CengizPak.com.tr

Enterprise Resources Planning (ERP) kelimesi dilimize Kurumsal Kaynak Planlaması olarak çevrilmiştir.

“Enterprise”, tanımlanmış bir misyonu olan girişim olarak tanımlanabilir. Doğal olarak bir şirket, yatırım veya herhangi bir işi yapmak üzere oluşturulmuş organizasyon bu tanıma girebilir.

ERP, “Enterprise” olarak tanımlanan şirket veya organizasyonun kendi tecrübe ve bilgisinin bir avantaja dönüştürülebilmesi için gereken tanımlama, standartlaşma ve organizasyonu sağlayan yazılım ve entegrasyon alt yapısıdır.

Not : ERP, bu tanımı itibarı ile bir yöntem değildir; dolayısı ile yöntem kategorisinde bulunan MRP ve MRP-II ile kıyaslanmamalıdır. ERP entegrasyonu içinde MRP, MRP-II gibi bir çok yöntem kullanılıyor veya kullanılmıyor olabilir.

Yapılması Gerekenler

İyi ilişki ve karşılıklı fayda esastır. Birbirinize güvenmediğiniz sürece işbirliği olamaz.

Sorumluluklar, beklentiler ve roller tanımlanmalıdır.

Performans kriterleriniz firmanızın hedefleri doğrultusunda olmalıdır.

Firmanızın farklı bölümlerinden çalışanlar ekibinize katılmış olmalıdır.

Tedarikçi sayısı azaltılmalıdır.

Performans gösteren ile göstermeyen birbirinden ayrılmalıdır.

Her iki tarafın üst yönetimi bu çalışmalara katılmalıdır.

Tedarikçinizin sizin kayıtlarınıza elektronik olarak ulaşmasını, ihtiyaçlarınızı görmesini ve sipariş beklemeden hazırlık yapmasını teşvik edin.

Yapılmaması Gerekenler

Bir avantaj elde etmiyorsanız (daha az envanter, daha iyi fiyat, daha kısa teslim süresi) işbirliği sürecini başlatmayın.

Tedarikçileriniz ile sürekli haberleşme içinde olmayı ihmal etmeyin. İyi performansın ödüllendirileceği, kötü performansın kabul edilmeyeceği iletilmelidir.

Mevcut tedarikçilerinizi geliştirmeyi denemeden yenilerini aramayın.

Bütün tedarikçilerinizin sizin beklediğiniz seviyeye ulaşabileceğini düşünmeyin.

Tedarikçiler ile beraber uygulayacağınız çalışma programları her iki firma içinde direnç ile karşılaşabilir, bunu unutmayın.

1960?da ortaya çıkan MRP olaya sadece malzeme ekseninden bakıyordu. Bunun yeterli olmadığı 1970?li yıllarda ortaya çıktı ve MRP ile başlayan firma çapındaki entegrasyonun içine firmanın diğer kaynakları da eklendi, sonuçta yeni bir isim bulmak gerektiği için MRP-II ortaya çıktı.

MRP-II kendi içinde hem planlama hem de uygulama yöntemleri içerir. Daha fazla unsuru dikkate alarak çalıştığı için doğal olarak MRP?den daha etkin sonuçlar yaratır.
MRP-II?nin en temel farkı ?Kapasite? parametresinin planlama ve uygulama kurgusuna eklenmiş olmasıdır.
MRP-II, firmanın malzeme ve tezgahlara elini süren bölümleri entegre etmeyi, kayıpları engellemeyi hedefler.

MRP-II çalışması firmanın hem bölümler arası entegrasyonuna hem de bilgi veri tabanının oluşumuna büyük katkı sağlar. Yöntemin hedeflerini özetlersek ;

* Şirket içi formal, kuralları belli olan düzen yaratmak
* Bölümler arası koordinasyon ve eşgüdüm yaratmak
* Şirket içi ortak lisan ve hızlı bilgi akış düzeni oluşturmak
* Hammadde ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Kapasite ihtiyaçlarını zaman ekseninde izleyebilmek
* Satış – Ana İmalat Planı ? Üretim entegrasyonunu gerçekleştirmek
* Satınalma planlaması ile fazla veya eksik stok olaylarından kurtulmak
* Bölümlerin tekrar tekrar aynı bilgiyi işlemesine son vermek

MRP-II’nin Kapalı Devre planlama sisteminin hedefi aksilikler olduğunda çözüm bulmaya çalışmaktan çok aksilikleri önceden görmek ve onları engellemektir. Diğer bir deyimle olayları takip etmekten çok onların yönlendirmek ve yönetmektir.

Bunun için imalat planlamasını yapan kişinin rolünün değişmesi gereklidir :

1. Bilgisayar tarafından üretilen iş listeleri planlamacı ve ustabaşları tarafından yorumlanmalıdır.
2. Planlama kısa aralıklarla muhtemel gecikme raporları üretir, hem sebepleri hem de bu gecikmelerin ana planı etkileyip etkilemeyeceğini analiz eder.
3. Ana Planı etkileyebilecek değişiklikleri Malzeme Planlama, Satış ve Ana Plan sorumlusuna iletmek bu bölümün sorumluluğudur.
4. Kapasite kullanımını analiz eder, Ana Planı etkileyebilecek olanlarını gereken bölümlere duyurur.

Bu sistem, içinde yer alan her bölüm veya kişinin birbiri ile hangi şartta ve nasıl haberleşeceği belli olan, kapalı ve formal bir sistemdir. Sistemin ve içindeki insanların amacı problemleri önceden görmek ve alınabilecek tüm tedbirleri almaktır. Sistem insanlar ve bilgisayar programları ile bir bütündür, sistemin uygulayıcıları aynı zamanda sistemin kurulması ve iyileştirilmesinde aktif görev alırlar.

Böl-yönet … Bu yöntem stok yönetimi için de geçerli. Stoğu kolay yönetebilmek için önce onu anabloklarına tekniğinden geçiyor . Önce envanterimizi 3 kısıma ayıralım, bunlar hammadde depomuz, imalat alanımız ve mamullerimiz olsun.
Sizce bunların hangisinden başlamalıyız ? Hangisini kontrol altına alırsak diğer ikisini yönetmek daha kolay olur ?
Bugüne kadar yapılan çalışmalar gösteriyor ki , eğer imalat alanı kontrol altına alınır ve bu alandaki envanter iyi yönetilirse diğer iki alanı (hammadde ve mamul) yönetmek çok daha kolay olmaktadır.

İmalatı kontrol altına almaktan ne anladığımız işin en önemli kısmı :

1.     İmalatın içindeki kısıtlar göz önüne alınarak planlama yapılmalı, bitirilemiyecek ve birikmeye (içeride, imalat alanında) sebep olabilecek iş emirleri çok dikkatli başlatılmalı veya hiç başlatılmamalı.
2.     Sadece satışı yakın zamanda gerçekleşecek işlerin üzerinde çalışılmalı, tezgahlarımız boş kalmasın diye iş emri açılmamalı.
3.     Parti miktarları mümkün olduğu kadar küçültülmeli, tezgah ayar/setup metodları geliştirilmeli (bu çalışmanıza SHIGEO SHINGO, A Revolution in Manufacturing : The SMED System isimli kitap ile başlıyabilirsiniz)
4.     Kısıt oluşturan tezgahlar hariç bütün diğer iş merkezlerinin önünde bekliyen ara stoklar azaltılmalı, hatta sıfırlanmalı. Hammadde işlenmeden bekletilmeli (mümkün olan her durumda).
5.     İçeriye açılan iş emirleri herhangi bir iş merkezinin önündeki yükü planlanan yükün üzerine çıkartmayacak şekilde olmalı.
6.     İmalatın önemli aşamalarından geriye bilgi akışı sağlanmalı, beklenmedik olaylara karşı reaksiyon hızı arttırılmalı.

Bu liste uzayabilir, işin özü ise ?bitirilmesi mümkün görülmeyen işlere başlarken iki kere düşünmek, başladıktan sonra ise bitirmek, birde kağıt üzerinde imkansız olduğu görülen işler için mucizelere güvenmemek?.

Yukarıdaki listemizin bazı maddeleri ?klasik maliyet muhasebesi? kavramlarına aykırı, bunu biliyoruz (örneğin tezgahlarımız boş kalmasın diye iş emri açılmamalı cümlesi size çok ters gelebilir). Bu konunun tartışması oldukça uzun ancak satılmayan herhangi bir üretimin şirketinize kazandırabileceği 1TL bile yoktur, üstelik hammaddenizi belki de geriye dönüşsüz olarak tüketmiş olmaktasınız.

B2B : Business To Business … Şirketler arası alışveriş
B2C : Business To Consumer … Şirket ile şahıslar arası alışveriş

Bu iki terimin arasındaki fark müşterinin kim olduğudur. Genel olarak müşteriler şirket olduğunda B2B, müşteriler şahıs olduğunda ise B2C terimi kullanılır.
Örneğin bireylere kitap satan bir internet sitesi B2C tarzında, sanayi şirketlerine kimyasal malzeme satan bir şirket ise B2B tarzında çalışıyor olarak kabul edebiliriz.
Müşterinin kim olduğu göründüğü kadar basit bir ayrıntı değildir. Çünkü müşteri bir başka şirket olduğunda ortada çözülmesi gereken “pazarlığın nasıl yapıldığı veya yapılacağı” ile “müşteri-tedarikçi bilgi sisteminin nasıl entegre edileceği” şeklinde 2 konu vardır.

Pazarlık Açısından :

B2B ortamında pazarlık yapmak, ürün spesifikasyonu, teslim zamanı, fiyat ve ödeme koşulları her defasında görüşmeye açık olabilir. B2C ortamında ise fiyatlar ve ürünler yayınlanmıştır, teslim koşulları ve fiyat üzerinde müşterinin herhangi bir pazarlık şansı yoktur

Sistem Entegrasyonu Açısından :

B2B ortamında sistem entegrasyonu kritik bir çalışmadır. Müşterinin ve Tedarikçi Sistemi ile konuşabilme imkanı geliştirilmeli, iki sistem arasında bilgi paylaşımı mümkün olmalıdır.  B2C durumunda ise müşterinin web sitesi veya bilgisayar sistemi ile herhangi bir entegrasyona ihtiyaç yoktur.

Bu durumda B2B için her iki tarafın elinde paylaşabilecek doğru bilgi ve paylaşma isteği olmalıdır, sonrası teknolojik yatırımdır.

Paylaşılabilecek Doğru Bilgi : Varsayın ki müşterileriniz size hiç sormadan stoklarınız hakkında bilgi alabilmek istiyor. Bu durumda sisteminizden çıkacak her rapor her zaman doğru ve açık olmalıdır (çünkü ortada rakkamları yorumlayacak sizin şirketinizden hiç kimse yok, müşteriniz ekranında ne görüyorsa ona inanacaktır …).

Paylaşma İsteği Nedir : Bugünkü çalışma kültürümüzde şirketimizin dışındaki herkes bir yabancıdır. Bir yabancının bize ait olan (elbette izin verdiğiniz ölçüde) bilgiye bize sormadan doğrudan ulaşmasını kabul etmek kolay değildir.

Teknolojik Yatırım : B2B ortamında çalışmak isteyen bir şirket, hem yazılım hem de donanım sistemini buna uygun hale getirmelidir. Şirket öncelikle kendi içinde bilginin hızlı ve doğru dolaşımını sağlamalı bir sonraki aşamada ise bu bilginin bir kısmını müşteri, tedarikçi ve iş ortakları ile paylaşmanın yollarını geliştirmelidir. Bunun için tüm işlemlerin oldukları zaman ve yerde en az hata ile işlenebilmesi gerekir.

E-Commerce / E-Ticaret, internet üzerinde ürün ve hizmetlerin alınıp satılmasıdır.

E-Business ile E-Commerce farklı anlamlara sahiptir ancak çoğu kez değişimli kullanıldığını görebilirsiniz.

E-Business kendi içinde E-Commerce faaliyetlerini de kapsar. Bunun yanında iki tarafın her türlü bilgi paylaşımı da içerir. Bu hali ile daha geniş bir entegrasyonu içermektedir.

Örneğin üretim yapan bir firmanın müşterisi olarak size ait siparişleri, bunların üretim hattı içindeki durumunu veya o ana kadar yapılmış kalite test sonuçlarını görmek isteyebilirsiniz. Aynı firmanın web üzerinden satış yapan bir bölümü var ise bu kısımdan da bazı malzemeleri satın alıyor olabilirsiniz.

E-Ticaret şekli olarak en çok rastlanan uygulamalar :

* B2B (Business To Business, şirketler arası alışveriş),
* B2C (Business To Consumer, şirketlerin son tüketiciye satış yapması) ve
* C2C (Consumer To Consumer, şahısların bir internet sitesi aracılığı ile başka şahıslara satış yapıyor olması)

Setup süresi, bir ürünün üzerindeki işlemi bitiren bir iş merkezinin diğer ürüne geçişi arasında geçen zamandır.Setup süresi bazen ayar bazen de hazırlık süresi olarak anılır.

Tam olarak “işlemi bitmekte olan son iyi ürün” ile “üzerinde işlem başlayacak olan yeni ürünün ilk iyi ürünü” arasında geçen süredir. Bunu şema ile açıklayacak olursak :

Setup / Ayar boyunca üretim durduğu ve ortaya satılabilir ürün çıkmadığı için israf / waste yaklaşımına göre kayıp zamandır ve azaltılmalıdır. Setup süresinin azaltılabilmesi için en temel yaklaşım SMED olarak bilinir.

SMED konusunu okumak istiyorsanız tıklayınız >>>

MTTR – Mean Time To Repair veya Retrieve : Plansız olarak gerçekleşmiş olan bir duruşun ortalama süresidir. Diğer bir deyimle bir iş merkezinin plansız olarak durduğu andan tekrar çalışır duruma gelişinin ortalama değeridir. Doğal olarak ne kadar küçük bir değer olur ise o kadar iyidir.

Formülü :

MTTR = Plansız Duruş Süresi / Plansız Duruş Sayısı

* Bir iş merkezinin aylık MTTR grafiği, zaman ilerledikçe azalıyor olması olumlu.

MTTR, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Bir cihazın veya tezgahın çalışmaya hazır bulunma orantısıdır. Doğal olarak bu değer ne kadar yüksek ise o kadar iyidir.

Formülü :

Availability = Çalışma Süresi * 100/ (Çalışılan Süre + Plansız Duruş Süresi)

Bu grafik Hazır Bulunma Oranı giderek yükselen bir cihaza aittir. Formüle baktığınızda bunun olabilmesi için “Plansız Duruş” süresinin azalması gerekmektedir, bu ise hem MTBF’in yükselmesi hem de MTTR’nin düşüyor olması demektir. Plansız Duruş sıfıra yaklaştıkça MTBF sonsuza, MTTR ise sıfıra inecek dolayısı ile Hazır Bulunma Oranı 100 olacaktır.

Availability, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

MRP (Material Requirement Planning) dilimize Malzeme İhtiyaç Planlaması olarak geçmiş olan bir yöntem ismidir.

MRP yöntemi, ürün ağacı, stok mevcutları, satınalma sisteminde bulunan açık siparişler ve ana imalat planında üretim talimatlarını (tahminlerini de olabilir) hesaba katarak hangi malzemelere ne zaman ihtiyaç duyacağınızı hesaplar. Yapılan hesap zaman boyutuna sahiptir, bu özelliği ile ortaya satınalma ve tüm alt parçalar için bir üretim planı çıkartır.

MRP Yöntemi, imalat planınızda bulunan ürünleri ?ürün ağaç? bilgisini kullanarak aşağı doğru patlatır (exploding) ve zaman eksenine yerleştirir.Yöntemin en kıymetli tarafı ihtiyacı zaman ekseni üzerinde (tıpkı nakit akış tablosu gibi) inceleyebilmesidir.

MRP Yöntemi malzemeleri (stok kalemlerimizi) kendilerine duyulan talebin bağımsız mı yoksa hesaplanabilir mi şeklinde ikiye ayırır. Bu ayrım MRP Yönteminin temelini oluşturur.

Bağımsız talep : Satışını yapmakta olduğumuz ürünlerin (son ürünlerin) talebini tahmin edebiliriz, bunun için son derece karışık tahmin yöntemleri kullanıyor da olabiliriz ama diğer yandan talebi %100  kontrol edemeyeceğimizi ve bizim dışımızda bir çok faktörden etkilenebileceğini biliriz. Bu tür talep  ?bağımsız talep? olarak isimlendirilir.

Bağımlı Talep : Son ürünler cinsinden tarif edilmiş bir ana imalat planı var ise ona dayanarak hammadde ihtiyaçlarımızı %100 ? e  çok yakın bir şekilde hesaplayabiliriz (ürün reçetelerinin doğruluk oranı içinde), bu tür talepleri hesaplayabilmek için ana imalat planı ve ürün reçeteleri dışında hiç bir başka bilgiye teorik olarak ihtiyaç yoktur. Bu tür talep ?bağımlı talep? olarak isimlendirilir.

Stok zaman zaman gözünüze batar, zaman zaman onun varlığı size huzur verir. İçinde bulunduğunuz nakit durumuna göre baktığınız yer değişik olabilir veya olmayabilir ancak stoğunuz umduğunuzdan fazla ise bunun mutlaka sebep veya sebepleri vardır. Eğer stoğunuzu azaltmak istiyorsanız sebepleri yok etmekten başka yol bulmanız pek mümkün değildir. Polisiye tedbirler ile bir dönem için azaltsanız bile o tekrar bir yolunu bulup raftaki yerini alacaktır (en kesin yol rafları yok etmektir). Aşağıda benim görebildiğim 12 sebebi listeliyorum, sizlerin de ekleyecekleri var ise benimle ve dolayısı ile bu yazıları okuyan herkes ile paylaşabilirsiniz.

1. Daha kısa teslim süresi veren bir rakip

Bu sorunu çözmek için yapılan çalışmalar kolaylıkla bir fasit daire oluşturabilir. Çünkü müşteri siparişlerini daha çabuk teslim edebilmek için akla ilk gelen tedbir ?stokları arttırmaktır?. Mamul stoklarını arttırmaya çalışmak ise hem yarımamul hem de hammadde stoklarının artışını getirir. Sonuçta birisi dur diyene kadar devam edilir, sonra durulur, bir süre sonra problem tekrarlandığın da aynı süreç bir daha başlar.

2. Kalite Problemlerinin üstünü örtmek için

Satınalınan veya üretilen nesnelerin kullanılabilir kalitede olduklarından şüpheniz var ise biraz fazla alıyor veya biraz fazla üretiyor olabilirsiniz. Kalite problemlerini azaltırsanız bu fazlalıkda azalacaktır.

3. BÜYÜK parti büyüklüğü

Her zaman ?sadece ihtiyacımız kadar? temin edemeyiz. Bunun sebepleri arasında tedarikçilerin izlediği politika, alışkanlıklar, birim fiyatı düşürebilmek için miktarı arttırmak, hazırlık (ayar, set-up) sürelerinin uzun olması sayılabilir. Bu gerekçelerden kurtulmadan ?sadece ihtiyacımız kadar? temin edemeyiz ve stoklarımızı arttırırız.

4. Kayıtlarınızın doğruluğuna güvenmediğiniz için

Stok kayıtlarımıza güvenmiyor isek (saymanın mümkün olmadığı her durumda) gereğinden fazla satın almak oldukça mümkündür. Diğer yandan ?ürün ağaçlarının? doğruluğuna güvenilmiyor ise kullanılmayacak olanı almak veya kullanılacak olanı temin etmemek gibi problemler yaşarız.

5. Kaynaklarınıza güvenmediğiniz için

Sözünde durmayan tedarikçiler, verdiği tarihe uyamayan üretim bölümünüz sizi gereğinden fazla stoğa zorlar. Her iki kaynağınızın da niçin sözünde durmadığını veya duramadığını araştırmalı ve çözüm yolu bulmalısınız.

6. Talebin yönetilmemesi, tamamen kontrol dışı kabul edilmesi

Talep tahminlerinizin fazla iyimser olması, hızlı çalışamayan dağıtım ağı, kampanyalar için çok önceden hazırlığa başlamak, düzenli pazarlama faaliyetinin olmaması bu sonucu yaratır. Talep yönetilemiyor ise bu problemi stoğu arttırarak çözmek en çok izlenen yoldur.

7. Problemli ürün dizaynı

Üretim güçlüğü, kullanılan malzeme veya parçalarda standartlaşma sağlanmaması, bir parçanın sadece bir üründe ve her üründe farklı özelliklerde parçaların kullanımı stoklarınızı arttırır. Problemin çözümü tam tersini yapmak ile mümkündür.

8. Malzeme temin süresinin uzun olması

Uzun veya belirsiz temin süreleri ile karşı karşıya isek genellikle ?güvenlik stoğunu? arttırız. Aslında her türlü belirsizliğin bir bedeli vardır, her sistem kendisini belirsizliklere karşı korumanın bir yolunu bulur, bulunan yol her ne olursa olsun daha fazla para harcamanızı gerektirir. Yapılması gereken belirsizlikleri azaltmak, uzun süreleri kısaltmaktır.

9. Dengesiz ve değişken üretim süreçleri

Dengesiz veya ortaya ne çıkartacağı belli olmayan üretim süreçleri normalden daha fazla ?hurda? oluşmasına sebep olurlar, bunu engellemek için daha fazla kalite kontrol çalışması yapılır.

10. Dağınık, düzensiz yerleşim

Düzensiz yerleşim ve dağınıklık, kayıpları arttırır, var olanı bulmak güçleşir, firma içi taşıma artar, daha fazla kontrol ve daha fazla bilgisayar gerekir. Çaresi düzenli ve kullanım noktalarına yakın yerleşimdir.

11. MRP-II gibi bir planlama sisteminizin olmayışı

MRP, MRP-II gibi bir planlama kurgusunun izlenmemesi ve düşük veri entegrasyonu bilginin zamanında kullanılabilmesini ve doğruluğunu etkiler. Bilgi sisteminden faydalanmamanın neticesi ise her bölümün kendi başının çaresine bakmasıdır. Her bölüm kendi başına kaldığında ise stok asla azalamaz.

12. Maliyet muhasebenizin ?birim maliyeti? düşürme çabası

Birim maliyet nasıl düşer ? Basit, daha fazla üreterek, çünkü dağıtılacak masraf (malzeme dışındaki değer) az da üretseniz çok da üretseniz hemen hemen aynıdır.

Peki bunun sonucunda toplam maliyet azalır mı ? Hayır

Peki niçin bu yöntem izleniyor ? Çünkü ?birim maliyet? bir performans kriteridir. Diğer yandan çalışılan toplam sürede bir verimlilik ölçüsüdür. Bunları değiştirmeden bu bakış açısını değiştiremezsiniz.

Bu yazının sunum versiyonu için tıklayınız >>>

Stok konusundan bahsetmek bazılarınıza artık ilginç gelmiyor olabilir ancak “stok yönetimi” dağıtım veya üretim yapan bir şirkette ERP uygulamalarının tam ortasında yer alır. Siz onu ne kadar görmek istemiyor olsanız, onun saklandığı yerlerden uzak durmaya çalışsanız da o hiç kimseyi rahat bırakmaz, bir yerden ortaya çıkar, hatta 96 ayrı yerden ortaya çıkabilir.

Yukarıda bulunan bütün gerekçeler bir kişinin başına gelmese de dert yaratacak kadarı bir şekilde oluşur. Stoğun miktar veya değerinde meydana gelen bir tutarsızlık üretimin aksamasına, fazla veya eksik olan satınalma kararlarına, hatalı maliyet hesabına, kullanılamayacak duruma düşerek kayıplara sebep olabilir. Diğer yandan stok, şirketin kasasında ve bankasında bulunan parasından çok daha fazla bir değeri temsil etmesine rağmen itilip kakılır; rafta bulunan stok yerine onun parası lastiklenip koyulsaydı herhalde hiç kimse bu şekilde davranamazdı.

Bir de “stok takibi” konusu var sanki kaçıyormuş gibi. Takip edilen stok, kuş misali bir orada bir burada kendisini göstererek takip edenleri yanıltır, bulunduğu yerde sık sık sayılır, üzerine kilit vurulsa bile o bir yolunu bulup yok olur.

Stok takip edilmekle yakalanabilecek bir şey değildir, bu nedenle ne kadar çok insan onu takip ederse etsin başaramaz. Bu başarısızlığın sebebi “stok miktarının” sebebinde açıkça belirtilmiştir :

“Stok girişler ile çıkışların farkıdır. Zaten giriş ile çıkışı kontrol edebilseydiniz stok olmazdı”

Stok Yönetimi “takip”‘ten farklı olarak süreçlerin kendisine odaklanmak anlamına gelir, örneğin;

* depo içi yer değiştirme,

* kutunun bozulup içinden bir miktar alınması,

* üzerinde ne olduğu yazmayan bir paketin içine yerleştirilerek gözden kaybedilmesi,

* satın alırken tam sayılmadan alınıp kontrolsuz alanda uzun süre bekletilmesi,

* bilgisayar kayıtlarını acil sevkiyatlar sonrası tamamlamayaçalışmak

gibi sayılamayacak kadar çok hatalı eylem sürdüğü sürece aslında takip etmenize de gerek yoktur. Stok Yönetimi hatalı eylemleri teşhis edip bir daha olamayacak şekilde yok etmek ile hedefine ulaşır. Bu zor ve tozlu bir işlemdir ama çok öğretici ve kazançlıdır.

Stok Kayıt Doğruluğu bir yazılımın kendi başına sağlayabileceği bir sonuç değildir, sağlanmadığı takdirde ise “Stok Yönetimi” gerçekleşmiyor demektir.

“Tedarik Zinciri” içinde bir çok üyeyi, şirket ve ilişkiyi barındırır. Bunların arasında zayıf olanlar sürekli yok olurken yerine daha güçlü üyeler katılır, bazen de zincir içinde bulunan biri kendisinden önce veya sonrasında yer alan birini yok ederek kendisini büyütür. Tedarik Zinciri, üyeleri için hem kazanç hem de tehdit demektir.

Sol tarafta gördüğünüz işaret SCUBA yapan kişiler arasında OK (Okey, bir problem yok) anlamına gelir. SCUBA yapanlar bu işareti dalış esnasında sık sık kullanır (problem olmadığını yanında olan arkadaşına aktarmak için, SCUBA yapanlar tek başlarına dalış yapmadıkları için sürekli olarak işaretleşirler). Fotoğrafta yer alan kişi size bu işareti yaparak sorun olmadığını belirtmek istemektedir.

Ama onun göremediği ciddi bir problemi olduğunu siz bulunduğunuz yerden bakınca görebiliyorsunuz. İşte içinde bulunduğunuz tedarik zinciri de bu tür tehditler ile doludur, 360 derece bakarak problemleri zamanında görüp tedbir alabilir ve içinde bulunduğunuz zincirin nimetlerinden faydalanmaya devam edebilirsiniz.