CengizPak.com.tr

Yerel yönetimler kendi şehirleri için ulaşabilecekleri en iyi imaja ulaşmak ister.

Peki bu en iyi nedir ?

Her şehrin, bölgenin ana müşteri grubuna karar vermeden hangi imaja sahip olunacağına karar veriyor olmak geçersiz bir hamle olacaktır, en iyi göreceli bir kavramdır.

Örneğin siz zengin insanları hedefliyorsanız başka orta geliri hedefliyorsanız başka bir planınız olmalıdır. Veya şehirden dışarıya göçü durdurmak için başka içeriye göç almak için başka bir vizyon ve plana sahip olmalısınız.

Bugün için şehirler rekabet halindedir, hem de global anlamda. Şu anda Türkiye’de bir bölge İspanyanın alternatif bölgesi ile rekabet ediyor olabilir veya sadece komşusu ile … Yerel yönetimler bu rekabet yarışında yerlerini almalı, silahlarını geliştirmelidir. Diğer türlü şehir halkını hak etmedikleri bir yaşama mahkum eder ve sonunda oranın boşalmasına veya nitelik değiştirmesine sebep olurlar.

Bir şehrin imajı onu diğerinden ayırır. Örneğin gözünüzün önüne Afyon için başka Zonguldak için başka bir resim gelir. Bu resmin “o yerel yönetimin istediği resim” olup olmadığı yine o yerel yönetimin hedefine ulaşıp ulaşamadığının göstergesi olacaktır.

Bir şehrin imajı uzun dönemli bir çabanın sonucu oluşur, ortaya çıkan algıya “o şehrin marka algısı” diyebiliriz.

Bir imajın varlığından bahsedebilmek için o imajın hedeflenen müşteri grubu tarafından algılanıyor olmasına bakılmalıdır, herkes tarafından algılanması gerekmez.

Peki her şehrin bir marka algısı veya imajı var mıdır ?

Yoktur …

Zaten her yerel yönetimin bu imajı oluşturabilecek vizyon ve yetkinliğe sahip olması pek mümkün değil. Yerel yönetimler uzun vadeli stratejik planlarını yaparken bu konuyu işlemiş ve uyumlu aktivite setini düşünmüş olmalı ancak bu aşamada kolaylıkla hata yapılabilir, odaklanılmaması gereken bir konuya odaklanma ile kent yıllarını kaybedebilir. En çok yapılan planlama hatası ise odak konunun müşteriye göre seçilmemesi, yönetimin / kentin kendisine göre bir konuyu (yer, tarihi veya doğal özellik, ürün, kültür özelliği …) tercih etmesidir.

Şirketinizin yarın var olmasını istiyor musunuz ?

Ne saçma bir soru değil mi, kim var olmasın isterki !

Sigaranın zararlı olduğunu bilmeyen yok ama içiliyor, işte bu da böyle bir şey.  Herkes var olmak, var olsun istiyor ama az sayıda kişi gerekeni yapıyor …

Kanıtı ne ?

Kurulan her 100 şirketin % 40′ı ikinci nesile ve sadece % 4′ü üçüncü nesile geçiyor.

Peki var olmak için ne yapıyor olmak gerekli ?

Bence iki konuya eğilmek yerinde olacaktır … Bunları bir birinden ayırmak veya öncelik vermek bence sakıncalı ancak yazarken ikisini aynı anda yazmak mümkün olmadığı için tek tek anlatmam gerekiyor.

1. Şirketi yarın kim yönetecek ise bugünden hazırlanmalıdır …

Şirketiniz yarın var olacak ise başında, yönetiminde birileri oluyor olmalı … Bugün olmayan veya iş hayatının başında olan birileri … Dolayısı ise insan kaynaklarınızı yenilemek ve geliştirmek için bir görüşünüz ve aksiyon listeniz olmalı.

Strateji oluşturmak yarın yapacağınız bir şey değildir, bugün yapıyor olduğunuz aksiyonlar yarını şekillendirmekte olduğu için bugün sürdürdüğünüz bir iş listeniz olmalıdır.

Kim veya kimler işi sürdürecek, yeni insanları yaratması gereken mekanizmanız nasıl çalışıyor ?

İşte bu soruya cevap vermek kritik ve de kolay değil. Bu aşamada bir çok şirketin içinde bence hatalı olan bir kurumsallaşma konusunun konuşulduğuna değinmek istiyorum.Dünyada var olan şirketlerin büyük bir kısmı aile şirketidir, aile şirketi olmak ve yönetimde aile üyelerinden bazılarının olması kurumsal olmaya asla engel değildir.

Bazen şirket çalışanlarının patronlarının her karara karışıyor olmasından şikayetçi olmalarını ve bu davranışı kurumsal olmamak ile aynı cümle içinde kullanmalarına ben katılamıyorum. Çünkü “patronlar kurumsal olmaz ama çalışanlar olmalıdır”. Dolayısı ile profesyonel yöneticilerin akıllarında ve vizyonlarında bir sistem olmalı, onu yapılabilir şartları bir miktar zorlayarak hayata sokmaya çalışmalı ve bu senaryonun içinde patronun da bilgilendirilmesini sağlamalıdır. Patronların çoğu, çalışanlarının olayları sahiplenip sahiplenmediğini kolayca anlar, sahipleniyor iseniz yine büyük bir çoğunluğu sizinle olan mesafesini arttırır … aksi takdirde yanınızdan ayrılmaz çünkü kendisine ait olan şeyleri tehlike altında görmektedir.

Yönetimin devri konusu kolay bir süreç değildir ama şirketi sürdürebilmek için gereklidir. Dolayısı ile devir alacak kişilerin hazırlanması temel bir konudur.

2. Çalışma düzeninin devredilebilir ve başka bir yerde tekrarlanabilir olması yarın var olmak için mutlaka gereklidir

Devredilebilir Çalışma Düzeni devredilecek kişi siz olduğunuzda hazır olmasını isteyeceğiniz her şeydir.

Kim ne iş yapıyor, yapmalı, performansı nasıl ölçülüyor, geçmişte hangi sonuçlar alınmış, sistem kendi kendisini denetliyebiliyor mu ?, yenilenme kurgusu tarif edilmiş mi ?, o koltukta olan minimum neyi izlemeli ve hengi değerleri normal kabul etmeli ?, bilgi sistemi nasıl çalışıyor ?, iş süreçlerinizin yenilenme süreci çalışıyor mu ? … Kısacası işe katılan yeni bir kişi yarın sabah neye bakacağını, neyin normal neyin anormal olduğunu hızla anlayabilecek mi ? Yoksa birileri ona uzun uzun, araya kendi yorumlarını da katarak anlatması mı gerekiyor …

Veya bir başka yere yeni bir tesis kurmanız, şube açmanız gerektiğinde bilgi ve yönetim sisteminiz bu süreci yönetebiliyor mu? Orada aranıza katılacak olan kişiler bugün sizinle çalışanların bildiklerini ve yapmaya alıştıklarını hemen yapabilecekler mi … Yoksa oranın başına gelecek olan bir yönetici yeniden bir sistem kurmaya mı çalışacak, Amerika yeniden mi keşfedilecek …

Peki devredilebilir düzenin temelinde neler olmalı ?

İşin ve kişinin nasıl ölçüleceğinin tarif edilmiş olmasının yanında zincirleme olarak çalışan bir raporlama ve bilgilendirme düzeni olmalıdır. Bu tür düzenler için iş dünyasında kullanılmakta olan modellerin en başında Balanced ScoreCard – Şirket Karnesi diye anılan bir uygulama gelmektedir. İş dünyasında kullanılan her modelin en az iki boyutuna dikkat edilmeli. Bunlardan ilki teknik veri altyapısı diğeri ise insanların aklını zorlamayan bir kavramsal düzene sahip olmalarıdır. Kimsenin nereye varacağını anlamadığı uygulamaların pek fazla şansı olmaz.

ERP veya etkinliği olan bilgi sistemi bu işin zemininde yer alır, elbette tek başına değil. ERP’nin yanında sağduyu ve ayrıntıları hızlı eleyen bir akıl elbette gereklidir. Ancak bunların hepsini çalışan bir düzene çevirmek işin önemli kısmıdır. Diğer bir deyim ile yıldız insanlar olmadan çalışabilen, kendisini yenileyebilen bir düzen.

Peki yıldızlara ihtiyaç yok mu ? Olsalar çok iyi olur ama her zaman bulamazsınız. Dolayısı ile olmadıkları dönemleri şirketiniz sakin geçirebilmeli, omurgasını dik tutabilmelidir.

Şirketinizin bir el kitabı olduğunu düşünün, içinde ilişkiler, ölçüm düzeni, performans kriterleri, yenilenme kurgusunun nasıl çalışacağı, israf noktalarının nasıl keşfedileceği, ne zaman zillerin çalacağı tarif edilmiş olsun. İyi olmaz mı ?

Eğer sürdürmeye niyetiniz olmasa bile bunları yaparsanız şirketinizin değeri artacağından satarken de daha yüksek fiyata satabilirsiniz …

Marka genişletmesi iyi tanınan bir markanın farklı ürün gruplarında kullanılması anlamına geliyor.

Bazı Türkçe kaynaklarda “farklı” yerine “yeni” kelimesi geçiyor, bence “brand extension” diyorsak bu kelime “farklı” olarak kullanılmalı. Örneğin ünlü bir çikolata markası farklı bir formül veya şekil ile çikolata ailesinden “yeni” bir ürün çıkarttığında “marka genişletmesi” yapmış olmaz ama meyve suyu çıkartır ise yapmış olur. Ben böyle düşünüyorum.

Bir zamanlar McDonalds otel işine girmişti … Sonra bu benim işim değil dedi …

Şimdi gelelim bu konunun nereden çıktığına …

Herkes gibi siyasi parti reklamlarını az da olsa ben de seyrediyorum. Bir partinin “tabanı” diye bir tanım olduğunu hepimiz biliyoruz, bu bir ürün olsa idi “müşteri grubu” veya “müşteri kitlesi” diyecektik.

Örneğin kahve satıyor isek doğal olarak kahve seven kişiler ile kahve seven kişilere hizmet verenler bizim müşteri grubumuz olacaktı … peki biz bir sabah dolma’da satıyoruz der isek bizim bu mesajımız “kahve sevenler” tarafından nasıl algılanacak … Bu arada gerçekten dolma sevenler bu ne yahu kahve işini biliyor olabilirsin ama dolma nereden çıktı diyor olabilirler mi acaba … Gerçekten dolma sevenler “şaşırmış bunlar” derken “kahve sevenler” o marka kahveyi içerken biraz biber ve kuş üzümü kokusu hissettim en iyisi ben sadece kahve yapan diğer markayı bir denesem iyi olacak şeklinde bir akıl oyununa giriyor olabililer mi.

Gördüğünüz gibi hayat basit değil. Bir gün çamaşır suyu markanız romantik bir parfüm çıkartır ise bu olaya “brand extension” dendiğini bilin istedim.

WIN Eurasia Fuarında “En Kısa Yoldan Bir ERP Projesi Nasıl Tamamlanır” isimli bir konuşma yapacağım, katılım ücretsiz.

Sunumda Fark ve Süreç Analizi konularını işleyeceğim.

Tarih :20 Mart 2014 Perşembe 13.00-13:50 Büyükada Salonu

Tüyap, Büyükçekmece – Istanbul

Aile şirketleri için anlatılan bir hikaye vardır. Birinci nesil (kurucular) tarlada çalışırken bir iş kurar, kendi değerlerinden vazgeçmeden, yaşam biçimlerini değiştirmeden işi büyütürler. İkinci nesil şehre iner, iyi giyinir, sergilere gider, şirketi büyütür ve yönetir. Üçüncü nesil  hiç bir tecrübesi olmadan yönetimi devralır, kazanılanı harcar. Dördüncü nesil tarlaya geri döner.

Çinliler “servet 3 nesil sürmez”, Meksikalılar “baba tüccar, oğul centilmen, torun dilenci”, İtalyanlar “ahırdan yıldızlara sonra tekrar ahıra” diyerek aynı söylemi kendi kültürlerinde ifade etmişler.

Yapılan araştırmalar bu söylemleri doğruluyor, şirketlerin % 4′ü 3′üncü nesli görüyor, herhalde çok daha azı 4 numaralı nesil ile karşılaşıyor. Sermaye gruplarına ait veya halka açık şirketlerde CEO ortalama 6 yıl görev yaparken aile şirketlerinde bu süre 20-25 yıla çıkıyor. Yönetimin tazelenmemesi şirketi değişen ortama adaptasyonunu güçleştirmiş olabiliyor (bazen olmaz).

Hızlı değişim ve globalleşme aile şirketlerini daha fazla zorlayacak

Aslında zorlanacak olmaları bir kader değil. Aile şirketlerinin yaptıkları incelendiğinde benzer hataların tekrarlandığı görülür, işte çoğunlukla yapılan 3 hata.

1. Senin için her zaman yerimiz var :

Bu yaklaşım biçimi şirketi başarısızlık halinde geriye dönülebilecek yer haline getirir. Uzun süre şirket ile ilgilenmemiş, başka işler denemiş aile üyelerinin istedikleri zaman gelip işe başlamaları ve hatta ilişkilerinden dolayı üst yönetime geçmeleri şirketin başarısını engelleyebilir.

Bu hatanın başınıza gelmemesi için yeni neslin eğitimine özel ilgi göstermelisiniz. Mümkün olan ilk fırsatta aile işi ile tanışmaları, uygun işlerde çalıştırılmaları ve tecrübe kazanmaları için bir kariyer planı içinde yetiştirilmeleri iyi olacaktır.

Bunun için önce bir üniversite bitirmeleri, aile işinin dışında (başka şirketlerde) çalışarak tecrübe kazanmaları son yıllarda izlenen bir yoldur.

Örneğin bir aile şirketi aile üyesi olan birisinin işe başvurabilmesi için :

- en az 26 yaşında olması,
- üniversite eğitiminde master yapmış olması,
- 3 dil bilmesi
- son 5 yıl içinde aile dışı bir işte 2 kez terfi edilmiş olması …

gibi şartları uygulamanın yanısıra sadece bir kez başvuru olmasını ve kabul edilmediği takdirde başka bir yere yönlenmesi gerektiği kuralını uygulamaktadır.

Gelecek nesil temsilcilerini aile üyesi olmayan şirket yöneticileri ve dışarıdan çağrılacak olan danışmanlar ile beraber oluşturulan icra komitesi (veya benzeri çalışma grupları) içine alarak yetiştirmek, üst yönetimde görev alacak olanları bağımsız danışmanlık şirketleri ile beraber değerlendirmek, herkesin şirket içinde çalışamayacağı mesajını aile bireylerinin meslek hayatlarına engel olmayacak kadar erken verebilmek aile şirketlerinin geleceği için yararlı olabilir.

2. Şirketiniz bütün aile üyelerini istihdam edecek kadar hızlı büyümeyebilir :

Çoğunlukla aileler şirketlerden daha hızlı büyür. Örneğin bir işiniz ve çocuklarınız olsun. İki nesil sonra ailenizde onlarca kişi olacaktır. Bunların hepsine şirketinizde iş bulamayabilirsiniz.

1 numaralı tehlikeye karşı tedbir aldı iseniz ailenizin hızlı büyümesi bir sorun olmayacaktır. Diğer türlü yeni üyelerin kendi işlerini kurabilmelerine profesyonel destek vererek kaynağınızı değerlendirmeyi düşünebilirsiniz.

Aile şirketleri kısa ömürlü olmak zorunda değildir, örneğin :

- Brezilya’da 20 kadar aile şirketi 100 yaşını geçmiş durumdadır (4 ve 5 numaralı nesiller)
- İtalya’da çok sayıda 200 yaşını geçmiş şirket bulunmaktadır
- Almanyada 50 büyük aile şirketi 2003-2008 yılları arasında ortalamının üzerinde büyümüşlerdir
- Japonya’da dünyanın en yaşlı kuruluşu olan “The Houshi Onsen” 46′ıncı nesil tarafından yönetilmektedir

3. Aile üyelerinin aynı konularda uzmanlaşması :

İkinci nesil birinci nesli takip ederek aynı konuda uzmanlaşmayı seçmiş veya yönlendirilmiş olabilir. İster finans ister operasyon ister pazarlama, seçilen konu önceki neslin uzman olduğu alan ise zorluklar yaşanacaktır.

Kurucu ile ikinci nesil farklıdır, aynı şeyler üzerinde uzman olmaları gelecek için yetersiz bir durumdur …

Kurucu iş hayatı boyunca ister istemez çok sayıda farklı problem ile uğraşırken aynı zamanda bir konuda çok ustalaşmış durumda iken ikinci nesil aynı yoldan geçmemiş durumda. Dolayısı ile sadece birinci neslin usta olduğu konuda ilerlediğinde iş hayatı için gereken çeşitliliği yaşamamış olacaktır. Bu durum bir şirketin üst yönetimini devam ettirebilmek için yeterli değildir. Sonuçta birinci nesil yönetimi devredemez hale gelir çünkü devir alacak nesli hazır görmez. Dolayısı ile yönetimde kalma süresi ister bilinçli (terk etmeme isteği) ister korkudan ister bilinçsizce uzar.

Çözüm olarak aile dışı “mentor”, “danışman” desteği alınarak ikinci neslin iş hayatı konusunda farklı insanlar ile beraber çalışması seçilebilir. Gün içinde tecrübeli birinci nesil üyelerinin tecrübesiz ikinci nesil üyelerini yönetiyor olmaları, aynı ortamı paylaşıyor olmaları engellenemez olsa da (özellikle küçük aile şirketlerinde) ikinci nesil üyelere (veya üçüncü …) objektif kriterlere dayalı değerlendirme yapabilme alışkanlığı aktarılabilir, birinci nesli daha iyi anlamaları sağlanabilir. Bunun için mentor veya danışman bir koruma şemsiyesi altında çalışabilmeli, aile büyükleri ile ters düştüğünde cezalandırılma durumunda olmamalıdır. Zaten böyle bir davranış şekli bir kez olduğunda mentor etkisini kaybedecektir.

Aile üyelerinin tamamen diğer kişiler gibi olabileceği bir şirketi yaratabilmek hayal olabilir. Hayal olmasa bile durumu tartışılamaz bir lider olmadığı ve o lider bu düzeni sağlamadığı sürece imkansızdır. Dolayısı ile iç düzeni sağlayan kuralların geliştirilmesi ve izlenmesi gerekir. Diğer yandan aile şirketi olmanın iyi bir yönü uzun vadeli düşünmeyi kolaylaştırmasıdır. Profesyonel yöneticilerin kendi dönemlerini düşünüyor olmaları ile uzak geleceği düşünen aile üyeleri iyi bir denge sağlayabilir.