24 Ağustos Çarşamba günü düzenlenecek olan workshop için kayıt dolmuştur. Tekrarı Eylül ayında yapılacaktır.
Göstermiş olduğunuz ilgiye teşekkür ederim.
Olaylar ortaya çıkınca müdahale eden kurumlarımız var, örneğin itfaiye, ambulans, polis imdat, bankaların cep telefonu üzerinden açtıkları krediler, çaresiz kaldığınızda sığınabileceğiniz annenizin evi, bir yerde parasız kaldığınızda arayabileceğiniz babanızın telefonu … Bu kurumlar niçin bu probleme bulaştın diye sorgulamadan müdahale eder, sonra bir kısmı size hesap soruyor olabilir.
Olaylara reaksiyon göstermek iş hayatının doğasında olan bir şey, elbette olaylar olacak biz de müdahale edeceğiz … zaten yöneticilik böyle bir şey değil mi … yada böyle bir şey di …
Fırsatları görebilmek için ise problemleri çözebilme yeteneğiniz bir işe yaramaz. Halbuki bir yönetici fırsatları ve tehditleri görebilmelidir, işte yeni dünya düzeni buna daha çok ihtiyaç duyuyor … daha doğrusu operasyonel mükemmellik ile ulaşılabilecek alanın sınırlarına gelindi (elbette bütün firmalar değil ama yola erken çıkanlar bu sınırlarda geziniyor). Bu durum bir paradigma değişikliği sinyalleri veriyor.
Operasyonel mükemmellik metodlarının çözebileceği problemler azalıyor ve çözemeyeceği anlaşılan daha zor problemlerin sayısı artıyor.
İyi öngörüde bulunabilmek için stratejik çözümlemeyi başarılı yapabilmek gerekiyor.
Stratejik çözümleme, olayın dünden yarına nasıl ilerleyeceğini, ilerlerken neleri değiştirebileceğini, hangi olayların bu ilerlemeyi etkileyebileceğini, karşı karşıya bulunulan konunun geçici olup olmadığını, insanların temel ihtiyaçlarına hitap edip edemeyeceğini duygulardan arınarak anlayabilmek ile mümkün olabiliyor. Bir de nelerin sizin yargılarınızı etkilediğini bilmeniz gerekiyor.
Mesela siz arabalara meraklı birisi olun. Güzel bir masa örtüsü için istenen 100 TL size çok pahalı gelirken arabanıza almayı düşündüğünüz paspas’ın 500 TL olması siz de hiç bir etki yapmayabilir. Dolayısı ile çözümleme yaparken “saptırıcı” konuların farkında olmalısınız.
“Stratejik düşün” dediğimizde geleceği düşün, ani kararlar verme, kendini belli etme demek istiyor olabiliriz. Ancak bunun yöntemleri var, bir de bazı insanlar düşünce mekanizmamızın önünü açmak (şekillendirmek de diyebiliriz) için yöntemleri tarif etmeye çalışmışlar.
Mesela Porter isminde birisi var, oldukça ünlüdür. Onun rekabeti tanımlayabilmek için kullandığı “Porter’ın 5 kuvveti” isimli bir tanımlaması var. Seçtiğiniz stratejik yaklaşımı test edebilmek için bu 5 kuvvet karşısında size ne sağladığına bakıyorsunuz. Mesela siz kendi halinizde bir mobilyacı olun, 30-40 kişi çalışıyor olsun … Kapasiteniz küçük, satışınız bu kapasiteye göre iyi sayılır.
“Öngörebilmek için” doğru soruları sormalıyız … Haydi şimdi soralım bakalım bizim mobilyacı ile Porter anlaşabilecek mi ?
Önce bizim mobilyacı için bir strateji seçelim, küçük ve lokal birisi olduğu için iki yolu var ya kendi bölgesinde maliyet liderliğine odaklanacak ya da farklı birisi olmaya. Her ikisi de olabilir mi ? Bu Porter’a göre pek mümkün değil ancak şöyle olabilir “mobilyacı gerçek bir sanatçıdır ve az para kazanmak onun için sorun değildir”. Neyse bakın şimdi nereye gideceğiz …
1. Bu arkadaşımız pazara yeni girmek isteyen birisine karşı ne yapabilir ? Eğer maliyet liderliğine oynadı ise pazara giren kişi de bunu başarabilir veya büyük birisi lokal oynamak (belki zincirleşecek) istediği için maliyeti umursamayabilir. Eğer böyle olursa mobilyacı zarar görür. Üzerine yaslandığı şey farklılaşma ise, diyelim ki çok güzel ceviz malzemesi var ve bunu çok iyi işliyor … Bu durumda aynı pazara girmek isteyen için doğal bir engel oluşturmuş durumda. Ama “ceviz mobilya” gündem dışına itilir ise bu arkadaşımız da pazar dışına itilir, tek çaresi ülke çapında aranan bir usta olmak olabilir. Bu sayede çok geniş pazarda seyrek müşteri kitlesinden geçimini temin etmiş olur.
2. Küçük bir imalatçı olduğu için normal şartlarda tedarikçilere karşı güçlü olamayacaktır. Tek istinası “başkalarının az kullandığı bir malzemeyi çok kullanmak” olabilir. Aksi halde tedarikçinin gücü onu aşacak, fiyatı, kaliteyi yönetemeyecektir. Eğer özgün bir iş yapıyor ise farkları müşterisine aktarabilir, eğer farkı müşteriye yansıtamıyor ise o zaman işi zor. Zaten bu durumda “farklı olmak” konusuda gerçek dışı olur.
3. Müşteriler karşısında özgün bir ürün ile durabiliyor ve ürün talep gören bir şey ise “firmasının küçük olması” bir sorun değil hatta tercih sebebi. Ancak duramıyor ise bir darbe de buradan yiyecektir. Zaten bu bölgeden darbe alıyorsa bu şekilde devam etmekten vazgeçmesi gerekir, isterseniz vazgeçmeyi öngörmeli diyelim.
4. İkame ürünlere karşı tek silahı yine özgünlük ve bu özgünlüğün isteniyor olması. Aksi takdirde müşteri büyük mağazalardan birine gidip çok taksitli ve daha ucuza belki biraz daha kalitesiz (kimin gerçekten umurunda) olanı çok hızlı alacak. İkame ürünlere karşı gücü yok ise müşterinin farklı bir ürüne yönelebileceğini “öngörmek” için Porter olmak gerekmez.
5. İç rekabet, benzerleri ile rekabet. Belli ki kendisinden büyükler ile rekabet etmemeli ve denememeli. Onların bıraktığı boşlukları bulmalı ve o bölgede yaşamaya çalışmalı. Eğer bugün bulduğu boşluk kapanacak olur ise yenisini bulabilmeli … aksi halde bu işi değil başka işi yapmalı. Eğer kendisinden büyük rakibine doğrudan saldırı düzenlerse sonuçları “öngörebiliriz” değil mi ?
Şimdi bu firma için “tercih edilebilir özelliği yok ise” başarısız olacağını öngörmek hatalı olur mu ? Başarılı öngörü yapabilmek için tek yapılması gereken doğru soruları sorabilmektir.
Porter bu 5 maddeyi 1980 yılında ortaya atmış, İsviçreliler için oldukça geç kalmış. Eğer daha önce bu 5 maddeden haberleri olsaydı en azından hangi silah ile “yeni birinin daha ucuz ürünler ile pazara girmesini” durdurabileceklerini veya “İsviçre saatlerine karşı ikame ürün olarak ortaya çıkabilecek dijital saatin – teknolojiyi kendileri bulmuştu – neler yapabileceğini” tartışırlardı, kısacası yukarıda bulunan 1 ve 4 numaralı maddeler.
Bir paradigmanın doğuşu – gelişmesi – devreden çıkışı gibi dönemleri vardır. Öngörü yaparken paradigmanın hangi evresinde bulunduğunuz da önemlidir. Paradigma ve insanların olaylar karşısında tepkileri ile devam edeceğiz …
Hani bir söz vardır “ağaca bakan ormanı göremez” diye. İşte konulara yakından baktığınızda olan budur. Detayları görürsünüz, siz ve ekibiniz detaylara yoğunlaşır, bu şekilde sizi çok tatmin eden çalışmalar yapabilirsiniz ama bir bakmışsınız oyun alanı değişmiş, insanlar bir başka yere gitmiş orada başka bir yerleşim oluşturmuş, siz de olduğunuz yerde yalnız kalmışsınız.
Peki olaylara biraz uzaktan bakma zamanının geldiğini nasıl anlayabilirsiniz ?
1. Küçük işler ile çok zaman mı geçiriyorsunuz. Siz keserin sapını hesaplarken çalışanlarınızın zamanı boşa gidiyor veya satış kayıpları yaşıyor olabilirsiniz. Bunun için sorun kendinize “yapmakta olduğum işler ile ulaşmak istediğim hedef arasında ne ilişki var” diye … Bir şey bulamıyorsanız çanlar çalıyor demektir.
2. Her olay size geliyor ise diğerleri ne yapıyor ? Büyük ihtimalle hiç bir şey yapmazlar veya yapamazlar. Demek ki biraz uzaklaşma zamanınız gelmiş. Eğer böyle devam ederseniz küçük dünyanızın büyük adamı olursunuz, istediğiniz bu ise sorun yok.
3. Her durumu tek başına yorumluyor ve karşınıza çıkan problemi savuşturmaya çalışıyorsanız kaçmaktan kovalamaya zaman bulamazsınız. Her olayı bir “zeki” hamle ile çözüyor olmak kök sebeplere inilmediğinin göstergesidir. Her olayın sebebi bir diğerinden farklı olmayabilir, etrafınızda oluşan 80 olayın 20 sebebi olma ihtimali yüksektir (Vilfredo Pareto çoğunlukla haklı çıkar). Dolayısı ile ortak yanları bulup onların üzerine gitmek en kalıcı çözüm şeklidir.
Delege etmek ne demek ? İşi bir başkasının yapması için onu yetkilendirmek anlamına geliyor … Dikkat sorumluluk sizde, devrettiğiniz şey sadece yetki …
Delege etmek aynı zamanda çevrenizde bulunan daha az tecrübeli kişiler için bir fırsat, yoksa hep siz yaparsanız onlar nasıl öğrenecek ! Peki her zaman delege etmek iyi midir, ne zaman delege etmemeli acaba ?
Bunlara aşağıda değineceğim ama bence bir yönetici “delege etmeye alışmalı”. Delege etmek başını suya sokup nefesini tutmaya benzer, çünkü sorumluluk sizde ama güç ve yetki bir başkasında … Sinirlerinize hakim olmalısınız, zaten bunu beceremiyorsanız delege edemezsiniz ve etmeyin. Bu iş çocuğunuza araba kullanmayı öğretmek, onun kullandığı arabada bağırıp çağırmadan, komut vermeden sabırla oturmanıza benzer. Kısacası vır vır edecekseniz delege de etmeyin.
Peki hata olasılığına karşı ne yapmalısınız ? Büyük bir kayıp yaşanma ihtimali var ise bence tedbir almalısınız, delege etmek insanlara taşıyamayacakları yükleri aktarmak değildir. Bir de bazı süreçleri delege etmemelisiniz, mesela padişahlar kimin başını vurduracak iseler bunu kendileri söylerlerdi … Hadi sözü kelle uçurmaktan ERP yazılımının seçimine getirelim.
Örneğin parası olan bir şirketsiniz ve ERP yazılımına karar vermeyi bir komiteye bıraktığınızı düşünün … Bu komite bakar, bakar, bakar ve bir karar verir. İsterseniz beni arayın ben size ne karar vereceklerini şimdiden size söyleyeyim, hiç olmazsa zaman kazanmış olursunuz ! Ne yapmalıydınız ? İnsiyatif almalı, liderliğinizi göstermeliydiniz …
Diyelim ki ne yapılacağını veya ne yapılması gerektiğini siz de bilmiyorsunuz ? Neyi delege edebilirsiniz ki !
Eğer hedefi ve yolu tarif belirleyemiyorsanız kararları vermeyi bir başkasına teslim edemezsiniz. Böyle bir süreç hem size hem de delege edilen kişilere zarar verebilir; en iyisi olayı anlayıp tarif edene kadar delege etmemektir.
Olayın diğer bir boyutu yöneticinin seviyesi ve ulaşabildiği kaynakların artması ile ortaya çıkar. Bu noktada bazı yöneticiler veya patronlar gereğinden fazla şeyi delege etmeye başlar, işte bu süreç bir nevi sonun başlangıcıdır.
Örneğin şirketiniz pazar kaybediyor ve siz bir yeniliği oluşturmayı hedeflediniz, sonra sürecin yönetimini, bir çok kararı delege ettiniz. Eğer delege ettiğiniz kişiler sizin kadar istekli, sizin kadar geleceği şekillendirmek istiyor, eğer sizin kadar risk alabiliyor ise sorun yok ama böyle değilse ?
Bu yolun sonunda siz olaydan uzaklaşmış ve hislerinizi körleştirmiş sizin adamlarınız da önemli bir fırsatı kaçırmış olur …Sonra geçmişte kalan bu sürecin başarısızlığı sizin ekibin dışından birine havale edilir, olay kapatılır ama pazar payınızı kaybetmeye devam edersiniz.
Çünkü bu tip durumlarda tek çare “yapmaktır” ve sadece gerçek bir tutkuya sahip olanlar bu tür süreçleri yönetebilir.
En iyisi kollarınızı sıvayın, direksiyona geçin ve arabanız düze çıkana kadar bırakmayın.
Bundan önce bu günü görebilseydiniz şimdi böyle mi olurdunuz !
Peki geleceği öngörebilmek tamamen imkansız mı veya falcıların işi mi ?
Örneğin 1812′de, Moskova’nın 110 Km batısında Napolyon liderliğinde Fransız orduları Rus birlikleri ile karşılaştı. Napolyon’un amacı Rusya’yı ele geçirmekti, Rusların ise niyet belli, kendilerini savunmak. Ruslar ilk karşılaşmada cephelerini savundular ve Fransızlar durdu. Sonra Rus birliklerinin komutanı Kutuzov geri çekilme kararı aldı. Sonraları bu kararından dolayı eleştirildi ama biraz da buna mecburdu. Çünkü Rus ordusu Fransız ordusuna göre daha güçsüzdü ve Kutuzov başka bir yerde tekrar savaşabilmek için bütün orduyu hızla Moskovanın içine çekti.
Fransızlar ellerini kollarını sallayarak Moskovanın sokaklarına kadar geldiler, Çar’dan ülkeyi teslim etmesini istediler. Bu arada kış bastırmıştı. Napolyonun ordusunun ikmal yolları kar altındaydı, bir de mesafe çok uzamıştı. Rus Çar’ı kısaca “ne teslim olması dedi” sonra ise Rus birlikleri Fransız ordusunu önlerine katıp tekrar geldikleri yere kadar kovaladılar ve büyük hasar verdiler.
Bir savaş dahisi olan Napolyon ordusunun kış şartlarında Moskova’da ikmal alamayacağını nasıl öngörememiş, Kutuzov bu sonucu öngörmüş müydü ?
İsviçreliler saatleri ile ünlüdür, en azından benim kuşağım için bu böyle. 1968′de İsviçre dünya saat endüstrisinin tek hakimiydi, ünlü markaları ve ülke imajı ile liderdi. 1968′de dünya pazarının %65′ine sahiptiler. 12 yıl sonra, 1980′de pazar payları % 10′a inmişti … ne olmuştu ?
Japonların elektronik saatleri piyasayı tamamen ele geçirmişti … Peki İsviçreliler yeteri kadar çalışmamışlar mıydı ? Kendi icat ettikleri “elektronik quartz” teknolojisinin sonucunu nasıl öngörmemişlerdi ?
Bir zamanlar çok büyük bir bilgisayar firması vardı, ismi DEC – Digital Equipment Corporation. Şirketin kurucusu (Ken Olson, president, Chairman and Founder of DEC) “Birinin, evinde bilgisayar olmasını istemesi için bir neden göremiyorum” ifadesi ile şirketini PC pazarından uzak tuttu. Şirketin PC işine girmemesi bir iş kararıdır ancak öngörüsünün ne kadar hatalı olduğunu biz biliyoruz. Ancak bu bilgisayarcılar öngörü yapabilme açısından oldukça ünlüdürler. IBM’in kurucusu Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943 bakın ne demiş “Dünya bilgisayar pazarının 5 bilgisayar satılacak kadar olduğunu düşünüyorum” . Bu isabetli öngörüleri saymakla bitmez.
Bunlar bize öngörü yapmanın zor bir şey olduğunu gösteriyor. Ancak bence “zor bir şeydir” açıklaması bence olayın tümünü tanımlamıyor.
Bilgisayar dünyasından bir örnek daha vererek “öngörememe” olayının arkasında ne olabileceğine bir ışık tutalım.
“Atari?ye gittik, ?Bakın bu ilginç şeyi yaptık, hatta sizin bazı parçalarınızı da kullandık, bize destek olur musunuz veya bunu size verelim, maaşımızı ödeyin, sizin için çalışalım, çünkü bunu yapmak istiyoruz?. Onlar da dedi ki ?Hayır?.
Sonra Hewlett-Packard (HP)?a gittik ve onlar dedi ki ?Size ihtiyacımız yok, daha üniversite diplomanızı bile almamışsınız?.
Steve Jobs, Cofounder of Apple Computer
Daha sonrasını tarih yazdı.
Problem çözebilme yeteneği bir yöneticide veya yönetici olmak isteyen birisinde mutlaka olmalıdır. Çünkü nasıl olsa her gün çok sayıda problem ile karşılaşacaktır.
Problemlerin kaynağı “biz” olmamız gerekmiyor, bizim kurgumuz mükemmel bile olsa bir çok dış etken bize problem yaratabilir, dolayısı ile bir problem karşısında ışık görmüş kurbağa gibi kalmak istemiyorsak “problem çözebilme” yeteneklerimizi keskinleştirmeliyiz.
Ancak öngörü yapabilme sayesinde problemlerden uzak kalabileceğimiz gibi onların daha az ortaya çıkabileceği ortamı belki sağlayabiliriz. Üretim dünyasının içinde olanların bildiği “poke – yoke” kelimesi bunun için var. Süreçleri veya cihazları problem yaratamaz, hatalı çalışamaz hale sokmak için çalışabiliriz. Mesela kullandığınız notebook’larda aynı tür bağlantı ucuna sahip iki ayrı şey yoktur (eskiden vardı ve bir birinin yerine takılınca arıza olabiliyordu), her kablo sadece “bir yere girebilir”.
Diğer kazanılması gereken bir alışkanlık ise “ilk seferde doğru” yapabilmek. Bu yaklaşım bizi ileride olabilecek bazı problemlerden koruyacaktır.
Gördüğünüz gibi “operasyonel mükemmellik” peşinde olanlar yöneticilerin “öngörü yapamama” problemini kendi iç sistemlerini mekanize ederek çözmeye çalışıyorlar.
Bir sonraki bölümde “öngörü yapabilmek için” stratejik çözümlemeden nasıl yararlanabileceğimize bakacağız.
16 Ağustos Salı - Seminer : Profesyonel Bakım Yönetimi, OEE Analizleri ve Bilgisayar Destekli Çalışma Düzeninin Kuruluşu
Düzenleyen : Cengiz Pak / GESİAD
Ücret 160 TL + KDV
Vakıflar Bankası Gebze Şubesi (Şb.Kodu 125)
Banka Hesap No : 00 728 577 2922
IBAN No: TR450001500158007285772922 (Gesiad İktisadi İşletmesi)
GESİAD – Ahmet AY … Tel: 0 533 240 47 17
24 Ağustos 2011 – Çarşamba Stratejik Pazarlama Uzmanlık Programı – I GreenPark – Pendik
Katılım İçin :
03 Ağustos Çarşamba – WorkShop : Stratejik Pazarlama Uzmanlık Programı
Düzenleyen : Cengiz Pak / GESİAD – Gerçekleşti
Öncelikle anketi cevaplayan herkese teşekkür ederim. Ankete vermiş olduğunuz cevaplar benim gözlerimle de örtüşüyor ve pazarın yeniden tarif edilmesinin gerektiğini ortaya koyuyor. Bu konuya sonra değinmek üzere önce sonuçları sizinle paylaşmak istiyorum.
Anketimizde iki soru ve bir de bana iletmek istediğiniz bir mesajı yazabileceğiniz kısım vardı.
İlk sorumuz bir ERP yazılımınızın olup olmadığı idi …
Katılanların % 78′si bir ERP yazılımı kullanmakta olduğunu belirtmiş.
Bunu takiben ERP yazılımı kullanmayanların niçin kullanmadıklarını açıklamalarını rica etmiştim. Bu bölüme verilen cevaplar ise şöyle :
- Yönetim ne işe yaradığını bilmiyor, yatırım yapmıyor
- Pahalı, bütçemiz yok
- İşimiz çok özel, kendimize uygun olanı bulamadık
- Biz o kadar büyük değiliz
- Başarılı olacağımızı kimse garanti edemedi / gösteremedi
- Arkadaşlarım kullanıyor ama şikayetçiler
İkinci sorumuz “Aynı Yazılımı Tekrar Seçer miydiniz” şeklinde idi …
Bu sorumuzun cevabı ise % 45 Hayır % 55 Evet çıktı … Ancak “Evet” diyenlerin bir kısmı yazılımı kendisi yazan şirketler.
Eğer bu cevapları değerlendirme dışında bırakırsam Evet – Hayır dengesi yaklaşık % 50 – 50 oluyor.
Bu ortalamayı istediğiniz gibi okuyabilirsiniz. Kullananların yarısı “ben tekrar aynısını almam” diyor, diğer yarısı ise “tekrar alırım diyor”.
Şimdi gelelim alırım diyenler niçin tekrar alıyorlar :
- Yazılımımız entegrasyon sağlıyor, iş akışlarımız düzgün çalışıyor
- Kullanıcılarımız başarılı, aslında bize ne olsa fark etmez
- Uyarlama çalışmamız başarılı geçti
- Esnek ve yeni geliştirmeye açık
- Kendimiz yazdık, istediğimiz gibi oldu (Aynı sebep seçmezdim bölümünde de var, demek ki her yazan hedefi bulamıyor)
Peki tekrar almayacak olanlar niçin bu kararı veriyorlar :
- Gelen danışmanlar yeni mezun olmuş, tecrübesiz kişiler (ben bu arkadaşlara danışman demezdim ama ifade böyle)
- Destek yetersiz
- Program karışık
- Destek ücretleri pahalı
- Bize özel yazılmış ama ihtiyacımızı karşılamıyor
- Yazılımımız değişime ayak uyduramamış
- Sağladığı entegrasyon yeterli değil
Bu anket hangi ip uçlarını veriyor ?
Sonuçları değerlendirirken elbette bana yazılmış olan notları, bir çok kişinin detaylı paylaşmış olduğu düşüncelerini de dikkate alacağım.
Öncelikle tekrar alırım – almam orantısının tutarlı olduğunu, daha önce yapılmış telefon anketleri ile uyum içinde olduğunu söyleyebilirim.
Cevapları açıklamaları ile beraber okuduğumda ise “tekrar alırım” diyenlerin bu işe daha fazla kaynak ayırmış ve çalışmış şirketler olduğunu, cevaplarda bir kaç kez tekrar edildiği gibi “kullanıcılarımız başarılıdır, bize ne olsa fark etmez” unsurunun önemli bir konu olduğunu belirtmek isterim. Tekrar almam diyen grupta bunun tam tersi ifadeler olması bu düşüncemi bence destekliyor çünkü şu ifadeye çok rastlanıyor “kullanıcılar bilgisiz ve yetersiz”.
Aslında bu söylem ERP satıcıları arasında da konuşulan bir konudur, başarısızlığa gerekçe ararken kullanıcıların “bilgisiz”, “bilinçsiz” olduklarına sıklıkla dem vurulur. Peki bu ne kadar doğru ?
Bana iletilen notların arasında bir arkadaşımız diyor ki “ERP satıcıları kullanıcılara suç bulacaklarına kendilerine baksınlar, hiç mi onların suçu yok”.
Anket her iki tarafında haklı olduğunu gösteriyor çünkü “kullanıcıların insiyatifi başarı için önemli bir faktör” ancak bunun yanında ERP firmalarının sağladığı destek sorgulanması gereken bir konu. Kısacası Nasreddin Hoca’nın dediği gibi “sen de haklısın” durumu var.
Diğer yandan memnunum diyenlerin bir kısmı “kendileri yazdıkları için” olduğunu söylerken memnun olmayanların arasında da “kendileri yazanların” bulunması içeride yazıyor olmanın sonucu garanti etmediğini gösteriyor. Bir ERP yazılımını yazmak (piyasa koşullarına göre ERP denebilecek kapsamda) yaklaşık 5 sene sürer. Bunun olabilmesi için ise aynı ekibi korumanız ve bir çok aksiliğe de göğüs germeniz gerekir. Kısacası kolay değildir. Bir yazılım hiç bir zaman bitmeyeceği için bir süre sonra aşınması, ekibin dağılması, teknolojik yeniliklerin başlangıçta ki gibi izlenmemesi giderek memnuniyetsizliği yaygınlaştıracaktır. Kısacası “kendim yazdım, yazdırdım ve memnunum” diyenlerin kaç yıllık bir geçmişe sahip oldukları önemli bir unsurdur.
Benim bildiğim bir başka veri ise şöyle … Bundan 6-7 sene öncesinde İlk 500 firma içinde “Özel Yazılım” % 35 civarında bir orantıya sahip iken her geçen gün sayılarının azaldığıdır. Bunu çevrenizde bulunan kişiler ile konuştuğunuzda da kolaylıkla teşhis edebilirsiniz.
Yönetimlerin veya şirket sahiplerinin ERP konusunu anlamamalarını ben anlayabiliyorum, çünkü işler devam ediyor, üretim sürüyor, faturalar kesiliyor … Niçin ve neden ERP yazılımı alınsın ki ?
Gerçektende ERP yazılımlarını bedava bile verseniz bugün bir çok işletme kullanmamayı seçecektir, dolayısı ile bence konu fiyatı veya desteğin pahalı olması değil (pahalı da olabilirler ama bence asıl neden bu değil) iş ortamının bir çok nedenden ötürü buna uygun olmamasındandır … İşte benim bulabildiğim sebepler :
- İlk ve en önemli sebep iş yapma alışkanlığımız, insanlarımız ve şirketlerimiz uygulamaya dönük, eyleme dönük konulara daha çok ilgi duyuyor. Prosedür, kural, iş planlama gibi konular bize biraz uzak olabiliyor. Bunun için zorlayıcı sebeplere ihtiyacımız var ve yönetimler bunu tek başlarına organize edemiyorlar (çünkü kendilerinin de prosedürler ile araları iyi değil).
- Çoğu şirket problemleri savuştururken enerjisini kaybediyor, bir düzen kurmayı işlerin yavaşlayacağı bir döneme erteliyor, işler yavaşlayınca da ne gerek var deniyor.
- Hazır iş gücü yok veya yetişen kişileri elinde tutamama korkusu var.
- Bilginin paylaşılması ve bilinmesi her zaman istenen bir şey değil.
- Bu tür sistemi kurmayı ister görünen ama ne yapacağını aslında bilmeyen kadrolar gereksiz detaylar ve sorunlar ile süreci durdurabiliyorlar. Ben buna topu taca atmak diyorum.
- ERP ithal bir kavram, bu topraklarda yetişmediği için bir miktar doku uyumsuzluğu yaşanıyor.
Şimdi gelelim pahalı konusuna.
Her zaman bazı yazılımlar pahalı bazıları ise bütçeye uygun olmuştur. Genel olarak ise fiyatlar düşmektedir. Elbette her yazılım üreticisinin fiyatı kendisine kalmıştır ancak bugün için bir şirketin kendi çapına uygun bir yazılımı satın alabilmek için parası olabileceğine inanıyorum. KOBİ iseniz ortalama bir araba fiyatına, orta büyüklükte iseniz lüks bir araba fiyatına yazılım alabilirsiniz. Çok büyük iseniz zaten parasal bir sorununuz yoktur.
Fakat bazen de hiç olmayacak fiyatların konuşulduğuna ben de rastlıyorum. Diğer yandan kullanmayacağı yazılımların fiyatlarına bakıp “pahalı” sonucuna varmaya katılmıyorum. Bence artık konu yazılım fiyatından çok ben bununla ne yapacağım sorusunun cevabına bakmaktır.
Peki hizmet veya danışmanlık ücretlerini nasıl değerlendirmelisiniz …
Örneğin günlük 300-500 USD aralığında hizmet ücreti ödemek pahalı mı ? İlk bakışta “Evet – Evet – Evet” şeklinde bir cevap verebilirsiniz ancak bir de ERP şirketi açısından olaya bir bakın. ERP şirketi size gelip sorun çözecek olan kişiyi yaklaşık 1 sene yetiştirir … Arkadaşın 1 yıllık ücretini zarar hanesine yazar çünkü bu tür kişilerin hizmetlerini pek faturalayamaz. Sonra bir kişiyi yılda 200 gün çalıştırabiliyor ve bu sürenin de en iyi koşullarda % 60′ını ücretlendirebilir. Kısacası 120 günlük kısmını ücretlendirebilir. Şimdi diyelim ki ortalama 400 USD ücret alacak, hesaplarsanız yıllık 48 000 USD eder, bölün 12′ye, düşün şimdi şirketin masraflarını, Gelir Vergisini, SSK payını, benzin parasını, telefon parasını, her iki yılda bir değiştirilen bilgisayarı, kapladığı ofis alanını … Birde üzerine bu kişinin en az bir lisan bilen, üniversite mezunu bir arkadaşımız olacağını düşünün … Gördüğünüz gibi herkes haklı, alanda satan da … İşte yine Nasreddin Hocayı anmanın zamanı “sen de haklısın”.
Hizmetlerin ücretlendirilmesi ülkemizde bir sorun (giderek azalıyor) bu yüzden de hizmet şirketlerinin gereken yatırım yapamamasını ben anlayabiliyorum.
Bu açıklamamdan sonra bütün ERP şirketleri bana herhalde “eline sağlık” diyeceklerdir ama hesap bu. Bildiğiniz gibi kimseye de kendimi beğendirmek gibi bir kaygım yok. Ancak bu tür hizmetlerin gelişebilmesi için bazı yollar bulunmalı, yöntemler geliştirilmeli. Herkes elini bir miktar taşın altına sokmalı.
Bazı programların karışık olduğu düşüncesine ben de katılıyorum. Hatta bazen ekrana bakıp “program nerede” dediğim bile olabiliyor. Bu sonuç bir dizi olayın sonucu. Öncelikle yazanlar – kullanıcılar arasında her iki lisanı bilmeyen kişiler var ise veya hiç kimse yok ise bu sonuç kaçınılmaz. Tıpkı RedKit çizgi romanında olduğu gibi doğudan ve batıdan gelen demiryolları bir birlerine kavuşmaması gibi bir olay gerçekleşir.
-