CengizPak.com.tr

Bir işletme bir diğerine çok benzer görünüyor iken aynı zamanda fark yaratabilir mi ?

Bir iş kolunda tamamen farklı olmak ile tamamen aynı olmak arasında herhalde onlarca belki yüzlerce pozisyon vardır. Şirketler bu pozisyonların bir kaç tanesine sahip çıkarak dünya çapında yıldız olabilir veya hiç bir şey olmayabilirler. Yıldız olmak ile hiçbir şey olmak arasında rekabet faktörlerini anlamak veya anlamamak yatar.

Özgün bir öneriniz yoksa şirketiniz dümensiz bir tekne misali gezinir …

Ortam müsait ise (konjonktür) özgün bir öneriniz olmasa da uzun süre problemsiz devam edebilirsiniz. Örneğin İstanbul’un zaten çok az sayıda olan marinaların birinde bir mekanınız olabilir, burada hiç rekabetçi ve hiç özgün olmayan nesneleri oldukça pahalıya satıyor olabilirsiniz. Deniz kenarında ve insanların tercih ettiği bir yerde olduğunuz için işiniz sürer. Rekabet faktörlerini okuyup okumamanız bu durumda önemli değildir ama ne zamanki iki sokak arkaya taşınırsınız işte o zaman rekabet üzerinize kabus gibi çöker.

Şirketiniz bu türden bir avantaja sahip ise özgün öneri konusu doğal olarak sizin konunuz değildir. Ancak çok az şirket bu tür bir ortama “uzun süre” sahip olabilir. En sonunda o marinada olmuyor ise başka bir marinada daha üstün hizmet üreten biri çıkacaktır.

Bir “özgün öneri” üretirken seçenekler sonsuz gibi görünebilir ancak müşterilerin gerçekten değer verdiği ve sizin yapabilecekleriniz doğal bir sınır yaratır; diğer yandan her farklılık özgün bir öneri değildir.

Çoğu şirketin bir özgün önerisi yoktur, bir kısmı piyasa boşken yer edindiği için bir çoğu ise parası bitene kadar işini sürdürür, sonunda kaybolurlar. Tarih başaranları yazdığı için kaybolan onbinlerce şirket kimsenin gözüne takılmaz.

Özgün öneri yaratabilmek için önce hangi boşluğu, ihtiyacı veya açığı kapatmayı hedefleyeceğinizi düşünmelisiniz. Elbette ortaya çıkan durum sizin yapabileceğiniz bir şey olduğunda başlayabilirsiniz. Bu süreç biraz analiz biraz sağduyu ister çünkü kolaylıkla ihtiyaç setini abartabilir veya gerçek dışına itebilirsiniz. Diğer yandan elinizde bulunan gücü olduğundan büyük zannetmek ve her şeyi yapabileceğinizi düşünme hatası oldukça yaygındır.

Örneğin geniş bir ürün yelpazesini stoktan karşılıyoruz dedikten sonra yarısı kadar çeşidi bile stokta bulundurmadığınız için müşteriden azar işitiyor iseniz şirketinizin operasyonu ile özgün önerisi arasında bir ilişki yok demektir. Bu durumda özgün öneriniz sadece laftan ibaret kalır. Dolayısı ile yapamayacağınız şeyi söylememek işin önemli bir tarafıdır.

Özgün öneri bir anlamda sizin misyonunuzdur, niçin var olduğunuzu açıklar. Dolayısı ile geriye kalan herşey bunun üzerine kurulacaktır, ününüz, geleceğiniz, servetiniz … Onun için net bir ifade olmalı ve her zaman tekrarlamalısınız.

Özgün önerinizi nasıl 8 adımda yaratabilirsiniz …

1. Müşterilerinize sağlayacağınız 3 faydayı net olarak ifade edin ve yazın

2. Önerdiğiniz şey müşterinin bir acısını azaltıyor veya bir performans farklılığı sağlıyor mu ?

3. Sağlayacağınız her fayda için niçin özgünsünüz sorusunu cevaplayınız

4. Niçin ve şimdi sizden almalıyız ?

5. Niçin rakiplerinizi düşünmemeliyiz ?

6. Önerinizin kanıtı veya garantisi var mı ?

7. Özgün önerinizi kısa ve anlaşılır olarak ifade edebiliyor musunuz (kısa cümle) ?

8. Uygulama alanınızda öneriniz ile uyumlu aktiviteleri tasarladınız mı ?

Kolay gelsin, yardıma ihtiyacınız olursa arayabilirsiniz …

ERP projesi başarı ile tamamlanmadı çünkü …

- Yönetim işin arkasında durmadı

- Alışkanlıkları yenemedik

- Yolun yarısında ekip değişti

- Seçilen yazılım hatalıydı

vs … vs …

ERP projeleri bir çok proje gibi doğru yönlendirilmesi ve yönetilmesi gereken bir çalışmadır. İçinde çok sayıda aksiyon, yapılması gereken iş vardır.

Yukarıda yazılanlar bence birer gerekçe değil birer bahanedir. Çoğu kez projenin başarılı olamayacağı 5 dakikalık bir inceleme ile ortaya çıkartılabilir. Hadi 5 dakika olmasında da 1 gün olsun !

Mantıklı bir inceleme ve günün sonunda mevcut koşullar altında ERP projesinin başına ne geleceği bence belli olabilir ama bunu yapacak olanların kabul etmesi ve doğru aksiyonları izlemeleri vakit alır. İşte bu süreç projeyi başarısız sonuna doğru sürükler.

Sizce bu durumda proje başarısızlık için planlanmış olmuyor mu ?

Patronundan şikayetçi olmayanlar herhalde şikayetçi olanlardan azdır. Aşağıda bulunan 3 tavsiye geriye kalan çoğunluğun güncel sorunlarını azaltmakla kalmayıp kariyerlerinde daha kolay ilerlemelerini bile sağlar.

Siz bunları yaptıktan sonra bir şey değişmiyor ise (ancak bir miktar sürdürmelisiniz) bu yeteneklerinizi başka bir yerde kullanmanız daha gerçekçi olabilir. Herkes her şeyi yapamayacağı gibi herkes her şeyi anlayamaz !

İşte patronunuzun veya bir yöneticinin zam istenmemesi dışında kendisi ile çalışan birisinden en çok beklediği 3 şey.

1. İşbirliği yapmanızı bekliyor : İş arkadaşlarınız, tedarikçileriniz ve müşterileriniz ile ortam ve karşılıklı hisleriniz ne olursa olsun işbirliği yapmanızı, onlar ile etkin çalışmanızı bekliyor.

2. İnsiyatif almanızı bekliyor : Kariyerinizde ilerlemek istiyorsanız çözülmesi gereken konuları üstlenmelisiniz. Bir kenarda durup beklerseniz daha çok beklersiniz. İnsiyatif almayan hiç kimse iyi bir yönetici olamaz ve normal şartlarda bulunduğu yeri koruyamaz.

3. Güncel olmanızı bekliyor : Rakiplerinizi, teknolojiyi, müşterilerinizi, gelişmeleri izlemelisiniz. Bir çok şirkette çalışanlar bunların başkasına ait bir konu olduğunu düşünür, en sonunda hepsi birden patronun konusu olur. Bütün bunları patronunuza bıraktıktan sonra başınıza gelecekler için şikayet etmeye hakkınız olmayacaktır.

EFQM hakkında fikirlerimi okumadan önce onun ne olduğunu özetleyen tanımları okumanızı öneririm. Tanımların hepsini herkese açık olan kaynaklardan aldım ve hiç değiştirmeden yayınlıyorum (yazım hataları dahil olmak üzere) …

EFQM’in tanımını Vikipedia sitesinden aldım : EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yılında 14 üye ile kurulmuştur. Misyonu;?Avrupa?daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak.?tır. Vizyonu ise; ?Avrupa?daki kuruluşların mükemmel olduğu bir dünya? dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularındaki başarının, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabileceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır. Model?deki dokuz ana kriter; kuruluşun mükemmelliğe erişme yolunda gösterdiği çabalara ilişkin değerlendirmeleri içermektedir.

Aşağıda gördüğünüz tanım EFQM modelinin resmi sitesi olan efqm.org adresinden alınmıştır.

Vision : A world where European organisations are recognised as the benchmark for sustainable economic growth.

Modelin 9 Kriteri (Aşağıda gördüğünüz listeyi ve tanımlar Kalder.org sitesinden alınmıştır)

1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirirler ve onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri ve sistemleri geliştirirler ve bunları faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirirler. Değişim dönemlerinde, amacın tutarlılığını sağlarlar. Böylesi liderler, gerektiğinde, kuruluşun yönünü değiştirebilirler ve izlenmesi için diğerlerini cesaretlendirirler.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü gözönünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler. Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluştururlar ve uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, onların faaliyetlere katılımını sağlar ve onları yetkelendirirler. Beceri ve bilgi birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem vererek, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

7. Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanları ile ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, toplumla ilgili olarak kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

9. Temel Performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler.

EFQM modeli hakkında uzman değilim ama kutuların içinde olması gerekenler konusunda benim de bildiğim bazı şeyler var elbette. Resimde de gördüğünüz gibi “modelin kullanım hakları EFQM’e ait” olduğu için model ile de bir işim yok, benim ilgileneceğim konu olayın vizyonu ve kriterlerin bugünün gerçeklerine uygun olup olmadığı olacak.

Kısacası soru şu : Bu modeli kullanarak rekabetçi pozisyon elde edilebilir mi ?

Şimdi diyeceksiniz ki bunca faydalı konuyu işleyen şirketler nasıl olurda rekabetçi pozisyon elde etmezler, ne saçma soru bu …

Önce kurucularına bakalım isterseniz :

AB Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG, Volkswagen.

Sizce bu şirketler bu modelden dolayı mı başarılı oldular yoksa modelin meşhur olması bu firmalara mı bağlı. Dikkat ederseniz bunların hepsi büyük şirketler (veya şirketlerdi), model ortaya çıktığında da büyüktüler, daha sonra bazıları aynı pozisyonu koruyamadılar …

İsterseniz rekabetçi pozisyonu en masum hali ile tanımlayalım :  Rekabet karşısında yenilmemek !

Modelin içinde bu konu var mı ?

Bence yok, elbette ararsanız her cümlenin içinde varmış gibi görünüyor ama aslında yok. Çünkü model “büyük ve mükemmel Avrupa” hedefini içeriyor, nasıl olurda aynı kıtanın şirketleri birbirini yok etmeye çalışabilir ki ! Demek ki toplanıp diğerleri yok etmeliler … Peki olabildi mi ?

Bugünlerde artık bunun olmadığını ve ileride de zor bir şey olacağını düşünmemizi destekleyen veriler var.

Diğer yandan bu model bir strateji geliştirebilmek için bence yeterli değil, iyi biri ol, başkalarına iyi davran, bir arada mutlu olalım şeklinde bir düzeni var. Halbuki dünya ve rekabet öyle değil.

Bir diğer konu ise liderliğin ayrıca yer alıyor olması. Yönetici veya Lider vizyon sahibi ve aynı zamanda başarılı bir uygulamacı olduğunda bence modele gerek yok çünkü gerekeni “o” yapacaktır. Tarihe geçmiş olan bütün gerçek liderler kendi modellerini yaratmış ve kullanmışlardır. Zaten başkasının modeli ile lider değil uygulayıcı olursunuz.

Kısacası bu tür modeller elbette bir fayda sağlar ve konu hakkında bir farkındalık yaratır. Ancak EFQM veya benzeri modeller pazar – rekabet gerçeklerini bence iyimser bakış açısı olan “sen iyi ol gerisi gelir” anlayışı ile karşılayamazlar.

Rekabete karşı dayanıklı olmak önce onu fark etmek ve saldırı noktalarında pro-aktif tutum sergilemek ile olabilir. Ancak “operasyonel iyileştirme” konusu şirketlerin aklını çok karıştırdığı için belki de bu neslin şirketlerinin az bir kısmı gelecek nesil ile tanışabilecekler. Ne yapalım hayat böyle …

Çimleri “mükemmel kesen kişi” bu sayede bahçe ve çim konusunda rakiplerinin önüne geçerek kendi hayatını sürdürebileceği bir alan açıyor ise sorun yok ama açmıyor ise kendi bahçesinde eğleniyor demektir. Şirketinizin vizyonu bu ise sorun yok ama değil ise vardır … Lütfen dikkat her ikiside birer hedeftir ve size bağlıdır, yargılamak bana düşmez. Konumuz hedefiniz veya stratejiniz ile uyumlu bir aktivite dünyasında olup olmadığınızdır.

Bakalım siz bu konuda ne düşünüyorsunuz …

Geleneksel Maliyet Bakışı ile Ürünün Yaşam Döngüsü sadece 1 noktada kesişir, bu eksiklik işletmelerin olaylara bakışını, performans kriterlerini çok fazla etkiler.

Ürün yaşam döngüsünü yukarıda gördüğünüz gibi 3 aşamada incelediğimizi düşünelim (burada bahsedeceğimiz konu açısından kaç bölüme ayrıldığının önemi yok), bunlar :

- AR-GE (Araştırma, Ürün Geliştirme) – Gri Bölge,

- Tasarlanan Ürünün Üretimi – Mavi Bölge,

- Üretilen Ürünün Satışını Takiben Satış Sonrası Servisler (Kuruluş, Garanti, Bakım-Onarım, Çağrı Merkezi gibi hizmetler) – Yeşil Bölge,

olsun.

Ürünün size kaça mal olacağına, hangi koşullarda, hangi problemleri yaşayarak ona servis vereceğinize AR-GE döneminde karar vermiş olursunuz. Yaklaşık olarak üretim ve servis maliyetinin % 80′i bu dönemde belirlenmiş olur. Grafiğimiz zaman eksenindedir, AR-GE dönemi olan “Gri” bölgenin sonuna geldiğinizde ürünün kaderi aşağı yukarı belli olmuş durumdadır.

Daha sonra “ÜRETİM-SATIŞ-SERVİS” dönemine geçilir (elbetteki geriye dönüşler ile ürünü geliştiriyor olabilirsiniz ancak konumuz bu değil), grafiğimizde Mavi ve Yeşil olarak gösterilen bu dönemlerde maliyetin üzerine etkiniz oldukça sınırlı olacaktır çünkü bu dönemde vereceğiniz kararlar sonucu sadece % 20 kadar etkiler. Üretim süreçleri, kullanılacak malzemeler AR-GE döneminde belirlenmişti, artık sadece belirlenmiş olanı daha ucuza almak veya varsayılan süreden daha kısa sürede üretmek (daha kısa sürede üretmenin de maliyeti gerçekten ne kadar etkileyeceği tartışılır, kullanılan kaynakların darboğaz olmadıkları durumda yapılacak iyileştirmeler sonucu etkilemeyebilir) gibi karar veya performans imkanlarınız var. Servis açısından da benzer bir durum var; diyelim ki bir makina yaptınız ve çok zor ulaşılan bir noktada kullanılan ekipman sık sık arıza yapıyor … dikkat ederseniz bundan sonra tek yapabileceğiniz vidaları hızlı çevirmek !

Masrafların gerçekleşmesi açısından bakarsanız ise durum tam tersidir, masrafların sadece % 20′si AR-GE döneminde geriye kalan % 80′i ise “ÜRETİM – SATIŞ – SERVİS” sürecinde gerçekleşir.

Peki bütün bunların “Geleneksel Maliyet Bakışı” ile ne ilgisi var ?

Geleneksel Bakış ÜRETİM sürecini mercek altına alır (Yeşil Bölge) , masrafları doğru!, adil! dağıtabilmek için dağıtım anahtarları konusunda zaman harcar, üretim operasyonlarının gerçekleşme sürelerine dikkatle bakar (acaba planlandığı gibi mi diye … planlananın nasıl planlandığı, başka yolun olup olmadığı bu aşamada önemini çoktan yitirmiştir), kim daha hızlı yapıyor diye düşünülür, acaba Ahmet Osman’dan daha mı eline çabuk diye ölçümler yapılır, satınalma “seçimi” önceden yapılmış malzemeyi daha ucuza almak için tedarikçinin üzerine gider (tabi gidebiliyor ise!), türlü faiz, amortisman hesapları yapılır. Bütün bunlar Geleneksel Maliyet Muhasebesi açısından yapılması gerekli eylemlerdir ve bir kısmı gerçekten de önemli faydalar sağlar ancak “nasıl ve ne kullanılarak üretim yapılacağı” önceden bellidir ve artık elimizde çok fazla koz yoktur. Bu nedenle “Geleneksel Bakış” Toplam Maliyeti pek fazla azaltmaz, çünkü bu aşamada verilecek kararlar toplamı sadece % 20 etkiler.

Maliyetini düşürmek isteyen firmalar dizayn aşamasından başlayarak maliyet değerlendirme sürecini başlatmalı, ölçe sistemine AR-GE dönemini eklemelidir.