CengizPak.com.tr

Çoğumuz yıl sonlarında bir değerlendirme yaparız. Bazılarımız yeni yıla girmeden önce radikal hamleler yapar, böylece yeni yıla yenilenmiş olarak girmeyi hedefler. Bazılarımız için ise tatil veya eğlenceli bir gece olur her yılın 31 Aralık günü.

İşte size kısa yoldan mutlu olmanın yollarından birisi … Hiç bir şey ile ilgilenmeden yaşarsanız problemlerden de uzak kalmış olursunuz … Hepinize iyi seneler …

Üretim yapanların işi hiç bitmez, herşeyin yolunda gittiği zamanlar bile … İşte bunun için bazı çalışmalar hep ertelenir ve sakin bir dönem beklenir. Sizce bu sakin zaman gelir mi, geldiğinde sakin olduğu anlaşılır mı, yorgun zihinler bunu algılayabilir mi ?

Zamansızlığın gerçek sebebi genellikle mevcut sistemdir ve değiştirilmediği sürece de herhangi bir sakin dönem olmayacaktır. Yapılması gereken ise çoğu kez yukarıdaki basit akışı yorumlayıp bilgisayar programları ile destekleyerek hayata geçirmekten ibarettir.

Kısacası, Sipariş ? Satınalma ? Stok ? Üretim arasında gereksiz adımlardan arındırılmış, hızlı bilgi akışı yaratmak, işe uygun raporlama ve analizlerle de bu sistemi desteklemek uygulanabilecek en kısa yoldur, sakin zaman ancak bundan sonra olacaktır.

Bu çalışmanın ismi MRP-II entegrasyonudur.

Malzeme ve kapasite planlarımızın güncel olmaması onların değişim hızına yetişemediğimiz içindir. Her yeni sipariş, hatalı bir stok bilgisi, hesapta olmayan bir duruş, geciken bir tedarikçi planlarımızı etkiler. Eğer elinizde bütün bunları yorumlayacak programlar yok ise olayları kovalamaktan önlerine geçemez hale gelirsiniz.

MRP-II entegrasyonunu sağlamış firmalarda da değişimler planı etkiler. Ancak bu tür firmaların yeni bir plan yapmaları çok daha kolaydır. Satınalma siparişlerini değiştirebilirler, açığa düşen stoklarını hemen görebilirler, darboğaz olacak iş merkezleri için önceden tedbir alabilirler.

Değişmeyecek plan yoktur, planlar değiştirilmek için yapılır.

Geçenlerde aile şirketleri üzerine ne söyleniyor diye biraz internet araştırması yaptım. Çoğu yazının tavsiye niteliğinde hatta bazılarının öğüt seviyesinde olduğunu gördüm.

Bu kadar tavsiyenin niçin yapıldığına baktığınız zaman “kayırma” ihtimalinin olması ağır basıyor, yoksa şirketleri insanlar kurar ve genellikle aileleri vardır.

Kısacası içinde aynı aileden birden fazla insan var ve bunlar kayrılıyor ise onlara “aile şirketi” etiketi vuruluyor. Örneğin hiç kimse büyük holdinglerimiz için “aile şirketi” demiyor ama onlarda aslında aile şirketi. Zaten kurucusu insan olan nerede ise bütün şirketler öyle ya da öyle olacak.

Mesela kurucu hiç bir aile üyesini kapıdan içeri sokmamış olsun ama bu dünyayı terk edince ve tedbir alınmadı ise bir düzine aile üyesi ortaya çıkabilir değil mi ?

Kısacası pek kaçış yok. Bu durumdan kaçınmak isteyenler sağ ve işler yolunda iken satıp sürecin yeniden başlamasını sağlayabilirler.

Niçin aile şirketlerinin kötü yönetildiği veya yönetilebileceği konuşuluyor ?

Niçin aile şirketlerinin kurumsallaşması konuşuluyor, şirketin içinde aile üyeleri bulunmuyor ise otomatikman kurumsal mı oluyor veya aile şirketi olmayan şirketler kurumsallık örneği mi ?

Aile şirketi olmayanlar mükemmel, olanların mı problemi var ?

Ben yıllardır şirketler ile çalışan birisiyim.

Bence aile şirketi diye bir şey yok, iyi veya kötü yönetici var, iyi veya kötü kurallar listesi ve uygulayıcıları var, şirket sahibine aileni terk etmelisin mi diyeceğiz ? Terk ederse artık şirketi aile şirketi olmayıp başka bir şey mi olacak ? Bir şirketi dışarıdan gelenlerin aile üyelerinden daha iyi yönetebileceği kesin mi ?

Bu sorular bizi iş ile kişisel ilişkiyi ayırabilen, kendisini iyi yetiştirmiş, yönetim konusuna yeteneği olan kişiler ile şansa o koltukta oturanlar arasında bulunan farka götürüyor. İster kurucu ile aynı aileden olsun ister olmasın … Elbette babanızın veya amcanızın (veya kısmını çoğaltabilirsiniz) şirketinde ünvanı olan bir koltuğu kaplamanız benim şirketimde aynı koltuğu elde etmenizden çok daha kolay. Ancak bu sizin beceriniz değil amcanızın hatası, demek ki hata yapmayacak …

Şirketin kurucusu niçin diğer aile bireylerini işe almak ister ?

1. Ucuz emek kaynağı, onlara biraz daha az para verilebilir, zaten harçlık vermek zorundasınız.

2. Param çalınmasın, malıma sahip çıkarlar (garantisi yok).

3. Ben zaten onlar için bütün bunları yapıyorum (sanki biraz onlar da benim çektiğimi çeksinler havası mı var !).

4. Bir gün bütün bunlar onların olacak şimdiden tanısınlar (belki başka bir şey yapmak istiyorlar).

5. Eşim öyle istedi, oğlum karısını yanında istedi falan filan … (buna yorum yok, belki de bütün gürültü bundan dolayı)

6. Bir baltaya sap olamadılar (5 numaralı sebep ile aynı).

Bu listeye eklemek istediklerinizi iletirseniz sevinirim …

Sizce şöyle söylenebilir mi ?

Maaş alarak çalıştığınız şirket babanızın değil ise ayrılacağınız zaman “babam bensiz ne yapar, aile varlığımız ne hale gelir diye düşünmediğiniz”gibi patronunuz sizi kovarken eğer oğlu değilseniz “oğlumu kovuyorum akşam yemek masasında ne olacak, eşim buna çok kızacak” diye bir düşünme süreci de olmayacaktır. Kısacası işler biraz daha kolay, kararlar biraz daha özgürce verilmiş olur.

Bu tür endişelerin dışında aile şirketi ile olmayan arasında başka, negatif yönde  fark var mıdır ?

Eğer bir aile şirketi işe alacağı veya işten çıkartacağı kişileri, terfi ettirilecek insanları “bağımsız birisine” seçtirse ve seçilen kişilere kanbağından dolayı ayrıcalıklı davranılmasa bütün bunları konuşacak mıydık ?

Büyük ihtimalle hayır ?

Bunun için mutlaka bağımsız birisi olmalı mı ? Çoğu kez, sadece adalet duygusu çok güçlü, sapla samanı karıştırmayan bir lider var ise gerek olmayabilir.

Yöneticinin koltukta kalma süresi onu yıpratır mı ?

Ben buna hem evet hem de hayır demek istiyorum ama asıl cevap “çoğu kez” …

Kendisini yenileyen, yargılayabilen birisinin yöneticilik süresi yapmayana göre daha uzundur. Ama bir de fiziksel koşullar var. Benim önerim şu anda bir veya ikinci nesil yöneticiler fiziksel güçlerini kaybetmeden bir sonraki nesle teslimatı yapmalarıdır. Kendilerini danışman konumuna sokmalı ve olabilecek hatalara karşı derin nefes almayı öğrenmeli veya içlerine sindirmeliler (danışmanlar uygulayıcı olmazlar, bunu unutmayın). Eğer yapılan herşeye karışacak veya sorgulayacak iseniz devretmeyin daha iyi.

İşinizin sizin iş yapma pratiklerinizi geçtiğini test etmeniz için kendinize şu soruyu sorabilirsiniz :

Bu işi Kuzey Kutbundan yönetebilir miyim yoksa siz yoksanız iş bitiyor mu ?

Stratejik bir planı olan şirketlerin daha az yönetim ve yönetici problemi olur

Şirketinizin stratejik planına göre 5 yıl içinde satışınızı 3 kez büyütecek, bayi teşkilatı oluşturacak ve stok devir hızınızı 9′dan 18′e çıkartacaksınız … Bunun adımlarını ve gereksinimlerini düşündünüz, yazdınız ve konuştunuz. Daha sonra bu konuda hiç bir şey bilmeyen oğlunuzu (mesela çok iyi bir fotoğrafçı …) bu işin başına getirmeyi düşündünüz. İnanın planınız bu hatayı yapmanızı engelleyecektir, yaparsanız iş arkadaşlarınız sizi engelleyecektir … Sebebi ise bir plan yapmış ve paylaşmış olmanızdır. Zaten bu durumda bunu yapar iseniz yüksek yetenekli çalışanlarınızdan başlamak üzere önemli bir insan kaybına uğrama riskiniz var ve bunu muhtemelen göze alamayacak, akşam karınıza bizim çocuk bu planı yapamaz en iyisi o kendisini fotoğrafçı olarak geliştirsin diyecek ve bu fikri kuvvetle savunabileceksiniz.

Çünkü artık bir planınız ve yapılması gerekenler listeniz var.

Farkını şöyle düşünün. Çok işi olan bir fabrikanız var, oğlunuzu, yeğeninizi işe sokuyor ve bazı görevler veriyorsunuz. Çevrenizde bulunanlar bunu normal karşılayacaktır ve siz bundan cesaret alacaksınız. Ancak pozisyon sahibinin 3 dil bilmesi gerektiğini belirledi iseniz ve yeğen dil bilmiyor ise muhtemelen yeğen başka iş aramak zorunda kalacak … İşin özü sizin koyacağınız kurallarda, kuralların kaynağı ise planınızın olmasında.

60′lı yıllarda bir vekil “bu memlekte plan değil pilav lazım” demişti … Şimdi pilavımız var ve artık plan yapma vakti.

Aşağıda okuyacağınız yazı bu bloğu izleyen okuyucularımdan Sayın Simla Altunbay tarafından hazırlanmıştır. Sizler de yaşadıklarınızı, tecrübelerinizi bu site de paylaşabilirsiniz. Kendisine teşekkür eder, faydalanacağınızı umarım.

*

Üretim süresi içinde ekipmanın ne kadar üretken çalıştırıldığının bir göstergesi olan OEE (toplam ekipman etkinliği), basit şekilde ?belirli bir süre içindeki teorik üretim kapasitesinin % kaçını kaliteli ürüne çevirdik?? sorusuna cevap verilerek bulunabilir.

OEE bu haliyle üretimde kullanılan teknik bir analiz gibi görünmekle birlikte, süreçle ilgili sıkıntıları saptamanın etkin bir yolu aslında…

Üretim planı sıklıkla değişiyor mu?

Bundan dolayı üretim içinde önceden yapılmış hazırlıklar anlamsız hale mi geliyor?

Birbirinin tedarikçisi-müşterisi olan istasyonlar arasında malzeme ve bilgi akışı sorunu mu var?

Arızalarda tepki hızı nasıl?

OEE hesabına girmeyen ?planlı duruşlar?, gereğinden fazla uzuyor ve planlanan süreyi aşıyor olabilir mi?

Bunlara ilave edilecek diğer ?kayıpların ortaya çıkartılması ve önlenmesi? amaçlı sorularla birlikte, OEE?den hareket ederek üretim verimliliğini arttırma yönünde önemli adımlar atmak mümkün?

Kayıpların tespit edilmesi için, ekipmanın planlı ve plansız duruş sürelerini kayıt altına almak gerekiyor.

Kayıp sürelerin detaylarını formlarla kaydetmek, eğer buna özel bir otomasyon sisteminiz yoksa, başlangıç için doğru bir yöntem olabilir. Burada dikkat edilmesi gereken bazı noktalar var:

- İşletme için toplam bir OEE hesabından ziyade, çıktı bazında farklılaşan iş istasyonlarının OEE değerlerini hesaplamak, kayıpları daha net görmek için tercih edilmeli. İstasyonların girdileri, makineleri, proses adımları ve çıktıları açısından farklı dinamikleri olabilir.

- Bu dinamikler, doğal olarak ?duruş tiplerini? de etkiler. Hangi istasyonda ne tip ana duruşlar var ise, formları öncelikle bu duruşları tespit edecek şekilde tasarlamakta fayda var.

- Formların tasarımlarını, istasyonda çalışan operatörlerin fikrini alarak yapmak, ve pilot bir kullanımdan sonra eksikler varsa düzeltmek, onların da içeriği sahiplenmesini sağlayacaktır. ?Gerektiği zaman değişebilir? yaklaşımı açıklık mesajı verecektir; ancak form tasarımının sürekli değişmesi yapacağınız analizlerin önce-sonra karşılaştırmasını zorlaştırır.

- Formlardaki duruş tiplerinde mümkünse ne çok detay, ne de fazla makro bir bakış açısı olmalı.

- Formların istasyondaki operatörler tarafından ?anlık? olarak doldurulması mühim… Forma işlenmesi sonraya bırakılan her duruş, unutulmaya veya yanlış işlenmeye açık…

- Formlar doldurulurken operatörün değil, makinenin duruşlarının kaydedildiğini de ara kontrollerle teyit etmekte fayda var.

- Formların günlük olarak toplanması ve belli bir takip sistemine işlenmesi de, yöneticiler tarafından çözülmesi gereken bir problem. Bu konuda belli bir sorumlu atanacak mı? Veriler günlük mü kaydedilecek, haftalık konsolidasyon mu yapılacak? Veri doğruluğu nasıl kontrol edilecek? (Hem formlar doldurulurken, hem de bu veriler tanımlanan kayıt sistemine işlenirken hata yapılabilir.)

Form örneği:

* Formu görmek için üzerinde tıklayınız

Duruş kayıtlarının tutulması, yukarıda belirttiğim gibi, kullanılabilirlik analizlerinin yapılması için önemli bir altyapı oluşturacaktır. Burada, duruş sürelerinin toplamı, bu toplamların ?toplam çalışma süresi?ne oranı, duruşların önceki günlere göre hangi seyirde olduğu, hangi duruş tiplerinin artma eğiliminde olduğu gibi tespit ve analizlerin de yapılması, iyileştirme çalışmaları için gerekli. Bu analizleri ofiste de yapabilirsiniz, formen/ustabaşlarınıza eğitim vererek onların günlük olarak yapmasını da sağlayabilirsiniz.

Kritik olan, toplanan verilerin görünür hale getirilmesi ve bu verilerin kullanılması suretiyle bir sonuca gidilmek istendiğinin ekiplere anlatılması… Yani ekiplerin, verileri boşu boşuna tutmadıklarını anlamaları?

Görsel yönetimin basit bir uygulaması olarak, iş istasyonlarına panolar yerleştirilebilir ve tutulan veriler grafikler halinde bu panolara günlük olarak işlenebilir. Verilerin panoya formenler (ileride ise dönüşümlü olarak ekip üyeleri) tarafından işlenmesi, ekiplerin bu verileri sahiplenmesi açısından doğru bir yaklaşım olur. Gün içinde belirlenecek zaman aralıklarında (tercihen vardiya başlamadan önce), 5-10 dk.lık sürelerde yapılacak toplantılarda, önceki günün duruşları ve bu duruşların nedenleri tartışılabilir. Zamanla, bu nedenleri ortadan kaldıracak çözüm önerileri de gelecektir bu toplantılarda?

Pano içeriği şu verilerin/notların işlendiği sayfalardan oluşabilir:

- Planlanan/gerçekleşen üretim miktarı

- OEE datası (mümkünse ?kullanılabilirlik?, ?kaliteli ürün oranı?, ?performans? detayında)

- Duruş nedenleri

- İyileştirme önerileri

Değerlendirme toplantılarında, üretim ekipleri tarafından bu çalışma şekli benimsenene kadar, üretim yöneticilerinin de bulunmasında fayda var. Tartışma içeriğine fazla müdahale etmeden problem çözmeye yönlendirici bir tarzda yaklaşmak,  ?Bu eksiklikleri neden önceden görüp düzeltmedik arkadaşlar?…? benzeri suçlayıcı ifadelerden kaçınarak israf ve hataları saptayıp ortadan kaldırmaya teşvik etmek, ekibi motive edecek ve konunun yönetim tarafında ne kadar önemsendiğini gösterecektir çalışanlara?

Tabii esas önemli olan, bütün bu çabaların sonucunda gelişim fırsatlarını yakalamak, kaynaklar göz önüne alınarak çalışmaları önceliklendirmek ve sabırla, küçük kazanımları küçümsemeden iyileştirmeleri tamamlayarak yenilerine başlamak…

Gelişim yolculuğunuzun başarılı geçmesi dileğiyle?

Saygılar,

Simla Altunbay

Yaratıcı bir şirketin tek göstergesi yeni konuları ilk onun keşfetmesi değildir.

Bunun yanında bulunduğu konumu anlayabilmesi ve geride kaldığında sıçrama yapması gerektiğini, sadece bunu yaparak tekrar rakibinin önüne geçebileceğini bilmesidir.

Jobs bunu iMac sonrasında iTunes ve iPod?u ortaya çıkartarak yapmıştı.

Kullanıcıların fotoğraf ve video kullanımına odaklanan iMac müzik konusunda geride kalmıştı. PC kullanıcıları istedikleri müzik dosyasını indirebiliyor, paylaşabiliyor ve CD üzerine aktarabiliyordu ancak iMac ile bu yapılamıyordu. Jobs bu durum için ?kendimi ahmak gibi hissetim? demişti.

Bu açığı iMac?in CD sürücüsünü değiştirerek giderebilirdi ama öyle yapmadı. Müzik endüstrisinin şeklini tamamen değiştirecek olan iTunes ve iPod entegrasyonunu yarattı. Böylece insanlar müzik eserlerine o güne kadar erişilemeyen şekilde ulaşabildiler (bu aynı zamanda bir Mavi Okyanus örneğidir).

iPod büyük bir başarı elde ettiğinde Jobs onunla uğraşmak yerine onun nasıl bir rekabet ile karşı karşıya olacağı üzerinde çalıştı. Cep telefonun üreticilerinin müzik indirme ? paylaşma konusunda çalışabileceklerini düşünerek iPhone üzerinde çalıştı ve iPod?u iPhone ile yok etme stratejisini uyguladı (lider kendisine saldırarak hareketli savunma yapar). Bu uygulaması için ?eğer biz kendimize saldırmaz isek başkası bunu yapacaktır? demiştir.

- Kaynak : Walter Isaacson

Steve Jobs pazarlama kitaplarını okuduğu için mi bunları uyguladı yoksa içgüdüsel olarak mı bilmiyorum. Şimdi siz kendinizi Jobs’dan daha mı üstün görüyorsunuz veya oooo baba aşmış diye mi düşünüyorsunuz onu da bilmiyorum. Eğer Jobs nerede ben neredeyim diye düşünüyorsanız moralinizi bozmayın, hepimiz için bir şans daha var !

Liderin kendisine saldıracak birisi yok ise veya hareketli savunma yapmayı düşünen bir şirket ise “kendisine saldırması gerektiği veya böyle de olabileceği” literatürde yer alır. Bu konuları okuyan ve olayları anlamak için (inkar etmek veya kendi fikrini savunmak için değil) için çaba sarf edenler bu bilgi seviyesine ulaşabilir. Elbette saldırmak için bilgi sahibi olmak yetmeyecektir, bunun yanında cesaretimizde olmalı.

İşin iç ferahlatıcı yanı ise bu stratejinin sadece lider için geçerli olması, yani çok az sayıda firma için. Diğerlerinin saldırabilecekleri bir çok küçük şirket zaten var, dolayısı ile lider olmayanlar bu sayede kendilerine saldırmaktan kurtulmuş oluyor.

İlk bakışta sizinle iş görüşmesi yapanların bir çok teknik ayrıntı peşinde koştuklarını düşünebilirsiniz ancak onlar da insandır ve aslında her insan gibi bu durumda 3 temel nokta onları çok etkiler. Bu noktalara dikkat ederseniz kariyerinize kesintisiz devam edebilirsiniz.

Yeterlilik : Görüşmeciler iş için gerekli yeterliliğe ve kişisel becerilere sahip, en az kontrol ve denetim ile işi yapabilecek kişileri işe almak isterler.

Yüklenebilme : İşi en çok almak, aldıktan sonra zorluklara aldırmadan, kendi kendini motive ederek işini yapabilecek kişi aranıp bulunmak istenir.

Kimya : Görüşmeciler bir arada rahat hissedebilecekleri kişileri işe almak isterler. Kimyasal uyum olarak isimlendirilen bu özelliği yeni kuşak ?elektrik almak? olarak isimlendiriyor. Nerede ise bütün görüşmeciler kendi şirket kültürlerinin farklı olduğunu düşünür ve yeni katılacak kişinin mevcut ekip ile uyum sağlayabilecek olmasına dikkat ederler.

Yeterlilik ve Yüklenebilme özelliklerinizi size yönlendirilecek sorulara iyi ve pozitif cevaplar vererek göstermelisiniz. Ama kimyasal uyumunuzu ses tonunuz ve vücut lisanınız belirleyecektir.

Unutmayın ki görüşmeciler sadece ne söylediğinize değil nasıl söylediğinize de bakarlar.

Şirketinizin iş yaklaşımı müşterilerinizin ?size niçin para ödediklerinin? sebebidir, iş yaklaşımınız pazar gerçekleri ile ayrıştığında şirketinizin buna uyum sağlamak için bir dizi değişim gerçekleştirmesi zorunludur.

Eğer her yıl müşterilerinizin %20′sini kaybediyor ama % 10 büyümek istiyorsanız o zaman müşteri sayınızı % 30 arttırmalısınız. Eğer kaybetmeyi durdurabilirseniz sadece % 10 müşteri artışı yetecektir.

Şimdi rakkamlar ile oynayıp kendinizi kandırmayın. Örneğin 1000 müşterinin 200 tanesini kaybederken öyle bir müşteri kazanılabilir ki cironuz fırlayabilir. Elbette bu olabilir ama kaybedilen 200 müşterinin size ileride kazandırabileceklerini şu anda bilmediğimize göre önce kan kaybını durdurmalısınız.