacak olan önerilerini ortaya çıkartmaya çalışın. Çözümün onlar tarafından uygulanmasına yardımcı olun.

4. Yorumlarınızın performans veya davranış üzerine olduğunu kişiyi hedef almadığını çok net olarak gösterin. Bunun için yorumlarınızı sadece beklenmeyen performans karşısında yapın ve tembellik, yetersizlik gibi gerekçelere dayanmayın.

5. Performansın artması için “korkunun uzaklaştırılmış olması” gerekir. Bazıları korkunun performansı arttıracağını düşünür ancak genel olarak korku performansı, sadakati ve enerjiyi azaltır.

6. Eğer iyi bir performansı gerektiği gibi değerlendirmez, ilgi göstermez iseniz performans problemleri ile etkin olarak uğraşamazsınız.

7. Bir kişinin düşük performansı hakkında  konuşmak hiç bir zaman çok iyi karşılanmaz, karşınızda bulunan kişinin bir miktar savunmacı davranışına hazırlıklı olun, konuyu büyütmeyin ve kişillleştirmeyin.

Stok için Üretim yapmakla (Make To Stock, MTS) Siparişe Üzerine Üretim yapmanın (Make To Order, MTO) farklarını ve firmaların içinde bulunduğu pazar koşullarını gözlemlediğimizde nelerin daha önemli olduğu ve planlama parametreleri ortaya çıkar. Burada bahsedilen planlama sadece üretimin kendi içinde planlanması değil, tüm firma faaliyetlerinin koordinasyonudur.

Diğer yandan aşağıdaki farklılıklar ERP yazılımının seçimi ve uygulama sürecini doğrudan etkiler..

Yeşil satırlar = Stok için Üretim yapan firmalar

Mavi Satırlar = Sipariş Üzerine Üretim yapan firmalar

Ürünler

Genellikle tanımları standart,daha az çeşit veya daha büyük üretim partileri. Ürün tanımlarındaki değişme pazar trendine bağlı.

Bir çok farklı standart, daha fazla çeşit, tanımlar hem pazar trendine bağlı hemde müşteriler tarafından değiştirilebiliyor. Standart parti büyüklüklerini yakalayabilmek tesadüflere bağlı.

Üretim Kaynakları

Üretilen çeşitler yavaş değiştiği için özel tezgah, aparat ve işgücü kullanabilme imkanı.

Standartların ve isteklerin çeşitliliğinden dolayı çok amaçlı tezgah, aparat kullanma mecburiyeti, esnek iş gücü kullanımı.

Talep

Ürünlerin çoğu standart olduğu için istatiski yöntemler ile tahminler yapabilme imkanı.

Müşteri sipariş ve spesifikasyonlarına bağlı olan bir talep yapısı. Tahmin yöntemlerinin ihtiyaç duyduğu verilerin toplama zorluğu.

Kapasite Planlama

İmalat Planı tahmini talep eğrilerine göre önceden yapılabilir. Tahmin ve Planlama arasında genellikle yeterli süre vardır.

Genellikle önceden tahmin edilemez. Müşteri taleplerine göre planlama yapılır. Plan sık sık değişebilir. Alınan siparişle, planlama çalışması arasında zaman farkı yoktur, bir arada yapılmalıdır.

Hammadde Planlama

Üretim planları daha uzun dönemler için yapılabilir, ani değişiklikler pek az olur. Hammadde alım planlarında ani değişiklikler olmaz.

Üretim planları uzun dönemler için tahmin üzerine yapılamaz, dolayısı ile hammadde ihtiyaçları aktifteki işlere bağlıdır, ani değişikler olabilir. Satın Alma bölümünün reaksiyon süresi ve imalat planı ile bağlantısı son derece düzenli ve hızlı olmalıdır.

Fiyat

Genellikle pazar koşullarına bağlı olarak üretici tarafından belirlenir.

Müşteri ile yapılacak pazarlık sonucu karar verilir, teslim süresi pazarlık konularından birisidir.

Finansal Dengeler

Üretimde önceden planlanmayan ani artışlar pek olmaz, eksilişler ise pazar trendine bağlıdır. Bu nedenle dengeleri korumak daha kolaydır.

Üretim planlarında ani artış veya eksilişler olabilir (büyük bir siparişin alınması veya iptali gibi) dolayısı ile harcamalarda dalgalanma ihtimali daha fazladır.

Teslim Süresi

Müşteri talepleri stoktan karşılandığı için müşteri tarafından bilinmez.

Müşteri ile beraber karar verilir, işin alınabilmesi, için pazarlık unsurudur.

CRM hakkında konuşulduğu zaman en çok üzerinde durulan faaliyet alanları pazarlama, satış, müşteri servisleri ve bunların otomasyonudur. Bilgisayar kullanımı ile CRM çok fazla beraber anıldığı için hatalı olarak CRM çalışmalarının IT bölümünün sorumluluğunda olduğu, bir program satın alınarak gerçekleştirilebileceği düşünülür.

Ancak bu konular doğrudan şirketin operasyon alanları ile ilgilidir, IT bölümü olayın teknik kısmında bulunmalıdır.

CRM konusuna ;

- Pazarlama faaliyetlerinin otomasyonu

- Satış faaliyetlerinin otomasyonu

- Müşteri servislerinin gerçekleştirilmesi

- E-Ticaret

gibi konu başlıklarından yaklaşılabilir. Neticede bir yerden başlayacaksınız. Biz şimdi burada bir dolu konudan bahsediyoruz ama bugün bir çok şirketin bilgisayar ortamında doğru dürüst müşteri ve kontakt listesi bile yoktur, kolay kolay olamaz da.

Örneğin satış kısmında çalışanlar bütün bilgilerin bir merkezde duracağı fikrini pek sevmeyebilirler, özellikle satış süreci uzun süren ürün satışı yapan kişiler süreç içinde biriken bilgileri paylaşmak istemezler, bu bilgileri kendilerine ait görürler. Durum böyle olunca bazı hedefler yakalanamaz.

Ancak müşteri servisleri, çağrı merkezi çalışmaları veya e-ticaret kapsamına giren çalışmalar bu gizlilik isteğinden etkilenmezler, aksine bu uygulamalar istemediğiniz kadar çok bilgiyi biriktirirler.

Dolayısı ile şirketinizde başarı sağlayabileceğiniz bir noktadan başlamalısınız ve ilk nokta satış olmayabilir.

Bu konuya devam edeceğiz

Stok, firmanın damarlarında dolaşan kan gibidir ; bu nedenle onun hakkında vereceğimiz kararlarda dikkatli olmalıyız.

Bir varsayım da bulunalım :

?Eğer müşterimizin bizden istediği ürünü ışık hızı ile üretip onun bulunduğu yere sıfır zamanda gönderebilse idik ve eğer satın almak durumunda olduğumuz tüm malzemeler elimize aynı hızda geçebilse idi envanter tutmamıza gerek yoktu ve zaten tutmazdık?

Bu ütopik varsayım envanterin varlık sebeplerinden en önemli olanını belirler.

?Talep edenin (müşterinin)  teslim süresi beklentisi ile bizim (tedarikçi) onu karşılama hızımız arasında ki fark stoğun en önemli varlık sebebidir. ?

Talebi karşılamak için uyguladığımız aksiyon planı ne kadar hantal ve yavaş ise biz o kadar fazla stok tutmak zorunda kalırız, ne kadar fazla stoğumuz olursa o kadar da problemimiz olur (envanterin 6 rekabet parametresi ile ilişkisi yazısına bakabilirsiniz).

Bu kurguda bulunan fasit daireyi gözden kaçırmamak çok önemlidir. Çünkü envanter hem var olmalıdır hem de azaltılmalıdır. Eskilerin dediği gibi ?azı karar, çoğu zarar?.

Peki, bunun ölçüsü nedir ? stoğumuzun fazla olup olmadığına nasıl karar vereceğiz ?

Bunun için ilk referans noktamız rakiplerimizin durumudur. Basit bir karşılaştırma için ?stok devir hızı? formülü kullanılabilir.

Stok Devir Hızı = Satılan Mal Maliyeti / Ortalama Envanter (daha fazlası için >>>)

Bu formülü kendi şirketiniz için hesaplamanız çok zor değil ancak rakibinizin verilerine ulaşmak hemen hemen imkansız olacaktır (borsaya açık şirketlerin rakkamları ile karşılaştırabilirsiniz).

Bunun yerine kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :

?Operasyonumu yavaşlatan, ürüne değer katmayan ama süreyi uzatan prosedürlerimiz veya alışkanlıklarımız nelerdir ??

Bu soruya vereceğiniz samimi cevaplar size hangi yolu izlemeniz gerektiğini gösterecektir.

İki önemli noktayı da hatırlamak faydalı olacaktır :

1. Süre kısaldıkça envanter azalır (veya azaltılabilir).
2. Sebepleri ortadan kaldırmadan envanter azaltılmamalıdır.

Yapılması Gerekenler

Üretim alanlarını sık sık gezin ve temizliğini gözlemleyin. Temizliğe öncelik verin.

Düzeni korumak herkesin işidir.

Bütün araçlar ve malzemeler için belirli yerlerin olması gerekir, bunu garantileyin.

Araçları ve malzemeleri kolayca ayırt etmek için renkli işaretler kullanın.

Araçlara ve malzemelere kolayca ulaşılabilmelidir, bunu garantileyin.

Kullanılacak malzemeler işin yapıldığı noktada, kolayca ulaşılabilir olmalıdır.

Yapılmaması Gerekenler

Bir operatörün eğilerek veya fiziğini zorlayarak malzeme veya araçlara ulaşmaması gerekir, buna imkan tanımayın.

Düzen ve temizliği sağlamak bir başkasının zaman zaman yapacağı bir iş değildir.

Operatörlere, zorlandıkları noktaların nasıl iyileştirilebileceğini sormayı ihmal etmeyin.

Stok Maliyeti hesaplamak için temel olarak 3 yöntem vardır;

- FIFO (İlk Giren İlk Çıkar)
- LIFO (Son Giren İlk Çıkar)
- Ortalama veya Ağırlıklı Ortalama

Bu çalışma FIFO Stok Maliyeti hesaplamanın adımlarını basitçe göstermek için yapılmıştır, umarım izleyenlere faydalı olur.

FIFO ? First In First Out / İlk Giren İlk Çıkar işletmeler açısında aslen bir stok kullanma yöntemidir. Bu yönteme göre firma her zaman ?en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanı? satar veya kullanır.
Stok Maliyetlendirme açısından ise – bu sistemi fiziksel olarak uygulamasanız bile – ?en eski tarihte satınalınmış veya üretilmiş olanın? maliyet değerinin (giriş fiyatı) kullanılarak sistemin çalıştırılması anlamına gelir.
Bu sunumda FIFO stok maliyetlendirmenin ve kalan stoğun nasıl hesaplandığını izleyeceksiniz (11 Sayfa /PDF)

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz  siteme ücretsiz üye olabilirsiniz …