CengizPak.com.tr

Arıza Oranı (Failure Rate)  veya Plansız Duruş Gerçekleşme İhtimali diye tanımlanan değer bir ihtimal oranıdır.

Formülü :

Arıza Oranı = Plansız Duruş Sayısı / Çalışma Süresi

Örneğin 200 saat çalışmış olan bir tezgah bu dönem içinde 18 kez plansız olarak durmuş ise Arıza Oranı 0,09 olacaktır . Bu değer  ?bir birim zaman içinde plansız duruş olma ihtimali? olarak düşünülmelidir.Diğer bir deyimle bu örneğimizdeki tezgahın 1 saat içinde plansız duruşa maruz kalma ihtimali % 9′dur.

Yukarıdaki Arıza Oranı grafiği bize bu iş merkezinin giderek daha iyi duruma getirildiğini göstermektedir. Bu tezgahın MTBF değeri yükselirken MTTR değeri azalıyor olmalıdır.

Arıza Oranı, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Stok Devir Hızı (Inventory Turn), klasik olarak ortalama stok miktarının bir dönem içinde kaç kez üst üste konduğunda satılan mal maliyetini oluşturduğunu gösterir.

Normal şartlarda yıllık olarak hesaplanan bu göstergenin formülü aşağıdaki gibidir, değerler parasaldır.

Takt Time talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir, diğer bir deyimle “çevrim süresidir”. Karışıklığı arttırmadan formülü ile devam edelim :

T1 : 1 gün içinde net çalışma süresi (dakika / gün)

(Net Çalışma Süresi çalışma için ayrılmış olan toplam sürenin içinden molalar ve planlanmış duruşların (bakım, toplantı vs…) düşülmesinden sonra kalan süredir)

T2 : 1 gün içinde karşılanması gereken talep (miktar / gün)

Takt Time = T1 / T2

Bir örnek yapalım :

Bir vardiyanız 8 saat / 480 dakika olsun. Vardiya süresince 30 dakika yemek molası, 30 dakika çay molaları,10 dakika toplantı, 10 dakika periyodik bakım için harcanacak olsun, bu durumda Net Çalışma Süresi = 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 dakikadır.

Eğer günlük talep 200 adet ise her 2 dakikada 1 adet ürün kapıdan çıkmalıdır (400 / 200 = 2). Bu durumda hat üzerinde yer alan her operasyonun bir adet için 2 dakika veya daha kısa sürede tamamlanması gerekmektedir (yavaş olan makina veya montaj gruplarının hat üzerinde 1 taneden fazla yer alması gerekir, zincirin zayıf halkası en yavaş veya en güvenilmez olanıdır).

Takt Time bir operasyonun ne kadar sürmesi gerektiği şeklinde düşünülmemelidir ve sadece talep veya net çalışma süresinin değişmesi ile değişir. İşletmenin operasyon sürelerini kısaltması Takt Time’ı değiştirmez ancak olası kayıplara karşı tampon kapasite sağlanmış olur ama aksiliklerin sayısını azaltarak “net çalışma süresini” daha yüksek veya daha güvenilir bir seviyeye taşıyabilir.

Takt Time iş ortamında her türlü operasyon için – üretim eylemi, müşteri servisi, çağrı merkezi operasyonu, ürün teslimatı – kullanılabilir ancak en yaygın olarak üretim yapılan yerlerde uygulanmaktadır.

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder ancak diğer yandan kısaldıkça sistem üzerinde baskı artar (talebin artması veya problemlerin net çalışma süresini azaltması sonucu olabilir).

Yukarıda yer alan 2 grafikte Takt Time uygulamasının nasıl limit çizgisi oluşturduğunu görüyorsunuz. 1′inci grafikte 4 numaralı operasyonun uyulması gereken takt time süresinden uzun olduğunu görüyoruz, doğal olarak bu durumda hedeflenen sayı üretilemeyecektir. Yapılan çalışma sonucu 4 numaralı işlem kısaltılmış buna karşılık 1, 6 ve 7 nolu işlemlerin çevrim süresi artmıştır (takt time’dan kısa olduğu sürece herhangi bir işlemin çevrim süresinin uzaması üretilen sayıyı değiştirmez ancak üretimin içinde oluşacak problemlerin sonucu etkileme ihtimalini – kırılganlığını – arttırır).

Her yöntemin her durumda geçerli olmadığı gibi Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir. Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir.

Not : Takt Time JIT’in 3 elemanından birisidir, diğer ikisi ise çekme sistemi ve küçük parti büyüklükleri ile üretimdir (flow production, one piece flow).

Yapılması Gerekenler

- Üretim alanında en iyi yöntemlerin araştırıldığından, kullanıldığından ve herkesin bu konudan haberdar olduğundan emin olun.

- Çalışanlarınızın ?en iyi iş yapma yöntemlerini? hayata geçirebilecek beceriler konusunda eğitilmiş olmasını sağlayın.

- Ürün tasarımı üstüne yoğunlaşın, bu konu üretimdeki verimliliğin temel taşıdır.

- Çalışanlarınızla olan ilişkinizi geliştirin, kararların ve analizlerin içinde olmalarını sağlayın.

- Kendi kendine karar verebilen takımları organize etmeye çalışın.

- Değişen üretim verimliliğinizi ölçebilecek bir sistem, örneğin OEE yöntemini kullanın. Gerekli olan verileri toplamak için çaba sarf edin.

- Gelişmeyi değerlendirin ve ödüllendirin.

Yapılmaması Gerekenler

- Bilgi sistemlerini göz ardı etmeyin. Sisteminizi bir arada tutacak ve hızlı karar vermenizi sağlayacak olan ?bilgi sisteminizdir?.

- Fazla sayıda hedef tespit ederek kendinizi dağıtmayın.

- Sadece sonuçlara konsantre olmayın, sonuçların arkasındaki süreçleri göz ardı etmeyin.

- Verimlilik zorlama veya emir vererek gerçekleşmez, sadece sistematik ve anlaşılır yöntemlerin kullanımı ile gerçekleşebilir.

Sabit Maliyet, Toplam Maliyetin miktardan bağımsız gerçekleşen kısmıdır. Örneğin ?Kira? ve  belirli aralıklarda ?Personel Ücreti? gibi masraflar sabit kabul edilebilir.

Ancak “Kira” ve “Personel” masrafları belirli noktalarda basamaklı olarak artarlar, bu nedenle her türlü şart altında “Sabit” kalacak bir masrafı bulabilmek nadiren mümkündür.

1921 yılında Henry Ford yazdığı ?Today and Tomorrow? kitabında israf kelimesini şu şekilde tanımlamıştı :

bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı israftır…

Bu tanımlama ile Henry Ford senkron üretim prensiplerini gerçekten anlamış olan ilk endüstri adamı olduğunu gösterdi.

İsraf (waste), ürün veya hizmetlerimize değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan ancak gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.

7 Tür İsraf Vardır

1. Bekleme

Değer katan herhangi bir şeyin yapılmadığı boş zaman.

Örnekler :

- İnsanın beklemesi
- Makinanın beklemesi
- Bir çalışanın bir makinayı beklemesi
- Bir makinanın onu çalıştıracak olanı beklemesi
- Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması
- Uzun Set-Up süreleri
- Tutarsız çalışma yöntemleri
- Gereken araç ve malzemenin olmaması

2. Taşıma
Malzemenin, ürün ve hizmetlerimize değer katmayan hareketi.

Örnekler :
- Bir malzemenin birden fazla yerde olması
- Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü
- Malzemeyi ?üretimi yarıda keserek? kenara çekmek
- Gereğinden fazla forklift, konteyner kullanımı
- Büyük partiler halinde üretim
- Bozuk malzemenin depolanması

3. İşlem

Değer katmayan işlemler için çaba harcamak

Örnekler :

- Birleştirilebilir işlemleri ayrı ayrı yapmak
- Müşterimizi etkilemeyen iyileştirmeler
- Müşterimizin beklentilerini anlayamamak
- Gereksiz onay mekanizması
- Gereksiz formların doldurulması
- Gereğinden fazla bilgi ve dökümantasyon
- Darboğazları yönetememek
- Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol

4. Stok İsrafı

Üretim veya Satış için gerekenden fazla malzeme, yarı mamül, ürün bulundurmak.

Örnekler :

- Düşük devir hızı
- Operasyonlar arası malzeme yığınları
- Fazla miktarda ?yeniden işlem? , ?tamirat?
- Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması

5. Hareket

Çalışanların değer katmayan herhangi bir amaç için hareket etmesi

Örnekler :

- Malzeme ve Ekipman aramak
- Erişim güçlüğü (eğilmek, uzanmak …)
- Malzemelerin üretim alanından uzakta olması
- Bölümler arası gezinmeye sebep olan prosedürler
- Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni
- Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı, ekipman
- Büyük depo alanı
- Satılmayacak olanı üretmek ve onun takibi

6. Hatalı Eylem veya Üretim

Bir ürün veya hizmetimizi müşteri istekleri doğrultusunda onarmak, yeniden yapmak.

Örnekler :

- Ek alan, araç ve ekipman tahsisi
- Ek iş gücü kullanımı
- Ek envanter
- Sevkiyatımızın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması
- Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp
- Kalitemizin sorgulanması, prestij kaybı

7. Fazla Üretim

İhtiyaçtan fazla üretmek

- Önceden üretmek
- Gereğinden hızlı üretmek
- Satılmamış olanı üretmek
- Meşgul görünmek için üretmek
- Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi
- Gereğinden hızlı makina ve tezgah yatırımı
- Dengesiz malzeme akışı
- Önceliklerin ve bir planın olmaması
- Büyük parti büyüklükleri
- Ekstra saklama alanı, insan gücü

SMED nedir ?. SMED – Single Minute Exchange of Dies, Türkçesi tekli dakikalarda kalıp değiştirebilmek demektir (bu tanıma göre 10 dakikadan kısa süren kalıp değişimleri) . Kalıp kullanarak üretim yapanlar şimdi diyecekler ki kolaysa gel sen değiştir ancak bu şekilde düşünürseniz iyileştirme kapısını da kapatacağınızı unutmayın. SMED, kalıp değiştirme veya tezgahı üretime hazırlamak (ayar, setup) için kullanılan sürenin kısaltılabilmesini gerçekten sağlayabilen, sistematik bir yaklaşımdır.

Tek parça akış (single piece flow), düşük parti büyüklüğü ile üretim, maliyeti düşürmek, stok ve israfın azaltılması, sürekli iyileştirme, OEE değerlerinin geliştirilmesi gibi konular ile ilgilendiğinizde makinalarınızın daha kısa sürede üretim için hazırlanması (SetUp’ın çabuklaştırılması) konusu ile karşılaşırsınız. Bu konu ile ilgilenenler SMED konu başlığını inceleyebilirler.

Dikkat ederseniz bir işlemde setup / ayar süresi ne kadar uzun ise genel eğilim o noktada “büyük parti büyüklüğü” ile üretim yapmaktır. Diğer bir deyimle “yapmışken yapalım” yaklaşımını uzun setup süreleri tetikler. Dolayısı ile setup süresini SMED yaklaşımı ile azaltmak aynı zamanda parti büyüklüklerini düşürerek stok seviyesinide düşürücü etki yapar.

Diğer yandan bir ERP çalışmasının sadece bilgisayar yazılımı kullanmak olmadığını, sistemi iyileştirmek için bir fırsat olduğunu düşünenlerinde bu yöntem ile ilgilenmelerini öneririm.

Geleneksel SETUP

- Malzeme hareketi makinalar durunca başlar
- Kusur, hata veya eksiklikler makina çalışmaya başlayınca anlaşılır
- Kalıp, SetUp için gereken araç gereç, tanımlama eksiklikleri üretim
tekrar başlayınca görülür

Geleneksel SETUP?ın 5 adımı vardır

- Hazırlık
- Sökme ve Yerleştirme
- Kontrol
- Çalıştırma / Deneme
- İyileştirme

SMED Uygulamasının 4 Safhası

1. İç SETUP ve Dış SETUP işlemlerini ayrıştır

- Mevcut durumu izle
- Yapılan işleri listele
- SetUp için gerekli olan araçların taşınmasını kolaylaştır
- Taşıma mesafelerini kısalt
- Araç gerecin daha hızlı bulunmasını ve alınmasını temin et
- Prosedürleri tezgahın yanında bulunudur
- Sökme işlemlerini azaltacak bağlantı elemanları kullan
- Takma işlemlerini azaltacak, kısaltacak taşıma ve bağlantı elemanlarını
kullan

2. İÇ SetUp işlemlerini DIŞ SetUp haline getir

- Makina çalışmıyorken yapılan işleri makina çalışıyorken yapılır hale getir (mümkün olan herşeyi)
- Kalıpların ısınması gerekiyorsa önceden ısıt, proses parametrelerini önceden söyle, malzemenin sürekli akışına çalış
- Standart araç gereç, standart kalıp yerleştirme elemanlarını kullanacak şekilde tasarım yap, kullanılan araç gereç çeşitliliğini azalt.
- SetUp prosedürü incelenecek ise önceden incele
- Kalıp getirilecek ise önceden getir
- İç SetUp süresini azalt
- Makina durma süresini azalt

3. SetUp Süresini Kısalt

- SetUp işleminde kullanılan araç gereç, bağlama elemanları, proses parametrelerinin önceden hazır olması üzerine konsantre ol
- Araç gereç yerleşimini düzenli ve temiz olmalı
- Durumu kötü olan hiç bir araç gereç SetUp alanında olmamalı, oraya ulaşamamalı
- Herşeyin gözle görünebilmesini sağla
- SetUp işlemlerini standardize et, çeşitliliği azalt
- Tek seferde bağlantı yapılabilecek elemanları ve teknikleri kullan
- Kullanılan her türlü araç ve kalıbın kullanıma hazır ve sağlam olmasını garanti et

4. SetUp İşlemini Optimize Et

- Eşlenik operasyon : Gerekiyor ise 1 yerine 2 operatör kullanarak SetUp süresini kısalt – Standart ürün dizaynı : Bir parçayı birden çok üründe kullanacak şekilde tasarla, tüm araç gerecin çeşitliliğini azalt.

Setup Süresi Nedir >>>

?Küçük maliyet avantajları ile kar marjı hedefimizdeki küçük farklar  ürün fiyatlarımızı dramatik olarak etkiler. Bu avantajı kullanarak rakiplerinizin uzun süre akıl erdiremeyecekleri fiyat politikaları izleyebilirsiniz.

?Yaratılabilecek Fiyat Farkı? (YFF),  farklı yollardan hesaplanabilir. Bunlardan birini, örneğimiz üzerinde açıklayalım.

İki üretici firmamız olsun bunları ?A? ve ?B? olarak isimlendirelim ve bu iki firmanın birbirine
rakip, aynı pazarda çarpışan ürünleri olduğunu düşünelim.

A  firmasının 1 TL maliyet ile ürettiği bir ürünü B firması 0,85 TL maliyet ile üretebiliyor olsun (%15 daha az maliyet ile üretiyor). Diğer yandan A firması %45, B firması ise %35 kar marjı ile çalışmayı hedeflemiş olsunlar. Şimdi formülümüzü oluşturalım.

Maliyet A     = 1

Maliyet B     = 0,85

Hedeflenen Satılan Mal Maliyeti

Hedef SMM A = 0,55 (A firması her 1 liralık satışta % 45 kazanmak istiyor, 1 -0,45 = 0,55)

Hedef SMM B = 0,65 (B firması her 1 liralık satışta % 35 kazanmak istiyor, 1 -0,35 = 0,65)

(*) SMM…Satılan Mal Maliyeti

Maliyet A Hedef SMM B

YFF = { ( Maliyet A / Maliyet B ) * ( Hedef SMM B / Hedef SMM A ) } – 1 * 100

YFF = { ( 1 / 0,85) * (0,65 / 0,55) – 1 * 100 = % 39

Bu formüle göre ?A? firmasının satış fiyatı ?B? firmasına göre %39 daha fazla olacak. Şimdi yukarıdaki formülü daha iyi anlayabilmek için bir başka yoldan ilerleyelim.

A firması her 100 TL?lik satış cirosunun %45?inin kar olmasını hedeflemişti. Buna göre 1 TL maliyeti olan bir ürünü 1,8181 TL fiyat ile satar ise bu sonuca ulaşabilir.

A firmasının hedef satış fiyatı = 1 / 0,55 = 1,8181 TL B firması ise %35 kar marjını hedeflemişti, maliyeti 0,85 olduğu için satış fiyatının 1,3076 TL olması gerekiyor.

B firmasının hedef satış fiyatı = 0,85 / 0,65 = 1,3076  TL  aradaki farkın B firmasının fiyatına oranı ise (1,8181 -1,3076) x 100 / 1,3076 = % 39

??Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen firmalar kendilerinin fiyatından çok düşük fiyat verebilen rakip firmaların para kazanmadıklarını, zararına iş yaptıklarını düşünürler. Bu inanıştan dolayı da uzun süre gereken hesapları yapmazlar ya da kendi maliyet kurgularına göre değerlendirirler.

Bir çok müşteri %5-%10 gibi bir farkı ödeyerek daha pahalı bir ürünü tercih edebilir, alıştığı firma ile çalışmayı sürdürür. Aradaki fark %30-%40?a çıktığında ise en sadık müşteri bile uzun süre sadık kalamaz. Maliyetini sistemli olarak düşüren bir firma bu gelişmeyi fiyatlarına yansıtmaya başladığında ise aradaki fark açılmaya başlar ve küçük farklar büyük fiyat avantajına dönüşebilir (örneğin ?B? firması maliyetini 5 puan daha düşürdüğünde fiyatların arasındaki fark 9 puan daha açılacak, %39?luk fark %48?i bulacaktı).

Yaratılabilecek Fiyat Farkı Tablosu

?Sonuç :

Ticaret yapan, karlılık hesaplamak zorunda olanlar yukarıdakine benzeyen hesapları hemen her gün yapar. Burada dikkatinizi çekmek istediğimiz nokta, bir firmanın maliyetini düşürmeye çalışırken aynı anda pazar payını yükseltebilecek fiyat politikası içine girmesi halinde rakibi için büyük bir tehlike oluşturmasıdır.

Eğer düşürülen maliyet, yukarıdaki senaryo içinde fiyatlara yansıtılır ise aradaki fark geometrik olarak büyür. Yüksek Maliyet / Yüksek Fiyat politikasını izleyen A firması, rakibi ile fiyat rekabetine girdiğinde ise kesin olarak kaybedecektir; çünkü bunu yapabilmek için hedeflediği kar marjını nerede ise yarıya indirmelidir (%45?den % 23,5 seviyesine).  Artık eskisi kadar gelir elde edebilmek için 2 kat fazla satmak zorundadır.

5S çalışması yaparken ilk zorlanacağınız konu neyin çok neyin az kullanıldığına karar vermek olacaktır. İlk baktığınızda herşeyin gerekli olduğuna karar verip hiç bir şeyi ortadan kaldırmaya gönlünüz el vermeyebilir. Bu aşamada biraz “bilgisayar” gibi düşünmekte (kısacası düşünmemekte) fayda olacaktır.

Nesneleri üç sınıfa ayırmayı deneyelim, bunlar Az, Çok, Orta Karar kullanılanlar olsun. Şimdi bunlara birer anlam kazandıralım.

AZ Kullanılanlar

Son 1 yıl içinde hiç kullanılmamış olanlar >>> Bunları ya atın, ya satın yada en uzak yere kaldırın

Son 6 aydır kullanılmamış ama son 1 yıl içinde kullanılmış olanlar >>> Uzak bir yerde depolayın

ÇOK Kullanılanlar

Her an kullanılanlar  >>> Kullanım alanı içinde bir yeri olmalı

Her gün kullanılanlar >>> Kullanım alanı içinde bir yeri olmalı

Her hafta kullanılanlar >>> Kullanım alanı veya yakınında bir yeri olmalı

ORTA Karar Kullanılanlar

Her ay 1-2 kez kullanılanlar >>> Merkezi bir noktada depolanabilir

Son 6 içinde kullanılmış olanlar >>> Merkezi bir noktada depolanabilir

5S uygulamasını masanızdan veya çalışma odanızdan başlayarak deneyebilirsiniz. Evinizde yapmaya kalkarsanız sakın eşinizin sevdiği eşyalara dokunmayınız.

OEE – Overall Equipment Effectiveness konusunu öğrenerek kariyerinize çok önemli bir ARTI ekleyebilirsiniz
Toplam Sayfa Sayısı : 50, Format : E-Kitap (PDF Formatında)

Yazar : Cengiz Pak , Fiyat : 18.95 USD

Bu kitabı şimdi bilgisayarınıza indirebilmek için :

.

OEE yöntemi üretim yapanların kaynaklarını daha verimli kullanmaları için temel bir yol göstericidir.

Verimlilik, planlama ve iyileştirme gibi konular genellikle çok konuşulur ama az uygulanır. Bunun temel sebeplerinden biri de yöntemleri ve uygulamasını iyi bilen insan sayısının az olmasıdır. Ülkemizde kurulu kapasitelerin etkinliği  %50-60 aralığındadır, bunu farklı ölçüp kapasite kullanım oranımız % 80 demek şirkete para kazandırmaz (bir şirketin OEE değerleri % 85 olduğunda dünya klasında kabul edilir) sadece iyileştirme fırsatlarını yok eder.

OEE konusunda ne kadar çok insan bilgi ve tecrübe sahibi olursa ülkemizin kaynakları o kadar daha verimli kullanılacaktır. Şirket ölçeğinde başlayan verimlilik artışı giderek sektörün ve ülkenin rekabet gücünü yukarı doğru itecektir.  OEE Master El Kitabı konuya ilgi duyan bir kişinin kendisinin okuyarak bir şirketin sistemini kurabilmesi, OEE konusunda akıl karıştırıcı soruları sistematik ve hatasız olarak cevaplayabilmesi için hazırlanmıştır.

Bu el kitabı içinde OEE yönteminin nasıl çalıştığından bir işletmede nasıl uygulamaya alınabileceğine kadar bütün konular ele alınmıştır.

OEE Master Kitabı Kimler İçin

OEE Master El Kitabı üretim yapan bir şirkette planlama, üretim, verimlilik, mühendislik, ar-ge gibi alanlarda çalışan veya çalışmayı planlayan kişiler içindir.

OEE Master Kitabının İçeriği

- OEE Nedir ?
- OEE Nasıl Hesaplanıyor ?
- 6 büyük kayıp ve OEE
- OEE Analizinin Elemanları
- OEE Formülünün Kaynağı

Eylemlerin OEE için Nasıl Sınıflandırılmalı ?

- Hazır Bulunma ile ilgili tanımlar
- –> Üretim Eylemleri
- –> Arıza Duruşları
- –> Boş Bekleme
- –> Hat Bekleme
- –> Planlanmamış Olaylar
- –> Normal Çalışma Zamanı Dışı Olaylar
- Örneklerle Çalışma Performansı Nedir, Nasıl Hesaplanır
- Kalite Performası Nedir, Nasıl Hesaplanır

Sorular / Cevaplar

– Dünya klasında olabilmek için OEE değeri ne olmalı ?
– İyileştirme fırsatları niçin çoğu zaman göz ardı ediliyor ?
– OEE nasıl hatalı olarak değerlendirilebilir ?
– OEE hesaplama dönemi ne olmalıdır ?
– Bir vardiya veya dönem içinde farklı ürünler işlenince Çalışma Performansı nasıl hesaplanır ?
– Mola vermek kanuni bir hak olduğuna göre niçin OEE hesaplamasına dahil ediliyor ?
– Bir vardiya için OEE nasıl hesaplanır ?
– Eğer hammadde veya operatör yokluğundan beklerken temizliğe başlarsak bu olayı nasıl kayıtlara geçireceğiz ?
– Temizlik ve bakım makinaların iyi çalışması için gerekli eylemler, OEE hesabına niçin dahil ediliyorlar ?
– Koruyucu Bakım çalışmasının üretim operatörü ile ilgisi yok,  niçin OEE hesabının bir parçası ?
– Duruş analizi için çok sayıda ve detaylı sebep listesi yapmak daha mı iyi olur ?
– Üretim esnasında kısa duruşlar oluyor, bunları nasıl işlenmeli ?
– Bir iş merkezinin bir vardiya içinde birden fazla ürünü işlediği durumda OEE hesaplama örneği
– Grup halinde çalışan bir dizi makina veya farklı hızlara sahip makinaların oluşturduğu hücre üretimi olduğunda ideal çevrim süresi ne olmalıdır (çalışma performansı nasıl hesaplanmalıdır) ?
– Bütün bir tesisin OEE değeri hesaplanabilir mi, nasıl hesaplanır ?
– Bir makinanın ideal çevrim süresi nasıl tespit edilir ?
– Yeniden işlem gören parçalar OEE hesaplamasında Sağlam mı sayılacak yoksa Hurda mı sayılacak ?
– Yeniden işlem gören parçalar için OEE hesaplaması nasıl yapılmalıdır ?
– Eğer bir iş istasyonu / işlem planlı bir mola boyunca çalışmaya devam ederse ?bu mola? OEE hesaplamasında nasıl değerlendirilecek ?
– OEE operatörlerin etkinliğini de ölçebilir mi ?
– Bir İş Emri için OEE nasıl hesaplanır ?

OEE değerleri nasıl geliştirilir, hangi yöntemler kullanılabilir ?

– 5 Niçin Analizi (5 Why) Nedir, Nasıl Uygulanır ?
– Otonom Bakım Nedir, Nasıl Uygulanır ?
– Ekipman ve Proses İyileştirmek İçin Odaklanma Nedir ?
– Çabuklaştırılmış Set-Up, SMED Yöntemi Nedir ?
– Hata Yapmaya Müsade Etmeyen Çalışma Düzeni (ZQC ve Poka-Yoke)
– P-M Analizi Nedir ?

Satınalmak İçin …

.

Toplam Sayfa Sayısı : 50

Format : PDF (Adobe Acrobat)

Yazar : Cengiz Pak

Fiyat : 18.95 USD

Not : Kullandığım ödeme sistemi PayPal olarak bilinen, milyonlarca kişinin kullandığı ve bütün dünyada geçerli olan bir sistemdir.

PayPal hakkında bilgi almak için tıklayınız

Bu yazının bulunduğu safya değişmiştir, okumak için lütfen tıklayınız >>>

MRP-1 ve 3 diye bir şey yoktur. Yok olan bir terimi burada açıklıyor olmamızın sebebi ise bazı broşür ve kaynaklarda hatalı olarak kullanılmasıdır.

MRP 1′in hikayesi  :

MRP yönteminin kullanılmaya başlanmasından sonra (1950 – 60  dönemi) planlanması gereken tek kaynağın sadece malzeme olmadığı, malzeme dışında iş gücü, para, tezgah kapasitesi gibi kaynaklarında planlama kapsamında olması gerektiği anlaşılmıştır. Bu kaynakları da içine alan yeni yöntem ailesine “Manufacturing Resource Planning” dendiği  ve bu kelimenin baş harflerinin MRP – Material Resource Planning ile aynı olmasından dolayı karışıklığa yer vermemek için kısaltmanın yanına “-II” eklemesi yapılmıştır.(Dikkat ederseniz MRP  “Material” kelimesi ile MRP-II ise “Manufacturing” kelimesi ile başlamaktadır.

Daha sonraları literatürü takip etmeyen bazı yazılımcılar tarafından “II / 2″ var ise “I / 1″‘de vardır diyerek  MRP-1 diye bir kelime uydurulmuş olsa da böyle bir şey yoktur.

MRP-3′ün hikayesi :

MRP -3 veya MRP-III kısaltması ülkemizde MRP-1′den daha az bilinir. Bu kısaltmayı 90′lı yıllarda ürününü farklı göstermek isteyen, o zamanların çok büyük yabancı yazılım şirketlerinden biri ortaya atmıştır. Ancak dünya bu kurnazlığı çok dikkate almamıştır.

Yöntemlerin daha karmaşık bilgisayar programları tarafından işlenmesi yöntemin ismini değiştirmez, örneğin bir yazılım stok kartında bulunan sabit teslim süresini dikkate alarak geriye doğru planlama yaparken diğeri rota üzerinde kullanılan  tezgahın işlem süresine göre düşünüyor olabilir. Bu iyi ve faydalı bir özelliktir ancak MRP yönteminin ruhunda bulunan “Geriye Doğru”  (Backward Planning) planlamanın özünü değiştirmez.

Not : Bu terimleri incelemek isteyenler APICS kaynaklarını inceleyebilirler. www.apics.org

KANBAN, tüketim noktası ile temin noktası arasında haberleşmeyi sağlayan bir mekanizmadır. Tıpkı sinir sistemimizin beynimize yolladığı mesajlar gibi KANBAN?da geriye doğru çalışır ve bir önceki noktadan çeker.

1. Bir operasyon her zaman kendisinden önceki operasyon veya servisten malzeme çeker. Miktar KANBAN kartı ile belirlenir.

2. Hiçbir operasyon kendisinde birikmiş veya gelmiş KANBAN Kartı miktarından daha fazla üretemez, üretim sırası Kartların geliş sırası olabilir.

3. KANBAN Kartı olmaksızın herhangi bir üretim veya malzeme hareketi yapılamaz.

4. KANBAN Kartları sadece problemsiz ürün ve malzeme üzerinde olabilir, herhangi bir arızalı parça bir sonraki noktaya ulaşmamalıdır.

5. Kullanılan KANBAN Kartlarının sayısı sürekli olarak azaltılmalıdır. Bu azaltma operasyonun verimsiz olacağı noktaya kadar devam eder.

6. Talepte meydana gelen ufak değişimler (+-%10) çalışma saatleri ile dengelenmelidir. Bu durumda KANBAN Kartı sayısı değiştirilmemelidir.

7. Büyük talep değişikliği veya proses değişikliklerinde KANBAN Kart sayısı yeniden hesaplanmalıdır.

8. Eğer bir darboğaz tezgah BOŞ kalma riski ile karşı karşıya ise geçici olarak KANBAN Kart sayısı arttırılabilir. Bu kartlar ?Acil? olarak işaretlenir ve ihtiyaç karşılandığında kullanımdan kaldırılır.

KANBAN sistemine müdahale etmek istediğinizde sistem içinde bulunan kart sayısını değiştirebilir veya özel anlamlı kartları sisteme ekler veya çıkartırsınız. Bunun dışında bir KANBAN Kartı ortaya çıktığında MUTLAKA gereği yapılmalıdır, sistem müdahaleye açıktır ancak yoruma açık değildir.

Kanban, JIT (Just In Time) üretim kavramının bir yöntemidir. Yöntem standart kap büyüklüğü (parti büyüklüğü) ve herbirinin üstünden ayrılmayan tanımlayıcı bir kart ile çalışır. Prensip olarak bir iş merkezi veya lokasyonun (süpermarket rafı gibi) “Kart” ile kendisine malzeme çağırması (çekmesi) gibi düşünülebilir. Japonca bir kelime olan kanban, kart, işaret, duyuru tahtası şeklinde çevrilebilir ancak kullanımı bu araçlar ile sınırlı değildir.

Üretilen bir nesne için Standart Maliyet, içinde kullanılanların teorik miktarları ile teorik fiyatların  çarpımlarının toplamıdır. Ticari bir ürün için ise satın alınabileceği varsayılan fiyat olarak düşünülebilir.

Formüldeki Teorik Miktar … Ürün Ağacı içinde yer alan kullanım miktarlarıdır …

Formüldeki Teorik Fiyat … Hammadde ve Operasyonlar için düzenlenebilen Maliyet / Fiyat Endeksleridir.

Standartlar Nasıl Belirlenir ?

Şirketin bölümleri (muhasebe, mühendislik, personel, üretim, satınalma, üst yönetim) bir araya gelerek tecrübe ve tahminlerini birleştirirler. Standartların ulaşılabilir olması ancak çok da kolay gerçekleştirilebilecek türden olmamaları gerekir. Parasal ve para ile ifade edilemeyen faktörler vardır

Yapılan çalışmalar

Aktivite analizi
Tarihsel veri tabanı
Rekabet değerlendirmesi
Pazar tahminleri
Stratejik kararlar

Bu çalışmanın sonunda malzeme ve operasyonların miktar ve fiyatları aşağıdaki kaynaklardan elde edilecektir.

Malzemenin standartları

Fiyat ? Tedarikçi ilişkileri ile belirlenir
Miktar ? Ürün tasarımı ile belirlenir

Operasyonun Standartları

Saat Maliyeti ? Ücretler, sözleşmeler, diğer operasyon giderleri
Performans (Süre) ? Operasyon zaman analizleri