CengizPak.com.tr

Önceki yazımızda etkin yönetici veya lider olabilmenin 7 adımlık algoritmasından ve ilk 2 adımından bahsetmiştik, şimdi sıra diğer adımlarında.

Hatırlarsanız algoritmamız aşağıda gördüğünüz 7 adımdan oluşmaktaydı …

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Bu yazımıza 3 numaralı madde ile başlayacağız … (İlk yazı için tıklayınız >>>)

3. Kararlarının sorumluluğunu üstlenmeyen lider olamaz

Önce karar nedir, karar vermiş olmanın ne demek olduğuna bir bakalım.

Bir karar ne zaman verilmiş olur ?

Bunun için 4 maddemiz var :

1. Kim uygulayacak veya izleyecek ?

2. Ne zaman yapılacak ?

3. Kararımızdan etkilenecek olanların haberdar edilmesi, anlamaları, onaylamaları veya karşı çıkmamış olmaları.

4. Kararımızdan etkilenmeyecek ancak bilgisi olması gerekenlere haber verilmiş olması.

Şirketlerde verilen bir çok karar bu 4 maddelik liste uygulanmadığı için hayata geçmez veya problemlere sebep olur. Şimdi isterseniz son bir kaç günde verdiğiniz veya sizin de olduğunuz ortamda verilmiş kararları bir düşünün, bakalım bu 4 madde uygulandı mı ?

Yöneticilerin vereceği en zor kararlardan birisi istenen performansı gösteremeyen birisini görevinden almaktır. Yönetici bunu hem şirketine hem de diğer çalışanlara borçludur. İstenen performansı göstermemiş olmak o kişinin suçu olmayabilir ama sonuç bu olmalıdır.

Bu aşamada belki hiç denebilecek kadar az uygulanan bir başka yol izlenebilir; kişiyi önceki başarılı olduğu pozisyona geri çevirmek. Eğer bu yapılır ise o zaman insanlar risk içeren görevlere talip olmaya daha istekli olacaklardır.

Verilen kararların analizi kişisel gelişiminize katkı sağlar, ne umdunuz – ne buldunuz kıyaslaması size hangi konularda iyimser-kötümser veya yönlü düşündüğünüzü gösterir. Bir yönetici kendisinin zayıf olduğu konuları bilmeli ve o tür işleri delege etmelidir. Bütün konularda doğru karar verebilen bir yönetici yoktur.

Şirketlerde sadece üst yönetim veya yöneticiler karar vermez, her kademede kararlar verilir. Dolayısı ile bilgi ile yönetilmesi planlanan şirketlerde karar verecek olan her kademe yeterince donanımlı olmalıdır.

Karar veren kişi sorumluluğu üstlenir, bunun için delege etmiş bile olsa sorumluluk onu delege etmiş olanındır. Delege etmek sadece verilecek kararın daha kaliteli olabilmesi için yine yöneticinin bir kararıdır.

4. İletişim sorumluluğunu üstünüze almalısınız

Eğer aksiyon planınız veya kararlarınız anlaşılmıyor ise bu sizin sorununuz. Etkin yönetici kararlarını açıklar, kendi üstünde ve altında bulunan kişilerin yorumunu almaya istekli olur, onların kendisini anlamasını sağlamaya çalışır.

Şirketlerde aşağıdan yukarıya giden bilgi üzerinde yoğunlaşılır. Ancak etkin yönetici bunun tam tersi yönde gitmesi gereken bilgi için dikkatli ve titiz olmalıdır.

Organizasyonlar bilgi ile ayakta durur. Komut vermek veya talimat yağdırmak ile belli bir yere kadar gidebilirsiniz. Çoğu kez yöneticiler önlerine büyük miktarda bilgiyi bu konuda uzman olarak gördükleri kişiden bekler, örneğin finansal raporlar veya üretim yöneticisinin dönemsel raporlarını okuyarak netice alabileceklerini düşünürler. Halbuki ihtiyaç duyulan bilgi çok daha azdır, yapılması gereken yönetim için gereken kadar bilgiye hızlı erişebilmenin yolunu bulmaktır.

5. Sadece problemlere odaklanıyor olmanız artık yeterli değil, hem onları öngörebilmeli hem de fırsatlara odaklanabilmelisiniz

Liderler veya etkin yöneticiler problemlere değil fırsatlara odaklanır. Elbette problemleri yok sayamazsınız, onları çözmek gereklidir ancak sadece fırsatları değerlendirenler ilerler. Problemleri çözüyor olmak olduğunuz yeri korumak için gereklidir, çoğu kez ileri götürmez.

Dolayısı ile değişim gözlenmeli, nasıl faydalanılabileceği hakkında uyanık olunmalıdır. Neyse ki değişimi algılayabilmeniz için göstergeler vardır :

Değişimin 7 göstergesi

1. Sizin veya rakibinizin beklenmedik başarısı veya başarısızlığı

2. Olan ile olabilecek olan arasında büyük fark. Örneğin 19′uncu yüzyılda kağıt endüstrisi ağacın %10′unu ürüne çeviriyor % 90′ı atılıyordu, daha sonra bu kısmın kullanımı öğrenildi.

3. Bizi etkileyebilecek bir ürün, proses veya hizmetin dramatik değişimi, inovasyon.

4. Endüstrimizin veya pazarın yapısında büyük değişim. Önemli bir tedarikçinin girmesi, çıkması, büyük bir müşterinin oluşması veya kaybolması, kanunların değişmesi, standartların dramatik olarak değişmesi …

5. Demografik özelliklerde değişim.

6. Toplumsal değerlerin, ruh halinin ve temel beklentilerin değişmesi.

7. Bilinmeyenin öğrenilmesi veya yeni teknolojinin ortaya çıkması.

Yönetici problemlerin fırsatları gölgelemesine izin vermemelidir. Gerçek bir kriz olmadığı sürece yönetim toplantılarınızda önce fırsatları sonra problemleri konuşmaya alışmalısınız.

Görevlendirme veya delege edebilme yetenekleriniz işin bu kısmında önemli rol oynar. Etkin yöneticiler en iyi adamlarını fırsatların üzerine gönderir problemlerin üzerine değil. Japonlar bunun için her altı ayda bir iki liste yapar. Bir tanesi en önemli fırsatları diğeri en etkin insanları gösterir. Sonra en etkin insanları fırsatların ele geçirilmesi için yönlendirirler. Halbuki şirketler çoğu kez en iyi adamlarını problemlerin çözümünde, yangının söndürülmesinde harcar, bunun sebebi şirketin önce problemleri sonra zaman kalırsa fırsatları konuşuyor olmasıdır.

Bu ruh halini teşhis etmek zor değildir örneğin “bana aşağıdan 10 problem getirin”, “bana olmayanları söyle”, “bu adam ne yapıyor, niçin boş oturuyor” sözleri bunun göstergesidir.

Not: Problemlere eğilmemek düşünülemez ancak liderler zamanlarının çoğunu geleceği oluşturmak için harcamalıdır, dolayısı ile problem sayısını azaltmaya ve çözebilecek insanlara delege etmeye alışmalısınız.

6. Verimli toplantı yapabilmeyi öğrenmeli ve başarmalısınız

Yöneticiler toplantılarda çok zaman harcar, bazıları günlerinin yarısını bu şekilde kullanır. İşte bu yüzden her yönetici nasıl etkin toplantı yapabileceğini öğrenmelidir. Çoğu kişi bildiğini zanneder, gerçek hayatta ise çok az kişinin bildiği ve uygulayabildiği bir pratiktir.

Eğer bir yönetici etkin toplantılar yapamıyor ise zamanının en az yarısını boşa harcıyor demektir.

İlk olarak ne türde bir toplantı yapılacağına karar verilmelidir …

Farklı toplantı türlerinin hazırlık süreçleri farklıdır, örneğin :

- Duyuru veya bilgilendirmek  için yapılan toplantıların öncesinde konunun hazırlanmış olması, toplantının sonunda da dökümanın son halinin dağıtılması gerekir.

- Birisinin raporunu izlemek için yapılan toplatılarda sadece rapor hakkında konuşulmalıdır, konu asla dağıtılmamalıdır.

- Eğer çok sayıda katılımcı sunum yapacak ise ya hiç tartışma yapılmamalı ya da süre limitlerine uyulması sağlanmalıdır. Eğer soru cevap olacak ise notlar önceden dağıtılmalıdır.

- Üst yönetimi bilgilendirmek için yapılan toplantılarda yöneticiler dinlemeli ve sorularını sorduktan sonra toparlamalıdır. Uzun uzun konuşmaları gereksiz olacaktır.

- Üst yönetimin yanında mecburen katılınmak zorunda olan toplantıların verimli olma şansı pek yoktur. Yöneticiler bu tür toplantıların zamanlamasını en az zarar verecek şekilde planlamış olmalıdır.

Bir toplantının verimli olabilmesi için disiplinli ve hazırlıklı olunmalı, başlangıçta hedeflenen sonuç alındığında ise toplantı bitirilmelidir. Bazı yönetici veya iş sahipleri toplantıları uzun konuşma, sorguya çekme, itham etme gibi amaçlar için kullanır, bu tamamen hatalı bir davranıştır.

İyi takip toplantı kadar önemli ve kritiktir. Toplantıda alınan kararları yapacak olan kişilere anlaşılır olarak aktarmak, yapılıyor olup olmadıklarını izlemek çok önemlidir. Aksi takdirde toplantı için harcanan zaman boşa gitmiş olur.

Bazıları komut vermiş olmayı yeterli görür, “emir demiri keser” diye inanır. Bugünün şirketlerinde sadece komut ile yönetmeye çalışmak, benim dediğimi yap şeklinde davranmak olsa olsa hatalı sonuç yaratır. Çünkü artık şirketler sadece komut ile değil bilgi ile yönetilmek durumunda, diğer türlü çalışanlar komut dışında tepki üretmemeye alışır, hatta kendilerini buna mecbur hisseder, söylenmeden hiç bir şey yapmaz ve yöneticiyi çıldırtacak hatalar oluşur.

7. “Biz” diye düşünüp, biz diye konuşmak

Liderlerin uyguladığı son prensip ise “ben” yerine “biz” şeklinde düşünmek ve konuşmaktır.

Etkin yönetici veya lider sorumluluğun kendisine ait olduğunu, paylaşılmayacağını ve delege edilemeyeceğini bilir. Gerçek yönetici başarısızlığını “suçlayarak” hafifletmeye çalışmaz, elinde bulundurduğu otoritenin kaynağında organizasyonunun ona duyduğu güven olduğunun farkındadır, bunun “genetik” veya “aile bağı” gibi kaynaklara dayanmaması gerektiğini içinde hisseder.

Etkin yönetici kendisinin, ortakların veya çalışanların çıkarını değil şirketin çıkarını korur. Böylece herkesin geleceği için daha doğru ve cesur bir adım atmış olduğuna inanır. Bu şekilde düşünmek ve davranmak “biz” dünyasına girişin biletidir.

Böylece listemizin sonuna geldik. Gördüğünüz gibi imkansız bir senaryo ile karşı karşıya değilsiniz ama ilerleyebilmek de o kadar kolay değil elbette. Ama ağzınızdan çıkanı kulağınızın duymasını sağlayarak başlayabilirsiniz diye düşünüyorum. Bu listeyi yaparken hem Drucker’ın çalışmalarından hem de rekabet stratejileri üzerine kendi yaptığım gözlemlerden faydalandım. Bazılarınız için listeyi tersten uygulamanın çok daha kolay olduğunu düşünüyorum, ne dersiniz ?

Not : Bu yazı 2 bölümlük bir yazının ikinci bölümüdür, ilk bölüm için tıklayınız >>>

Stratejik Planlamanın Şifreleri Seminerine Niçin Katılmalısınız ?

Bu seminerde stratejik planınızı yapabilmek için gereken metodları ve uygulanış şeklini adım adım inceleyeceğiz.

Eğer şirketinizi veya kurumunuzu sorunsuz büyütmek ve devredilebilir bir yönetim kurgusuna kavuşturmak istiyorsanız ya çok ama çok paranız olacak ya da düşünülmüş, gerçek bir stratejik planınız.

Drucker’ın dediği gibi stratejik planlama gelecek ile ilgili değildir, bugün o geleceği oluşturmak için ne yapacağınızı tarif eden bir kurgunun oluşturulmasıdır. Dolayısı ile ilerisini değil bugünü konuşacağız, yöntemleri inceleyecek ve yarın sabah ne yapabileceğimize bakacağız.

İçerik listesinde de göreceğiniz gibi seminerimiz metodlar ve örnek uygulamaları şeklinde gerçekleşecek. Seminerden sonra stratejik planınızı yapmaya nereden başlayacağınızı, atacağınız somut adımları, nelere dikkat etmeniz gerektiğini örnekler ve atölye çalışmaları ile pekiştirmiş olacaksınız.

Bu seminerin 2 özel bölümü var. İlkinde Rekabet Stratejileri üzerinde duracağız ikincisinde ise kurumsallaşma ve şirketlerin uzaktan izlenebilmesini mümkün kılan Balanced Scorecard (Dengelenmiş Kurumsal Karne) konularını işleyeceğiz.

Stratejik Planlama Temel Metodları Seminerine Kimler Katılmalı

Şirket Üst Yönetimi, Belediye ve Kamu Yöneticileri, İş Sahipleri, Pazarlama ve Uzun Vadeli Planlama üzerinde çalışanlar, Danışmanlık hizmeti verenler.

* Örneklerimizin arasında Marka Kent / Kent Pazarlaması konuları da yer almaktadır.

Süre ve Uygulama

Bu seminerimizin süresi 2 gün ve programı oldukça yoğun. Özellikle şehir dışından katılacak olanların bir gün önce seminer yerinde olmalarını öneririm.

Seminer boyunca çok sayıda workshop ve karşılıklı çalışma imkanı olacağı için tartışmak istediğiniz başlıklar için önceden hazırlık yapmış olmanız da yararlı olacaktır.

Seminer Özel Bölümleri

Rekabet Stratejileri (Saldırı – Savunma – Gerilla)

Balanced Scorecard (Dengelenmiş Kurumsal Karne)

Seminer İçeriği

Strateji ve Stratejik Planlanın Uyumlu Aktiviteleri Nedir ?

Konfor Zonu Nedir ?

Vizyon ve Misyon Testi

Stratejik pazarlama bakışı ve yöntemleri sadece şirketler için değildir … Örnekler

Stratejik planlama yaparken üretim ve pazarlama bakış açılarının farkı

Rekabet Faktörleri

Konumlandırma (Positioning) : Siz başkalarına göre kimsiniz ?

SWOT ve PEST

Ürün Sınıflama : Boston Matrix

Rekabetçi Pozisyonunuz ve Ne Yapmalısınız  : ADL – Stratejik Durum Matrisi Nasıl Kullanılır ?

Büyüme Stratejiniz : ANSOF Matrisinizi Nasıl Hazırlayacaksınız ?

Jenerik Stratejiler : Porter?ın Jenerik Stratejilerini nasıl kullanabilirsiniz ?

Rekabet’in Kuvvetleri : Porter?in 5 Kuvvet Analizi ve Jenerik Stratejiler

.
Diğer Stratejik Planlama Seminerleri hakkında bilgi için tıklayınız >>>

—————————————————————————————-

Kurum içi eğitim almak isterseniz aşağıda bulunan teklif isteme formunu doldurunuz …

Kurumsal Eğitim Talep Formu

—————————————————————————————-

Liderlik özelliklerinize güvenmiyor musunuz ?

Lider olarak doğulduğuna, sonradan olamayacağınıza mı inanıyorsunuz ?

Liderlerin kişilik özelliklerinin aynı olduğunu mu düşünüyorsunuz ?

Öncelikle çok farklı karakterlere sahip insanların lider olabilecekleri sonucuna geçmişi hatırlayarak ulaşabiliriz. Cengiz Han, Gandi, Atatürk, Mao, Hitler … hepsi farklı karakterlere sahipti.

Lider mi doğmuşlardı ? Bence hayır ama lider olabilmek için bilerek – bilmeyerek doğru işleri yapmışlardı.

Bütün liderlerin ortak yanı “kendi hedeflerine göre doğru işleri doğru şekilde yapmaktır”.

Doğru işler seçebilmek önce gelir

Doğru iş ile işi doğru yapmak farklıdır. Birincisi stratejik kurgunun sonucu diğeri ise operasyonel mükemmellik alanına giren bir konudur. Lider önce neyi yapmanın doğru olduğuna karar vermeli sonra da onu en doğru (en hızlı, en verimli, en az kaynak kullanarak, rakiplerine en çok zarar vererek gibi ölçütler düşünülmeli) metod ile hayata geçirmelidir.

Bir şeyin doğruluğu hedef ile uyumluluğu üzerinden değerlendirilir. Örneğin Hitler çoğumuza göre yanlış işler yapmış birisidir ancak onu değerlendirirken kendisinin hedefine göre düşünmeliyiz, hedefine ulaşabildi ise “doğru işler” yapmıştır demek gerekir. Unutmayın bütün filmler kendi mantığı veya kendi paradigması içinde seyredilmelidir, biz evrensel doğrunun peşinde değiliz.

Etkin olma algoritması

Etkin yönetici veya liderlik için 7 adımlık bir algoritma düşünebiliriz. Bunları yapabilir iseniz sizde etkin bir yönetici veya lider olabilirsiniz. Ancak az sonra göreceğiniz gibi her adımı zorluklar ile dolu, zaten kolay olsaydı herkes lider olur ve biz o zaman “süper lider” tarifi yapıyor olurduk

1. Ne yapılması gerekiyor, hedefim ne olmalı, ülkem veya şirketim için doğrusu nedir sorusunu sormak

2. Bulunulan noktadan hedefe ulaşabilmek için aksiyon planı oluşturmak.

3. Kararların sorumluluğunu üstlenmek

4. Planın iletişim sorumluluğunu üstlenmek

5. Problemlerin üzerine değil fırsatların üzerine odaklanmak

6. Etkin toplantılar düzenlemek

7. “Ben” diye değil “Biz” diye düşünmek ve konuşmak

Önce bilgi sahibi olmalı ve ne yapılması gerekiyor sorusunu cevaplamalısınız

Ne yapılması gerekiyor sorusu ile “Ne yapmak istiyorum” sorusu farklıdır. Eğer ilk soruyu sorup, incelemenizi ona göre yapmıyor iseniz bundan sonra yapacaklarınız sizi kurtarmayabilir..

Örneğin Truman 1945′de seçilirken ekonomik ve sosyal reform sürecini tamamlamak istiyordu. Fakat ne yapılması gerekiyor diye düşündüğünde dış ilişkilerin önemli olduğuna karar verdi ve Marshall Planı ile dünya çapında bir ekonomik büyümeyi tetikledi.

Henry Ford’un T-Model kararı ile dayanıklı, at arabasının geçebildiği yerden geçmek üzere tasarlanmış ve orta sınıfın kolayca satın alabileceği bir otomobil hedefi kendisini tarihin en çok satan tek modeli üretebilmesine yol açtı.

Ne yapılması gerekiyor sorusuna bir dizi cevap üretiyor olabilirsiniz ama başarılı olmak için bunların arasından bir en fazla iki tanesini seçmelisiniz. Bu her seviyede bulunan yönetici için aynıdır. Eğer bunu yapmaz ve çok sayıda hedef için koşmaya başlarsınız muhtemelen hiç biri olmayacaktır. Unutmayın “iki tavşanı kovalayan hiç birini yakalayamaz“.

Hedeflediğiniz işi tamamladığınız zaman öncelik listenizi tekrar incelemeli ve yeni önceliğinize karar vermelisiniz. Şu anda ilk yaptığınız liste değişmiş olabilir.

Kendinize seçtiğiniz işlerin dışında kalanların hemen yapılması gerektiğine inanıyor iseniz onları delege etmelisiniz, bunun maalesef başka bir yolu yok. Diğer türlü enerjinizi hiç bir zaman bitmeyecek olan çok sayıda işe bölmüş olursunuz.

Ne yapılması gerekiyor sorunun ardından “bu benim şirketim için doğru olan mı ?” diye sormalısınız. Ortaklar, çalışanlar, yöneticiler için doğru olan mı diye sormayın, şirket için doğru mu diye sorun. Eğer şirket için doğru ise onlar için de doğru olacaktır. Diğer türlü aynı sonuca ulaşamazsınız.

Şirketim için doğru mu ? Bu soru ve cevabı aile şirketleri için daha da kritiktir, özellikle insanlar hakkında karar veriyorlar ise. Örneğin DuPont (bir aile şirketidir) bir aile üyesinin ilerleme kararını aile üyesi olmayan insanlara bırakır, bu sayede aile bağları ile şirket için iyi olanı ayırt ederler.

Şimdi kararınızı aksiyon planına dönüştürme zamanı

Aksiyon planı kısıtları, şimdi değil ileride yapılacak iyileştirmeleri, kontrol noktalarını, zamanın neler ile harcanacağını belirler. Yönetici hangi hedefin peşinde koştuğunu ve nasıl koşacağını bu plan ile belirler.

Yapılan plan şirketin misyonu ile uyumlu mu, iş etiğine aykırı yönleri var mı, hukuksal sorunlar yaratabilir mi … Bu sorulara uygun cevap vermeniz işin sonucunu garanti etmez ama veremiyor olmanız potansiyel problem demektir.

Aksiyon planı değişemez bir plan değildir. Elde edilecek başarı veya başarısızlıklar, koşulların değişmesi planınızı değiştirebilir. Dolayısı ile bu esnekliğe sahip olmalıdır. Planınız beklentiler ile gerçekleşenlerin kıysalanabilmesini sağlamalıdır, dolayısı ile ara nokta hedefleri içermelidir.

Hareket başladığı zaman 3, 4, 5 ve 6 numaralı maddeler devreye girecektir.

Bunlara bir sonraki yazımızda bakacağız, tıklayınız >>>

Toplantılarda kararlar verilir veya bir yönetici bir karar verdiğini söyler, karar ancak aşağıda bulunan 4 madde gerçekleştiğinde verilmiş olur.

1. Kim uygulayacak veya izleyecek ?

2. Ne zaman yapılacak ?

3. Kararımızdan etkilenecek olanların haberdar edilmesi, anlamaları, onaylamaları veya karşı çıkmamış olmaları.

4. Kararımızdan etkilenmeyecek ancak bilgisi olması gerekenlere haber verilmiş olması.

Siz bu 4 maddeyi uygulamaz iseniz “oldu bitti” yapıyor veya karar vermiyor ama öyle düşünüyorsunuz demektir.

Seminer : Maliyetinizi Nasıl Azaltacak, Şirketinizde İsrafı Nasıl Yok Edeceksiniz ? Kaizen Örnekleri ve Yalın Üretime Giriş (Lean 101)
.
Bu seminerde Lean Manufacturing / Yalın Üretim yaklaşımının en temel noktası olan ?İsrafın Yokedilmesi ? Removing Waste? başlığını inceleyecek, maliyetinizi nasıl adım adım azaltabileceğinizi göreceksiniz.

Elinizde yol haritası yok ise bir yerlerde hazine olduğunu duymuş olmanız ne işe yarar ki …

İsraf Nasıl Yok Edilir (How To Remove Waste) semineri uygulanabilir bilgi ile donatılmıştır, seminerden hemen sonra öğrendiklerinizi kullanarak şirketinize katkıda bulunmaya başlayabilirsiniz. Elde edeceğiniz yol haritası size ömür boyu yol gösterecek, her gün yeni bir faydayı bulup ortaya çıkartmanızı sağlayacaktır.

Aşağıdaki konuşma size tanıdık geliyor ise bu seminere katılmalısınız

Maliyeti azaltmak için ne yapmayı planlıyorsun ?
Verimliliği arttıracağım
Yarın sabah ne yaparak başlamayı düşünüyorsun ?
Mevcut durumu inceleyeceğim
Sonra ne olacak ?
Operasyonlar gereken hızda yapılıyor mu anlayacağım
Sonra ne olacak ?
Yavaş olanları hızlandıracağım
Yavaş olan yok ise ne yapacaksın ?
Umarım vardır ..

Bu yaklaşım biçimini benimseyenler, zaten yaptıkları , belki de en iyi yaptıkları bir aktiviteyi “nasıl daha iyi yaparım” diye düşünür. Elbetteki değerli bir çalışmadır ancak bir çok durumda “yarın sabah maliyeti azaltmak için ne yapmalıyım” sorusuna cevap vermez. Zaten bu tip bir analizin sağlayacağı maliyet azalması en fazla % 1-3 arasında olabilir, belki de hiç olmaz.

Bu tür çalışmaların sonucunda Birim Maliyetiniz düşmüş gibi görünebilir ancak sizin toplam maliyet hiç değişmiyor hatta artıyor bile olabilir (Nasıl Artar !). Dolayısı ile harcanan kıymetli zamanın karşılığında sadece yorgunluk daha önemlisi ileride yapılabilecek çalışmaları engelleyecek olan düş kırıklığı yaratılır.

Hedeflerinizin yok olmasına asla izin vermeyin

İsrafın yok edilmesi, Yalın Şirket / Yalın Üretim yaklaşımının en temel noktasıdır. İsraf konusu ve ilgili yöntemler yeterince iyi anlaşılmaz ise şirketiniz içinde yürüteceğiniz yeniden yapılanma, iş akışlarınızın yeniden düzenlenmesi, ERP uygulamaları, verimlilik çalışmalarınız hep biraz eksik kalacak, en önemlisi hedeflerinizi yitirme ihtimaliniz yükselecektir.

Eğer bir eyleminiz değer katmıyor ise masraf yaratıyor demektir, değer katmayan eylem ve alışkanlıklarınızdan kurtuldukça maliyetiniz de azalacaktır, peki ama nasıl ?.

Seminerin İçeriği

1. Maliyet Nasıl Oluşuyor, Aşamaları ve Azaltma Yaklaşımları
2. İsrafın Tanımlanması ve Yalın Kurum İlişkisi
3. ?7 İSRAF? yöntemi ve Video
4. İSRAF’ ın keşfi ve analizi için 4 Yöntem + WorkShop
5. Süreç Analizi Çalışması Nasıl Yapılır

Kim Katılmalı

Şirket sahipleri ve üst yönetimi, yalınlaşma ekip üyeleri, planlama ve üretim yöneticileri, üretim ekip liderleri ve operatörleri, ERP/MRP uygulama grup üyeleri, maliyet muhasebesi, mühendislik ve kalite bölümü çalışanları.

Bu seminere niçin katılmalısınız

İsrafın bulunması ve yok edilmesi hem maliyet azaltma hem de yalınlaşma çalışmasının temelidir. Endüstriyel İsraf, şirketlerde boşa harcanmış olarak düşünülen bazı tüketim malzemeleri veya zamanın çok ötesinde bir analiz ve tespit metodlarına ihtiyaç duyar.

Bu seminerde, israfı nasıl hiç hata yapmadan tespit edebileceğinizi, nasıl tekrar oluşmasını engelleyebileceğinizi öğreneceksiniz.

Sertifika Semineri düzenleyen kuruluş tarafından verilecektir

Kullanılan Kaynaklar

Lean Manufacturing That Works ? Bill Carreira
Lean Transformation ? Bruce A. Henderson / Jorge L. Larco
Identifying Waste On the Shopfloor ? Productivity Press
Manufacturing For Survival ? Blair R. Williams The Toyota Way ? Jeffrey K. Liker

—————————————————————————————-

Kurum içi eğitim almak isterseniz aşağıda bulunan teklif isteme formunu doldurunuz …

Kurumsal Eğitim Talep Formu

—————————————————————————————-

Bu seminer size ERP sistemi içinde ürün ağaçlarınızı nasıl yapılandıracağınıza veya nasıl yapmamanız gerektiğine dair gerçek bir yol haritası verecektir. Bu ERP uygulamanız hayata geçtiğinde tekrar başa dönmek zorunda kalmamış olacaksınız.

ERP ve Ürün Ağacı Seminerine Niçin Katılmalısınız ?

Ürün Ağacı ERP veya Maliyet Sisteminizin temel bilgisidir, nasıl organize edildiği veya edilmediği sizin yapacağınız çalışmaların başarılı veya başarısız olup olmayacağını belirler. Yıllar sonra geriye dönüp tekrar ürün ağaçlarınızı tartışmaya başlamak yerine uzun sürecek bir işleme tam bilgi ile başlamanız daha iyi olacaktır. Bu çalışmada ürün ağaçlarınızın nasıl oluşturulması gerektiğini, kullandığınız veya kullanmayı düşündüğünüz yazılımlarda neleri sorgulamanızın yerinde olacağını hem izleyecek hem de tartışabileceksiniz.

Kimler Katılmalı

Şirket sahipleri ve üst yönetimi, yalınlaşma ekip üyeleri, planlama ve üretim yöneticileri, üretim ekip liderleri ve operatörleri, ERP/MRP uygulama grup üyeleri, Maliyet muhasebesi, mühendislik ve kalite bölümü çalışanları.

Sertifika Semineri düzenleyen kurum tarafından sertifika verilmektedir.

Ürün Ağacı Sunumundan Örnekler

Kurum içi eğitim almak isterseniz aşağıda bulunan teklif isteme formunu doldurunuz …

Kurumsal Eğitim Talep Formu

—————————————————————————————-

Paradigma insanlar için ortak bir kural setidir ve 2 işe yarar :

1. Sınırları oluşturur ve belirler

2. Bize sınırların içinde nasıl davranacağımızı söyler

(Paradigma hakkında yazılarımı okumak için tıklayınız >>>)

Şirketi şu anda yönetmekte olan kişi iş kurallarının nasıl olması gerektiğine karar vermiş olan veya vermekte olan kişidir, kısacası sınırları belirler. İşini kendi düşündüğü gibi yapmayanları fırçalar veya nazikçe uyarır, bu sadece bir stil sorunudur, hedef değişmez … Kuralların dışına çıkmak isteyen kişileri içeri çeker, nasıl davranmamız gerektiğini söyler. Çünkü idareci odur, onun sözü geçecektir, paradigma ona aittir, düzenin koruyucusu odur.

Bir yöneticiye etrafına çok zarar vermeden işi ilerlettiği sürece katlanıyor olabiliriz, koyduğu kurallar çalışıyor ve içinde kalıyor olmaktan mutlu isek ona katlanabiliriz, hedefleri bizim hedeflerimiz ile örtüşüyor ise ona katlanabiliriz.

Paradigmalar için de aynı şeyi söyleyebiliriz, kurallar ile insanlar çatışmıyor ise değişmezler ama çatışma var ise değişmeleri sadece bir zaman konusudur.

Dolayısı ile yöneticinin kuralları geçerliliğini koruyor ise sorun yoktur, onun baba, amca, hala olması fark etmez. Kurallar yetersiz kalıyor ve bizi hedefimize götürmüyor ise değişmeleri gerekir (paradigma değişimi). Bunu mevcut yöneticimiz kendisini geliştirip durumu realize ederek yapabilirse yine sorun yok. Ama yapmayı red eder ise sorun başlar, çünkü kurallar ile çatışma başlayacak demektir ve bütün çatışmalar ısı yayar, yani ortalık ısınır.

Eğer engel kişi ise ya o kişi değiştirilecektir ya da o iş unutulacaktır.

Aile şirketi olmayan bir şirkette “o misyonunu tamamladı, zamana ayak uydurmakta güçlük çekiyordu, değiştirdiler” deriz aile şirketlerinde ise “baba yaşlanmıştı, artık devir gençlerin devri” diyor olabiliriz.

Yöneticilerin değişimi biten bir paradigmanın sahneyi terk etmesi gibidir, artık devir yenilerin devridir. İster şirket bir ailenin olsun ister olmasın (acaba bir aileye ait olmayan şirket var mıdır ?).

İyi çalışan bir ekibiniz var. Ancak aralarından birisi problem yaratıyor, üzerine aldığı işi zamanında bitirmiyor, sorulduğunda ekibin diğer üyelerini işaret ediyor …

Dolayısı ile kimse onunla birlikte çalışmak istemiyor … Bu tür birisi ile çalışmak zorunda olmak gerçektende sinir bozucudur. Zorunda değilseniz mesele yok ancak çözmeniz gereken bir sorun ise yapılabilecek bir şeyler olduğunu söyleyebilirim.

İnsanların sorumluluk almamasının sebebi nedir ?

İnsanlar tembellikten başlayan başaramama korkusuna uzanan bir gerekçe listesine sahiptir. Sebep ne olursa olsun sorumluluk almayan kişiler işlerini yapamaz, içinde bulunduğu takımı zor durumda bırakır ve kariyerlerinde ilerleyemezler. Dolayısı ile bu konu insanın iş ve özel hayatında önemlidir.

Göstergeleri neler …

- İşine ilgisiz olması

- Hatalar için başkalarını suçlama

- Söz verdiği tarihlere uymaması

- Zor işlerden uzak kalmaya çalışmak

- Düzenli olarak mızıldanmak, yönetici ve ekip arkadaşları hakkında söylenmek

- Kendi başına hareket etmek yerine kendisine “yap” denilmesini beklemek, “söylemediniz ki” bahanesini önceden hazırlamak

- Ekip arkadaşlarına güvenmemek

İzlenecek strateji

Ekip üyelerinden birisi sorumluluk almaktan kaçındığında bunun zamanla geçeceğini düşünmemelisiniz, onu ekipten ayırmak ise son seçeneğiniz olmalı, özellikle iş yapabilme kabiliyeti var ise.

Bunların yerine onları işlerini en iyi şekilde yapabilmeleri için donatmalı ve sorumluluk alabilecekleri ortamı yaratmalısınız.

Şimdi gelelim bunu nasıl yapabileceğinize …

İlk adım konuşmaktır

İlk yapmanız gereken bu kişi ile konuşmak, belki sebebi hemen anlayacak ve durumu çözmüş olacaksınız.

Bu konuşmada kendisine davranışının değişmesi gerektiği mesajını (geri besleme) mutlaka aktarmalısınız. Geri besleme mesajınızı aktarırken kolay anlaşılan örnek ve ifadeler kullanmalısınız. Eğer karşınızda bulunan kişi ne söylendiğini anlamaz ise “kurban edildiğini” düşünecektir.

Şimdi bu aşamada öğrendiklerinizi bir sonraki adımlarınız için kullanabilirsiniz.

Yeterli kaynağın ayrıldığına emin olun

Problemli olarak belirlenen kişinin işini yapabiliyor olması için yeterli kaynağa sahip olup olmadığı en başta kontol edilmesi gereken bir noktadır. Eğitim, araçlar, tecrübeli kişilere erişim, sorularına cevap alabilme imkanı gibi ayrıntılar olduğunu anlamalısınız.

Eğer bir kişi yeterli kaynağa ulaşamıyor ise işini yapamayacaktır, sakın bunu zamanında dile getirebileceğini ve koşulların ne olması gerektiğini size söyleyebileceğini varsaymayın. Bu boşluğu bırakır iseniz bahaneyi kendiniz yaratmış olursunuz.

Görev tanımını, sorumlulukları ve amaçları anlatın

İnsanlar görev tanımlarını, kendisinden ne beklendiğini açıkça bilmelidir. Görev tanımında kişinin yapacağı işin ve sorumluluklarının ne olduğunun açık olup olmadığına bakmalısınız.

Bazende insanlar kendi yaptıkları iş ile şirketin hedefini ilişkilendiremezler. Dolayısı ile yaptıklarının değersiz olduğunu düşünürler. Sorunun bu olup olmadığını bu aşamada keşfetmelisiniz.

Konunun herkes için net olabilmesi için kişiler – sorumluklar tablosu hazırlamanız ve bunu paylaşmanız çok yararlı olacaktır.

Yeniden başlamasını sağlayın

İş hayatında boşluğa düşülebilir, şimdi ben ne yapacağım noktasında kararsız kalınabilir, yapılması gereken o kişinin koşullarını revize ederek yeniden başlayabilmesine olanak tanımaktır. Eğer kişi kendi değerleri ile şirketinin hedeflerini uzlaştırabilir ve yaptığı iş ile hem kariyer hem de şirket hedefini ilişkilendirebilir ise sorun çözülebilir.

Herkesi kendi yeteneklerine uygun biçimde görevlendirmelisiniz. Bunun için ise biraz beklemeniz gerekebilir, hatalı bir karar verdiğinizi düşünüyor iseniz geriye dönebilme cesaretini göstermelisiniz. Ortam koşullarını belirlemek için ise Herzberg’in motivasyon ve hijyen faktörleri hakkında olan çalışmasından faydalanabilirsiniz.

İş arkadaşlarınıza kontrolu ele alabilmeleri için yardımcı olun

Bazen insanlar kendi hayatlarının kontrolunu kaybettiklerini ve bir akıntının içinde savrulduklarını hisseder. Artık onlar için ne yaptıkları ve nasıl yaptıkları önemini yitirir, “nasıl olsa bir şeye yaramayacak” fikri yerleşir.

Düşünürseniz bu fikir herhangi bir ast – üst ilişkisinin bozulması veya kişinin kendi hedefine “bu koşullarda” ulaşamayacağına inanmaya başlaması ile hızla ortaya çıkabilir. Sonucunda yapmakta olduğu işin kalitesi bozulur, nasıl olsa fark etmemektedir !

Böyle bir durumu anlamak zor değildir. Örneğin “biz de olmaz”, “ben nasıl yaparım” gibi ifadeler veya “her şeye karşı çıkma” ve “negatif” tutum bu durumun birer göstergesidir. Sanki olaylar kendi kendilerine oluyor ve biz akışı etkileyemeyiz görüşüne karşı savunma yapabilmek için insanlara kısa dönemde başarabilecekleri işler vermek, pozitif düşünmelerini sağlamak için eğitim veya bire bir destek gerekir. Negatif tutumlarını sürdüren kişileri geçici veya kalıcı ortamdan uzaklaştırmak, tartışmalara almamak da birer çözümdür.

Projelerinizi küçük parçalara bölüp sorumluluğu buna göre dağıtmanız ve insanların başarı duygusunu yaşamalarını sağlamanız büyük oranda bu problemi çözecektir. Diğer yandan sorumluluk almaktan kaçınıp sonra da suçlama yolunu seçenleri ya durdurmalı ve sorunun çözümü için çalışmalarını sağlamalı ya da oradan uzaklaştırmalısınız.

Siz her detayı yönetmeye çalışan birisi olabilir misiniz ?

Peki siz nasıl bir yöneticisiniz ? Eğer işleri delege etmeyip her adımına karışmak isteyen, insanların verecekleri her kararın size danışılmasını isteyen, her detay için “niçin bunu böyle yaptın” diye soran, verdiğiniz işi ilk hatada geri alıp başkasına veren birisi iseniz sizinle çalışanlar sorumluluk almak için istekli olmayacaklardır.

Sizin öğrenmeniz gereken ise işlerinizi nasıl delege edeceğiniz. Bunun için sitede bulunan yazılarım size yardımcı olabilir.

Bol bol takdir edin

İşini iyi yapmış olanı, sorumluluk almaktan korkmayan ve yerine getirenleri zaman geçirmeden takdir edin, bunun için ayın sonunu veya yılın sonunu beklemeyin, o anda yapın.

Şimdi kendinizin ne yaptığını bir düşünün, bunları yapıyor musunuz ?