CengizPak.com.tr

Bir işletme bir diğerine çok benzer görünüyor iken aynı zamanda fark yaratabilir mi ?

Bir iş kolunda tamamen farklı olmak ile tamamen aynı olmak arasında herhalde onlarca belki yüzlerce pozisyon vardır. Şirketler bu pozisyonların bir kaç tanesine sahip çıkarak dünya çapında yıldız olabilir veya hiç bir şey olmayabilirler. Yıldız olmak ile hiçbir şey olmak arasında rekabet faktörlerini anlamak veya anlamamak yatar.

Özgün bir öneriniz yoksa şirketiniz dümensiz bir tekne misali gezinir …

Ortam müsait ise (konjonktür) özgün bir öneriniz olmasa da uzun süre problemsiz devam edebilirsiniz. Örneğin İstanbul’un zaten çok az sayıda olan marinaların birinde bir mekanınız olabilir, burada hiç rekabetçi ve hiç özgün olmayan nesneleri oldukça pahalıya satıyor olabilirsiniz. Deniz kenarında ve insanların tercih ettiği bir yerde olduğunuz için işiniz sürer. Rekabet faktörlerini okuyup okumamanız bu durumda önemli değildir ama ne zamanki iki sokak arkaya taşınırsınız işte o zaman rekabet üzerinize kabus gibi çöker.

Şirketiniz bu türden bir avantaja sahip ise özgün öneri konusu doğal olarak sizin konunuz değildir. Ancak çok az şirket bu tür bir ortama “uzun süre” sahip olabilir. En sonunda o marinada olmuyor ise başka bir marinada daha üstün hizmet üreten biri çıkacaktır.

Bir “özgün öneri” üretirken seçenekler sonsuz gibi görünebilir ancak müşterilerin gerçekten değer verdiği ve sizin yapabilecekleriniz doğal bir sınır yaratır; diğer yandan her farklılık özgün bir öneri değildir.

Çoğu şirketin bir özgün önerisi yoktur, bir kısmı piyasa boşken yer edindiği için bir çoğu ise parası bitene kadar işini sürdürür, sonunda kaybolurlar. Tarih başaranları yazdığı için kaybolan onbinlerce şirket kimsenin gözüne takılmaz.

Özgün öneri yaratabilmek için önce hangi boşluğu, ihtiyacı veya açığı kapatmayı hedefleyeceğinizi düşünmelisiniz. Elbette ortaya çıkan durum sizin yapabileceğiniz bir şey olduğunda başlayabilirsiniz. Bu süreç biraz analiz biraz sağduyu ister çünkü kolaylıkla ihtiyaç setini abartabilir veya gerçek dışına itebilirsiniz. Diğer yandan elinizde bulunan gücü olduğundan büyük zannetmek ve her şeyi yapabileceğinizi düşünme hatası oldukça yaygındır.

Örneğin geniş bir ürün yelpazesini stoktan karşılıyoruz dedikten sonra yarısı kadar çeşidi bile stokta bulundurmadığınız için müşteriden azar işitiyor iseniz şirketinizin operasyonu ile özgün önerisi arasında bir ilişki yok demektir. Bu durumda özgün öneriniz sadece laftan ibaret kalır. Dolayısı ile yapamayacağınız şeyi söylememek işin önemli bir tarafıdır.

Özgün öneri bir anlamda sizin misyonunuzdur, niçin var olduğunuzu açıklar. Dolayısı ile geriye kalan herşey bunun üzerine kurulacaktır, ününüz, geleceğiniz, servetiniz … Onun için net bir ifade olmalı ve her zaman tekrarlamalısınız.

Özgün önerinizi nasıl 8 adımda yaratabilirsiniz …

1. Müşterilerinize sağlayacağınız 3 faydayı net olarak ifade edin ve yazın

2. Önerdiğiniz şey müşterinin bir acısını azaltıyor veya bir performans farklılığı sağlıyor mu ?

3. Sağlayacağınız her fayda için niçin özgünsünüz sorusunu cevaplayınız

4. Niçin ve şimdi sizden almalıyız ?

5. Niçin rakiplerinizi düşünmemeliyiz ?

6. Önerinizin kanıtı veya garantisi var mı ?

7. Özgün önerinizi kısa ve anlaşılır olarak ifade edebiliyor musunuz (kısa cümle) ?

8. Uygulama alanınızda öneriniz ile uyumlu aktiviteleri tasarladınız mı ?

Kolay gelsin, yardıma ihtiyacınız olursa arayabilirsiniz …

EFQM hakkında fikirlerimi okumadan önce onun ne olduğunu özetleyen tanımları okumanızı öneririm. Tanımların hepsini herkese açık olan kaynaklardan aldım ve hiç değiştirmeden yayınlıyorum (yazım hataları dahil olmak üzere) …

EFQM’in tanımını Vikipedia sitesinden aldım : EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Misyonu;?Avrupa?daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.?tır. Vizyonu ise; ?Avrupa?daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya? dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model?deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir.

Aşağıda gördüğünüz tanım EFQM modelinin resmi sitesi olan efqm.org adresinden alınmıştır.

Vision : A world where European organisations are recognised as the benchmark for sustainable economic growth.

Modelin 9 Kriteri (Aşağıda gördüğünüz listeyi ve tanımlar Kalder.org sitesinden alınmıştır)

1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

9. Temel Performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

EFQM modeli hakkında uzman değilim ama kutuların içinde olması gerekenler konusunda benim de bildiğim bazı şeyler var elbette. Resimde de gördüğünüz gibi “modelin kullanım hakları EFQM’e ait” olduğu için model ile de bir işim yok, benim ilgileneceğim konu olayın vizyonu ve kriterlerin bugünün gerçeklerine uygun olup olmadığı olacak.

Kısacası soru şu : Bu modeli kullanarak rekabetçi pozisyon elde edilebilir mi ?

Şimdi diyeceksiniz ki bunca faydalı konuyu işleyen şirketler nasıl olurda rekabetçi pozisyon elde etmezler, ne saçma soru bu …

Önce kurucularına bakalım isterseniz :

AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Sizce bu şirketler bu modelden dolayı mı başarılı oldular yoksa modelin meşhur olması bu firmalara mı bağlı. Dikkat ederseniz bunların hepsi büyük şirketler (veya şirketlerdi), model ortaya çıktığında da büyüktüler, daha sonra bazıları aynı pozisyonu koruyamadılar …

İsterseniz rekabetçi pozisyonu en masum hali ile tanımlayalım :  Rekabet karşısında yenilmemek !

Modelin içinde bu konu var mı ?

Bence yok, elbette ararsanız her cümlenin içinde varmış gibi görünüyor ama aslında yok. Çünkü model “büyük ve mükemmel Avrupa” hedefini içeriyor, nasıl olurda aynı kıtanın şirketleri birbirini yok etmeye çalışabilir ki ! Demek ki toplanıp diğerleri yok etmeliler … Peki olabildi mi ?

Bugünlerde artık bunun olmadığını ve ileride de zor bir şey olacağını düşünmemizi destekleyen veriler var.

Diğer yandan bu model bir strateji geliştirebilmek için bence yeterli değil, iyi biri ol, başkalarına iyi davran, bir arada mutlu olalım şeklinde bir düzeni var. Halbuki dünya ve rekabet öyle değil.

Bir diğer konu ise liderliğin ayrıca yer alıyor olması. Yönetici veya Lider vizyon sahibi ve aynı zamanda başarılı bir uygulamacı olduğunda bence modele gerek yok çünkü gerekeni “o” yapacaktır. Tarihe geçmiş olan bütün gerçek liderler kendi modellerini yaratmış ve kullanmışlardır. Zaten başkasının modeli ile lider değil uygulayıcı olursunuz.

Kısacası bu tür modeller elbette bir fayda sağlar ve konu hakkında bir farkındalık yaratır. Ancak EFQM veya benzeri modeller pazar – rekabet gerçeklerini bence iyimser bakış açısı olan “sen iyi ol gerisi gelir” anlayışı ile karşılayamazlar.

Rekabete karşı dayanıklı olmak önce onu fark etmek ve saldırı noktalarında pro-aktif tutum sergilemek ile olabilir. Ancak “operasyonel iyileştirme” konusu şirketlerin aklını çok karıştırdığı için belki de bu neslin şirketlerinin az bir kısmı gelecek nesil ile tanışabilecekler. Ne yapalım hayat böyle …

Çimleri “mükemmel kesen kişi” bu sayede bahçe ve çim konusunda rakiplerinin önüne geçerek kendi hayatını sürdürebileceği bir alan açıyor ise sorun yok ama açmıyor ise kendi bahçesinde eğleniyor demektir. Şirketinizin vizyonu bu ise sorun yok ama değil ise vardır … Lütfen dikkat her ikiside birer hedeftir ve size bağlıdır, yargılamak bana düşmez. Konumuz hedefiniz veya stratejiniz ile uyumlu bir aktivite dünyasında olup olmadığınızdır.

Bakalım siz bu konuda ne düşünüyorsunuz …

Geleneksel Maliyet Bakışı ile Ürünün Yaşam Döngüsü sadece 1 noktada kesişir, bu eksiklik işletmelerin olaylara bakışını, performans kriterlerini çok fazla etkiler.

Ürün yaşam döngüsünü yukarıda gördüğünüz gibi 3 aşamada incelediğimizi düşünelim (burada bahsedeceğimiz konu açısından kaç bölüme ayrıldığının önemi yok), bunlar :

- AR-GE (Araştırma, Ürün Geliştirme) – Gri Bölge,

- Tasarlanan Ürünün Üretimi – Mavi Bölge,

- Üretilen Ürünün Satışını Takiben Satış Sonrası Servisler (Kuruluş, Garanti, Bakım-Onarım, Çağrı Merkezi gibi hizmetler) – Yeşil Bölge,

olsun.

Ürünün size kaça mal olacağına, hangi koşullarda, hangi problemleri yaşayarak ona servis vereceğinize AR-GE döneminde karar vermiş olursunuz. Yaklaşık olarak üretim ve servis maliyetinin % 80′i bu dönemde belirlenmiş olur. Grafiğimiz zaman eksenindedir, AR-GE dönemi olan “Gri” bölgenin sonuna geldiğinizde ürünün kaderi aşağı yukarı belli olmuş durumdadır.

Daha sonra “ÜRETİM-SATIŞ-SERVİS” dönemine geçilir (elbetteki geriye dönüşler ile ürünü geliştiriyor olabilirsiniz ancak konumuz bu değil), grafiğimizde Mavi ve Yeşil olarak gösterilen bu dönemlerde maliyetin üzerine etkiniz oldukça sınırlı olacaktır çünkü bu dönemde vereceğiniz kararlar sonucu sadece % 20 kadar etkiler. Üretim süreçleri, kullanılacak malzemeler AR-GE döneminde belirlenmişti, artık sadece belirlenmiş olanı daha ucuza almak veya varsayılan süreden daha kısa sürede üretmek (daha kısa sürede üretmenin de maliyeti gerçekten ne kadar etkileyeceği tartışılır, kullanılan kaynakların darboğaz olmadıkları durumda yapılacak iyileştirmeler sonucu etkilemeyebilir) gibi karar veya performans imkanlarınız var. Servis açısından da benzer bir durum var; diyelim ki bir makina yaptınız ve çok zor ulaşılan bir noktada kullanılan ekipman sık sık arıza yapıyor … dikkat ederseniz bundan sonra tek yapabileceğiniz vidaları hızlı çevirmek !

Masrafların gerçekleşmesi açısından bakarsanız ise durum tam tersidir, masrafların sadece % 20′si AR-GE döneminde geriye kalan % 80′i ise “ÜRETİM – SATIŞ – SERVİS” sürecinde gerçekleşir.

Peki bütün bunların “Geleneksel Maliyet Bakışı” ile ne ilgisi var ?

Geleneksel Bakış ÜRETİM sürecini mercek altına alır (Yeşil Bölge) , masrafları doğru!, adil! dağıtabilmek için dağıtım anahtarları konusunda zaman harcar, üretim operasyonlarının gerçekleşme sürelerine dikkatle bakar (acaba planlandığı gibi mi diye … planlananın nasıl planlandığı, başka yolun olup olmadığı bu aşamada önemini çoktan yitirmiştir), kim daha hızlı yapıyor diye düşünülür, acaba Ahmet Osman’dan daha mı eline çabuk diye ölçümler yapılır, satınalma “seçimi” önceden yapılmış malzemeyi daha ucuza almak için tedarikçinin üzerine gider (tabi gidebiliyor ise!), türlü faiz, amortisman hesapları yapılır. Bütün bunlar Geleneksel Maliyet Muhasebesi açısından yapılması gerekli eylemlerdir ve bir kısmı gerçekten de önemli faydalar sağlar ancak “nasıl ve ne kullanılarak üretim yapılacağı” önceden bellidir ve artık elimizde çok fazla koz yoktur. Bu nedenle “Geleneksel Bakış” Toplam Maliyeti pek fazla azaltmaz, çünkü bu aşamada verilecek kararlar toplamı sadece % 20 etkiler.

Maliyetini düşürmek isteyen firmalar dizayn aşamasından başlayarak maliyet değerlendirme sürecini başlatmalı, ölçe sistemine AR-GE dönemini eklemelidir.

İnsanların satın alma veya bir işi yapmaya karar verme kurgusu herhalde en çok işlenen konulardan birisidir. Ben konuya basit bir sistematik ile yaklaşmak istiyorum …

Bir insanı harekete geçiren sebepler, eğer amacınız satış veya bir işi yaptırmak ise bunlar ile ilişkili bir mesajınız olsa iyi olur :

Fizyolojik : Açlık, Susuzluk, Dinlenme, Seks, Korunma, Uyku, Isınma, Soğuma, Hareket

Psikolojik : Merak, Sorumluluk, Bağımsızlık, Aşk, Rekabet, Onur, Kendini İfade, Taklit, Saldırganlık, Kontrol, Yakınını Koruma, Gevşeme, Zevk, Beslenmek, Düzenlilik

İstek / Arzu : Başarı, Etkileme, Güzellik, Konfor, Kabul Görme, Bilinme, Sosyalleşme, Eğlence, Farklı Olma, Mesafeli Olma, Beğenilme, Sahip Olma, Statü

Uzaklaşma : Korku, Depresyon, Stres, Acı, Hastalık, Baskı, Üzüntü, Rahatsızlık, Kaygı, Kaybetme, Zarar Görme,
Alay Konusu

Peki bu sebepler hangi sıra ile işlenebilir, öncelikler var mıdır ?

Sıralama konusunda iki farklı model kullanabiliriz bunlardan ilki Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi olacak :

Maslow diyor ki : Belirli bir kategorideki gereksinimler tam olarak karşılanmadan kişi bir üst düzeydeki kategorinin gereksinimlerini algılamaz, böyle gereksinimleri yoktur.

1. Fizyolojik gereksinimler (nefes, besin, su, cinsellik, uyku, denge, boşaltım)
2. Güvenlik gereksinimi (vücut, iş, kaynak, aile, sağlık, mülkiyet güvenliği)
3. Ait olma, sevgi, sevecenlik gereksinimi (arkadaşlık, aile, sosyal gruplar)
4. Saygınlık gereksinimi (kendine saygı, güven, başarı, diğerlerinin saygısı, başkalarına saygı duyma)
5. Kendini gerçekleştirme gereksinimi (erdem, yaratıcılık, doğallık, önyargısız olma, gerçeklerin kabulü)

Bu sıralamayı pazarlama için daha kullanışlı olabilen PSSP modeline çevirebiliriz :

Physiological ? Security ? Social – Personal

Yiyecek, İçecek, Dinlenme, Isınma …

Sağlıklı yiyecekler, İlaçlar, Eksersiz yapma, Emniyet sağlayan ürünler

Arkadaşlık, Sevgi, Beğenilme, Statü sembolü olan ürün ve hizmetler

Eğlence, Özgürlük, Gevşeme, Hobi seviyesi

Her ne kadar bunlar birer sıralama da olsa insanlar bir seviyede olan ihtiyacını karşılamadan farklı bir seviyede bulunan ürün veya hizmeti alabilirler. Çoğu kez “Statü” – “Beğenilme” gibi gerekçelerin insanlara beklenmedik işler yaptırdığı ise bilinen bir durumdur.

PSSP modelinde Maslow’da olduğu gibi bir sıralamadan çok “vurgu noktaları” vardır. Örneğin bir çerezi satarken “açlık yatıştırma” veya “eğlencenin parçası olma” gibi tamamen farklı iki vurgunun kullanıldığını izlediğiniz reklamlardan hatırlıyorsunuzdur.

Bu konuya devam edeceğim …

Balanced Scorecard, Dengelenmiş veya Dengeli Şirket Karnesi veya Kurumsal Karne ismi verilen uygulama firmanın uzun vadeli hedefleri ile kısa vadeli hedef ve aksiyon planını bir arada tutmak, atılan adımların uzun vadeli hedeflere hizmet edip etmediğini ölçmek ve şirket çalışanlarının hedefleri ile şirket hedefleri arasında ilişki ve dengeyi sağlamak amacı ile hazırlanır.
Bu uygulamada firma içinde sürdürülecek herhangi bir çalışmanın bu karne ile ilişkilendirilmesi, eğer çalışma ile karne ilişkilenmiyor ise hangisinde ne tür bir değişiklik yapılacağına yönetim tarafından karar verilmesi gerekir. Bu sayede şirketin her zaman aktif ve tutarlı iş planı olması, hedeflere uygun olmayan adımların sorgulanması kolaylaşır. Şirket üst yönetimi açısından bakıldığında karnenin 4 temel bölümü bulunmaktadır. Karne bölüm veya kişi seviyesine indirildikçe aynı tanıma sadık kalınarak ilişkilendirme yapılmalıdır.

Şirket Karnesinin 4 Ekseni

1. Finansal değerlendirme

2. Müşteri açısından değerlendirme

3. İç işlemler, verimlilik, operasyonel iyileştirme

4. Geliştirme, inovasyon ve öğrenme

Bir performans görüşmesini berbat etmek, kötü geçmesini sağlamak istermisiniz. İşte bunun için yapmanız gerekenler …

Ne yapılmaması çok belli olduğu halde bir çok yönetici aşağıdaki gibi davranabiliyor, sonra ne mi oluyor ?

Kurulmak istenen sistem çalışmıyor, bir süre sonra da “ben zaten çalışmayacağını söylemiştim” sesleri duyuluyor.

1. Yeniden yapılanma çalışmasından en çok faydayı büyük firmalar görür ancak yeniden yapılanmayı başarması en güç olanlar da bu tip firmalardır.

2. Yeniden yapılanma çalışması farklı departmanları ve bölümleri aynı anda içine aldığında en iyi sonucu verir ancak en büyük direnç bu durumda, statüsünü tehlikede gören yöneticiler tarafından gösterilir.

3. Yeniden yapılanma, süreç, görev, organizasyon yapısı, kurumsal değerler gibi bir çok alanda değişiklikler yapmak içindir ancak eş zamanlı değişimler karışıklık ve krizlere yol açabilir.

4. Çalışanların yeniden yapılanma sürecine katılması gerekli ve yararlıdır  ancak değişim süreci çalışanların iş güvencesini ve çıkarlarını tehdit ederek direnç ve yeniden yapılanma sürecine yabancılaşma yaratır.

5. Değişim yönetimini sürdüren ekip içinde sorumlu yöneticiler de bulunur. Değişim yönetiminin hedeflerinden biri olan yalınlaştırma – azaltma veya doğru büyüklüğe ulaşma bu yöneticilerin etki alanını, yönettiği insan sayısını ve bütçelerini azaltacaktır.

6. Değişim ne kadar büyük çaplı ise muhtemelen faydaları da daha büyük olacaktır ancak bütün projelerde olduğu gibi değişim projeleri de kısa vadeli görünür sonuç elde edebilmek için tamamlanamayabilir.

7. Yeniden tasarlanan süreçlerin işletilmesi için otomasyon önemli bir araçtır ancak otomasyon aynı zamanda yeni süreci sunulduğu şekli ile modeller ve katılaştırır; daha sonraki değişimi çok zor hale getirebilir.

5S çalışması yapanlar için bir güvenlik probleminin çözüm örneği. Tehlikeli nokta bir duvarda yer alıyor ise onun etrafına bir yer işareti konularak yaklaşma mesafesi belirlenebilir.

Nedir bu MRP’nin çektiği. Biri çıkar ben bu yöntemi sevemedim der, diğeri MRP eski bir yöntem artık gerek yok der … son olarak ise MRP’ye üstün fonksiyonlar ekleyenlerin olduğunu öğrendim. Elbette geçmişte MRP-1 ve MRP-3 isimli iki olmayan yöntemi yaratanlar gibi bu da bir yazılım şirketinin eseri.

MRP-3, daha doğrusu MRP-III’ü icat eden yazılım şirketi artık yok (ünlü ve büyük bir şirketti) zaten sonra ERP üzerinde anlaşılmıştı.

Bu konu önemli mi … değil … niçin yazıyorum o zaman … çünkü konuya uzak olan çok sayıda insan meseleyi yanlış hatırlamasın istiyorum. Ama asıl önemlisi yöntem ile uygulama farklılığını anlamak bu tür yöntemleri hayata geçirirken sizi daha başarılı kılacaktır. Bir de elbette konuya olan saygımdan dolayı bu gibi yazılar ortaya çıkıyor.

MRP, Material Requirement Planning veya Malzeme İhtiyaç Planlaması diye isimlendirilen bir yöntemdir, algoritması yıllar önce kayda geçmiştir. Yöntemi öğrenen herkes hesaplamanın ne kadar mantıklı olduğunu hemen anlar.

Peki birisi buna üstün bir fonksiyonu ekleyebilir mi ? Eğer Pacioli tarafından tanımlanan “T” hesap mantığına ekleyebilirseniz o zaman buna da ekleyebilirsiniz. Peki firmaların konuştukları ne ?

Mesela programınız daha hızlı çalışabilir, ihtiyaç satırını hesaplarken firmaya özel formüller kullanarak daha basit ürün ağacı tanımlamanızı sağlayabilir, sonuç analizlerini daha anlaşılır gösterir … ama bütün bunlar MRP’ye bir şey eklemek anlamına gelmez. Bunlar birer uygulama özelliğidir, her yazılımcıya göre değişen bir MRP olmadığını bilmeli ve uygulama planınızı yaparken asıl önemli olanın ekip çalışması olduğunu unutmamalısınız.

2000 sonrasında İnternet kullanımının ucuzlaması ve hızlanması ile yeni işler, yeni hizmetler, yeni çalışma biçimleri de ortaya çıktı ve E-Commerce (E-Ticaret), B2C – Business To Consumer (Son Kullanıcıya Satış) ve B2B ? Business To Business (Kurumsal Müşteriye Satış) kelimeleri ile tanıştık.

Müşterilerinizin sizi meşgul etmeden sizin ürünlerinizi satın alması, kendi siparişlerini izlemesi, borçlarını izleyip doğrudan para ödemesi çikolatalı pasta gibi güzel bir şey. Bu tür bir otomasyon giderek şirketiniz için büyük tasarruf ve hareket kabiliyeti sağlayabilir. Bunların olabilmesi için öncelikle ?doğru ve hızlı çalışan bir firma sisteminizin olması gerektiğini? göz ardı etmemeniz gerekir aksi takdirde bugünlerde çok rastlanan ?ana sistemden kopuk dükkan? uygulamalarından birini de siz gerçekleştirirsiniz.

B2C uygulamaları ürünü son kullanıcıya taşıyan, onların satın almasını sağlayan, son kullanıcının beklentilerine göre düzenlenmiş hizmetleri içerirler.

Adı üstünde ?son kullanıcı?, diğer bir deyimle sonrası yok, ya da ?zincirin sonu?. Bu noktada bulunan firmalar elde ettikleri satış bilgilerini, şikayetleri ve servis bildirimlerini zincirde geriye doğru süratli bir biçimde paylaşmalıdır. Bu amaca uygun olarak satış faaliyetlerinin yanında kendi tedarikçilerinin ulaşabileceği ve bilgi alabileceği bir düzeni de düşünmelidirler.

İki Makinede İşlerin Sıralanması, Johnson Algoritması

Eğer işleriniz sadece iki ardışık makine kullanılarak üretiliyor ise (bu mantığı iki istasyonlu hizmet veya üretim için kullanabilirsiniz) ve bunları sıraya dizmek istiyorsanız şanslısınız.

Çünkü ?Johnson’s Rule? iki ardışık makinada işlerin sıralanması için sizi bekliyor.
Bu yöntem ?makespan? dediğimiz, bütün işlerin tamamlanması için gereken toplam zamanı en aza indiren bir mantığı içerir. Diğer yandan yöntemimiz iki makine arasında ?boş geçecek? sürenin de en az olmasını sağlar.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 19?uncu  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>