CengizPak.com.tr

Aile şirketlerinde yaşanan problemlerin kaynağında ve en başında kurucu vardır. İlk Girişimci olan bu kişi için İŞ başkalarından farklı anlamlar taşır …

(1) Bu girişimci için İŞ kendisini hem babasına karşı ispatı hem de bağımsızlığıdır.

(2) İŞ onun için hem bebeği hem de sevgilisidir. Kendisi ile çalışanlar bu organizasyonu şekillendirebilmesi için araçlardır. Bunun aksini düşünenler kısa bir sürede kendilerini dışarıda bulur, çok sayıda şirketin devamını engelleyen önemli bir sorundur.

(3) İŞ, girişimci için kendisinin devamıdır, kişisel varoluşunun bir simgesidir. Kendisinden sonra ne olacağını düşündüğünde aklına genellikle kendisi için yapılacak bir anıt gelir.

Kurucu genellikle “rakip” çıkmasından ürker, bu onu bir psikolojik çıkmaza götürür. Ortada başka hiç rakip olmasa bile kendisinin gücün merkezinden uzaklaştırılabileceğinden korkar.

Bu tür girişimciler kendi yanında çalışanların çok başarılı olmasını şirketin o konuda desteğini azaltarak engeller ama onlara iyi davranır. Bu durumda çok başarılı olmayan bir yönetici grubunu iyi koşullarda kendi etrafında bulundurur. Garip ama çok örneği var.

Eğer stratejinizi, hedeflerinizi veya iş yapma biçiminizi değiştirmeye niyetlendi iseniz organizasyon yapınızı, organizasyon şemanızı değiştiriyor olmalısınız. Eğer yapmıyorsanız hata yapıyor olabilirsiniz.

Her strateji değişikliği uygulama alanında farklı işler yapıyor olmanızı tetikler. Eğer tetiklemiyor ise yapılan bir strateji değişikliği değildir, merak edilecek bir şey yoktur … konuşmaya devam !

Kurumlar stratejilerini değiştirir gibi yapabilir, samimi bir strateji değişikliği yapıp mevcut organizasyon yapısını değiştiriyor gibi de yapabilirler. Mevcut organizasyon şemasının üstüne yeni bazı kutular ve çizgiler ekleyerek “olduğunu” düşünebilirsiniz. Bu durumda mevcut hiyerarşiyi ve yetki alanlarını koruyarak durumu daha da karışık hale getiriyor olabilirsiniz. Bu en klasik hatadır çünkü en kolay yoldur.

Mevcut organizasyon yapınız içinde sözler, kişisel ilişkiler, beklentiler, kariyer planları olduğu için değiştirmek zor veya sizin için imkansız olabilir. Böyle bir şey yapmaya başladığınızda mevcut durumunu kaybetmek istemeyen herkes direnecektir.

Organizasyon yapınızı değiştirirken geçmiş ile ilişkinizi ne kadar kopartıp kopartmayacağınız elbette bir konu. Diğer yandan hatalı bir yeniden – yapılanma kurumunuzun önünü kapatabilir ve statükonun direncini arttırabilir. Doğru yapılır ise geleceğe giden bir yolunuz olacaktır.

Aile şirketleri aile üyeleri için komplike yerlerdir.

Mesela annenize ait bir şirkette çalıştığınızı düşünün. Bir fikriniz var ve bunu annenize anlatıyorsunuz. Sizin heyecanınızı paylaşmadığı gibi size yıllar önce belki okulda yaptığınız hatalardan bahsedebilir.

Aile şirketlerinde aile üyeleri için taze başlangıç diye bir şey yoktur.

Şimdi iyi ve kötü yanlarına bakalım …

(+) Güvendiğiniz ve size güvenen insanlar ile bir arada oluyorsunuz.

(+) Çalışma ortamı daha rahat, kimse size geç geldin – erken çıktın demiyor olabilir. Başka bir yerde olsanız bu ihtimal dışı olacaktı.

(+) Aile üyeleri birlikte fedakarlık yapmaya ve ortak bir hedef için uğraşmaya daha yatkındır. Bu sayede şirketin geleceği daha fazla güvence altındadır.

(-) Aile üyeleri ile çalışmak daha kolay anlaşmazlığa düşmenizi sağlayabilir. Herkes birbirini fazla tanıdığı için duygusal bağlar davranışlarınız negatif etkilenebilir.

(-) Aile üyelerinin başarısız olsalar bile ödüllendirilmeleri onların aile üyesi olmayan çalışanlar ile arasında problem yaratır.

(-) Kişisel ve aile konularının işe taşınması veya tam tersinin olması sorunlara sebep olur.

(-) Aile üyeleri benzer veya aynı kökten geliyor ise (başka şirketlerde çalışmadan, kapsamlı eğitim almadan) değişime karşı toplu bir direnç veya aile büyüğünü izleyerek özgün fikir geliştirilememesine sebep olurlar.

(-) Aile üyeleri bir başka aile üyesini negatif etkileyecek kararları vermeye çekinirler (genellikle).

İlerlemek, büyümek ve pazarında kuvvetli oyuncu olmak isteyenler organizasyon yapısını dikkatli hazırlamalı. Bunun için ilk adım stratejinizi destekleyecek olan ana fonksiyonları belirlemenizdir. Hangi sorumluklar üstlenilecek, başarı nasıl ölçülecek (KPI, Anahtar Performan Ölçekleri ve Kurumsal Karne) … İşte önce bunları yerli yerine koymalısınız.

Satış odaklı mı olacaksınız, servis odaklı mı yoksa inovasyon ilk sırada mı veya bulunduğunuz pazardan geri mi çekilmeniz gerekiyor … Savunma mı yapacaksınız yoksa saldırı mı ? Kime saldıracaksınız veya kimden ve neden korunacaksınız ? Önce ana strateji sonra bunun için yapılması gereken ana işler, sahip olunması gereken yetkinlikler gelir. Sonra ise klasik hataları yapmadan yapıyı oluşturmaya başlamalısınız.

Bunun için fonksiyonları önce doğru seviyeye yerleştirin, bu aşama bittiğinde detaylara girebilir ve insanları / pozisyonları yerleştirmeye başlayabilirsiniz. Herkesin bir ana rolü ama çok sayıda ikincil görevi olabilir. Örneğin başlangıç aşamasında olan bir şirketin CEO’su hem iş geliştirme hem de finans bölümlerini yönetiyor olabilir. Şirket büyüdükçe bu görevleri başkalarına bırakırken yeni görevler üstlenecektir.

Önce yapı sonra insanların seçimi

Önce yapıyı oluşturun sonra organizasyon şemanızı. Yapı oluştuğunda en doğru insanları şemanıza yerleştirmeye başlayın, kimin kiminle çalışacağına karar verin. Bunu yaparken insanların temel yeteneklerine dikkat etmeniz gerekir. Inovasyon tarafı güçlü birisi muhasebe departmanında kendisini iyi hissetmeyecek ve çok faydalı olmayacaktır. Oraya dengeli ve düzeni korumak isteyen birisini bulmalısınız.

Bu aşama tamamlandıktan sonra CEO her bölüm ile hedefleri, bütçeyi, ödülleri, beklediklerini konuşmalıdır. Şemanın kendisinin bir önemi yoktur asıl önemlisi şemayı hayata geçirme sürecidir.