CengizPak.com.tr

Yan sanayi firmaları, çalıştıkları ana sanayiler tarafından iç işlemlerini “daha etkin, daha hızlı, daha az hata veya daha az kayıp ile” gerçekleştirmeye yönlendirilir, bu hedef için neler yaptıkları sürekli izlenir.

Bu çalışma biçiminin hedefi endüstrinin hız, kalite, maliyet beklentilerine uygun firmalar yaratmaktır.

İzlenen veya yönlendirilen metodlar yan sanayi firmalarını büyük ölçüde daha verimli ve daha dikkatli çalışmaya sevk eder. Bunun sonucunda maliyet azaltımı gerçekleşir ve azalan maliyet tedarik zinciri içinde paylaşılır.

İşin bu kısmı her iki taraf için de pozitif sonuç sağlar. Daha iyi olanların ilerlemesini, daha duyarsız olanların da zincirin dışına itilmesini sağlayan bu sürecin “yan sanayi firmaları için” bence önemli bir eksiği var, o da stratejik planlama …

Aynı yöntemleri, aynı danışmanları, aynı eğitim programlarını, aynı dökümanları paylaşan yan sanayi firmaları giderek birbirine benzeyen şirketler haline gelecektir. Bu farksızlaşma süreci, sonunda bir çok firmanın kendisine ait bir özelliğin kalmaması, içinde bulunulan kurgunun veya müşteri grubunun dışına bakamaz duruma getirmesi ile sonlanacaktır.

Müşterinin uzun süreler boyunca (zaman zaman krizler ile kesintiye uğrayabilir) düzenli sipariş veriyor olması ve düzenli ödemesi elbette iyi bir şey ancak aynı zamanda uyuşturucu bir etkisinin de olduğu inkar edilemez. İşte bu düzenin firmaları stratejik tembelliğe sürüklemesi pek muhtemel.

Peki böyle bir tembellik içine girmemek için ne yapmalı ?

Bence stratejik planlama çalışmalarına daha çok zaman ayrılmalı.

Örneğin şirket periyodik olarak PEST (Politik, Ekonomik, Sosyal ve Teknolojik Faktör Analizi) ve SWOT (Güçlü – Zayıf – Fırsat – Tehdit) analizini tekrarlamalı.

Bir diğer zihin açıcı çalışmanın ise Mavi Okyanus Stratejik Planlama yöntemi içinde de yer alan “değer yaratma süreci” ve “müşteri evreninin tarifi” gibi egzersizler olduğunu düşünüyorum.

Kendi çalışma hayatımda şirketlerin bu tür aktivitelere zaman ayırdıklarını nadiren gördüm. Etrafımda daha çok “yeni bir şey yapmaya hiç vakti olmayan” şirketler bulunuyor. “Hiç Vakti Olmayan” sendromuna giren insan veya şirket (fark etmez), olayların arkasında kalmaya, kaçmaktan kovalamaya fırsat bulamayan bir tempoda ilerlemeye ne yazık ki mahkum olacaktır. Nasıl olsa herkes aynı durumda diye teselli bulmak mümkün, zaten arada bir sıyrılıp “yıldız” olanların hayat bulmaları için çoğunluğun “yenilenmeyen” tarafta yer almış olması gerekiyor.

Bu yazıyı bir üyemin sorusu üzerine yazıyorum, soru şöyle idi :

“Size bir sorum olacak. Kaizen ile yalın yönetim arasında fark nedir. Kısaca belirtirmisiniz. Ben ikisi arasındaki farkı anlayamadım. Bu konuda bilgi verirmisiniz. “

Önce kelime anlamlarına bakalım. Kaizen “ufak adımlar ile sürekli iyileştirme” yapılabilir, yapılsa iyi olur, iyileştirme yapmış olmak için dağları devirmeniz gerekmez anlamındadır. Dolayısı ile Kaizen “taktik” anlamda kullanılabilecek yaklaşım. Örneğin üretim içi sorunları “kaizen çalışması” yaparak çözmeyi planlayabiliriz. Kaizen ekibi problemi inceler, öneriler üretir (analiz yöntemlerine bu yazıda değinmeyeceğim), şimdiki – sonraki sunumunu hazırlar, yeni süreç onaylanır ve devreye alınır. Belki elde edilen sonuç optimum değildir ancak ilerleme olmuş olması şimdilik yeterlidir … Kaizen çalışmasının ruhunda da bu yatar “optimum olması gerekmez, optimuma giden yolda yürüyorsan devam et”.

Yalın yönetim veya üretim (bu ikisi benzerdir ama kullanılacak metodlar farklılık gösterir) birer şemsiyedir. Kaizen, 5S, israfın yokedilmesi, SMED, stok yönetimi, KANBAN, verimsizlik yönetimi hatta MRP ve ERP bu şemsiyenin altında kullanılabilecek yöntemler veya yaklaşımlar olabilir.

Amaç ne ? Fazlalıklarından arındırılmış, aktarılan değerin yükseltiği bir iş yapma biçimi veya şirket.

Fazlalık ne ? Müşterinin para ödemek istemediği her şey.

Değer ne ? Müşterinin memnun olacağı, ödeme yapma isteyeceği faydalar.

Gördüğünüz gibi “yalın” kelimesi aslında bir felsefeyi temsil ediyor bir yöntemi değil. Kendi altında bir yöntemler ailesi var ama nerede ise her çalışma disiplini bir yöntem olabilir. Elbette “israfın” azaltılmasını sağladığı sürece.

Yalın yönetim veya üretim kelimelerini bir şirket için düşündüğünüz zaman şirketin vizyon-misyon tanımlarının bunu yansıtması gerekir ama kaizen öyle değil. Biri daha stratejik açıdan düşünülmesi gereken bir konu (yalın) diğeri ise daha güncel konuların çözülebilmesi için izlenebilecek bir yol (kaizen).

Görüşmek üzere

Stokların şişkin olması iyi mi kötü mü, azaltılmalı mı yoksa azaltılmamalı mı ? … Bu soruya farklı zamanlarda farklı cevaplar almak mümkün, ancak genelde elimizde stok olacağına ?para? olması daha iyidir.

Stok kelimesi farklı bölümler tarafından farklı algılanır. Bu dökümanda ?stok?, işletmenin hammadde, yarı mamul, mamul, işletme malzemesi, hurda … olarak sınıflandırabileceği her türlü malzeme veya nesne olarak düşünülmelidir.

İlk kısımda yer alan önerilerimizi oldukça basit bulabilirsiniz, bu basitlik sizi yanıltmasın çünkü gerçekleştirilmeleri çok etkili sonuçlar yaratır.

Stoklarımızı azaltmak için yapılabilecekleri 4 ayrı gruba bölmüş olabiliriz :

* Hiç Para Harcamadan Yapılabilecekler
* Kısa Dönem?de Yapılabilecek Olanlar
* Orta Vadede Yapılacaklar
* Uzun Vadede Yapılacaklar

Hiç para harcamadan neler yapabilirsiniz … işte en çok işe yarayacak liste :

* Önce içeri girişi durdurun (siparişleri iptal ederek, teslim tarihi değiştirerek …)

* Bundan sonra net ihtiyacınız olmayanı sipariş etmeyin

* Elinizdekileri satmaya çalışın

* Fazla olanı gerekirse maliyetine satın

* Diğerinin yerine kullanın, gerekirse bunun için yeniden operasyon yapın

* İhtiyaç dışı kalanı maliyetin altına satın

* Satamadıklarınızı YOK Edin

.
Gördüğünüz gibi bu kısımda hiç para harcamıyorsunuz ama stoğunuz azaldığı için elinizdeki para artıyor. Şimdi daha planlı bir çalışma gerektiren ikinci adımı atabilir ve ?kısa dönemde yapılabilecekleri? gerçekleştirebilirsiniz.

Kısa dönemde, hemen neler yapmalısınız …

* Çek Defterini elinize alın ve Kısa Dönem Çalışmaları bitene kadar bırakmayın. Özellikle ?A? sınıfına giren envanterler için gerekçe sorun, anlatılanı sonuna kadar dinleyin (problemler hakkında fikir verecektir), bu tür malzemeler için bütün anlaşmaları ve çekleri siz imzalayın.

Envanterin azaltılması için sorumluluk ve görev verin. Ekibinizde Satınalma, Lojistik, Satış, Üretim bölümü çalışanları mutlaka olmalı. (Bu iş asla stajyerlerin işi değildir)

Hedef koyun ve hedfi herkesin bilmesini sağlayın. Kendinize stok için hedefler saptayın (x günlük envanter gibi), bunu iş arkadaşlarınız ile paylaşın. Bu arada gerçekleşen ve planlanmış olanı sürekli karşılaştırın

Ekibiniz HIZLI bir envanter ve problem analizi yapmalı. Önce Açık Üretim ve Satınalma siparişlerini gözden geçirin, mevcutları değil. Çünkü önce hareketi kontrol altına almalı ve kanamayı durdurmalısınız. ABC analizi ve önemli ? önemsiz listesi gibi yöntemler kullanın.

Depo ve Lokasyon denetimi yapın. Kayıp envanter her zaman problem yaratır, bulmanın en kolay yolu içeride gezinmektir. Herhangi bir lokasyona gidin, orada bulunan malzemelerin KODLARINI (saymanıza gerek yok) not edin, geriye dönüp bilgisayarınız ile karşılaştırın. Sonuçlar sizi şaşırtıyor ise doğru yoldasınız…

Darbeyi hızlı indirebilirseniz iyi olur. Fazla ve kullanılamayacak olanları tespit etti iseniz bunları nasıl yok edebileceğinizi Üst Yönetim, Finans ve Muhasebe ile tartışın. Yok etmek SEVİMLİ GÖZÜKMESE DE çoğu zaman en iyisidir.

Orta vade içinde neler yapmalısınız

Bu dönemde yapılacaklar için daha fazla disiplin ve analiz gerekli. Diğer yandan şu ana kadar pek ihtiyaç duymadığınız bilgi sisteminize bu kısımda ihtiyaç duyacaksınız.

Orta vade içinde yapılabilecekler 5 adımda özetlenebilir :

Darboğazları genişletin. Stoklarınızın azalmasını engelleyen darboğazlar vardır. En önemlileri tedarikçilerinizin izlediği politikalar, şirket içi alışkanlıklar ve prosedürler, bilgi sisteminizin gereken desteği sağlayamaması, kullanılan ekipman ve üretim merkezlerinin teknik özellikleri sayılabilir.

Stoklarınızı enine boyuna analiz edin. Stoklarınızı farklı bakış açıları ile incelemelisiniz. Örneğin ?güvenlik stoğu? yüksek olanlar niçin yüksek, değeri yüksek olanların devir hızı tatminkar mı, temin süresi uzun olanlar nasıl daha kısa sürede temin edilebilir gibi sorgulamalar yapmalısınız.

Stok kayıtlarınızın doğruluğu için çalışın. Kayıtlarınız doğru değilse işiniz çok zor, bunun için sisteminizin içindeki tüm envanter hareketleri sınıflanmalı, hata kaynakları belirlenmelidir. Bunun yanında ürün ağaçları ve rotaların doğruluğu en üst düzeye çıkartılmalı, kısmı sayım tekniği ile sistem desteklenmelidir.

Prosedürlerinizi ve kurallarınızı yazın. Çalışanlarınızın tümü için bir kılavuz olmalı çünkü herkesin aynı şeyi aynı şekilde bilmesi ve yapması gerekir. Sizin için ?zaten öyle olması gereken? başkaları için ?öyle? olamayabilir.

En iyisi stok sisteminizin kurallarını yazmaktır.

Optimize etmeye çalışın. Tüm stok sisteminizi tek seferde optimize edebilecek herhangi bir yöntem yoktur. Onun için stoklarınızı bu amaca uygun sınıflamanız ve türlerine göre farklı politikalar geliştirmeniz gerekir.
MRP veya MRP-II yöntemlerini devreye almak, kararsız kalınan malzemeler için ise ?azaltma? yöntemini uygulamak netice verebilir.

Uzun vadede ne yapabilirsiniz

Unutmamanız gereken en önemli şey ?stoğun kendiliğinden azalmayacağı? ve ?sebepler ortadan kalkmadan herhangi bir azalmanın kalıcı olmayacağıdır?. Bu nedenle sebepleri yok etmek için hangi yöntem uygun ise o kullanılmalıdır.
Ana yol haritası olarak ?Yalın Üretim ? Lean Manufacturing? ilkelerinin izlenmesi hemen hemen her durum için geçerlidir. Bazı kaynaklarda yöntemlerin birbirlerinin karşıtı gibi gösterilmesi sizi yanıltmasın çünkü bunların büyük kısmı bazı terminolojik veya akademik kaygılardan doğmaktadır.

Uzun vade içinde yapılması gereken ?formal? veya ?sistematik? yöntemleri devreye alarak stoklarınızın bir daha yükselmemesini sağlamak ve firmanın rekabetçi pozisyonunu korumasını temin etmektir.

Bunun için ana yöntemlere konsantre olmanız gerekir.

Malzeme ve üretim planlama alanında MRP ve MRP-II yöntemleri, akışın yönetimi alanında KANBAN veya diğer ?çekme yöntemleri?, sistemin sağlıklı ve çevik kalabilmesi için 5S ve SMED uygulamaları, üretim alanındaki iş sıralarının tespiti için çeşitli SCHEDULING yaklaşımları, talebin yönetimi için farklı tahmin algoritmaları, teslim tarihi yönetimi için uygulanabilecek basit veya karmaşık yöntemlerin hepsi çözülecek probleme göre seçilmelidir. Bunlardan herhangi biri ne tüm problemi çözer ne de birinin kullanılması diğerini engeller.

Vizyon ve Misyon cümleleri hem şirketler hem de bireyler için önemlidir. Hedefsiz ve eylem planı olmayan ne bir şirket ne de bir birey hangi adımları atacağını, nerede duracağını, başarılı olup olmadığını anlayamaz. İşte bunun için vizyon ve misyon konusunu anlamak ve uygulamak sadece önemli değil işin esasıdır.

Çoğu kez geçiştirilen ifadeler ile karşımıza çıkar bu tanımlar. İşte bu sunumu her ikisinin de kaliteli ve eylem planına ışık tutan ifadeler olup olmadığını nasıl anlayacağınızı test etmeniz için hazırladım. İçindeki örnekleri puanlayıp seçiminizi yaptıktan sonra şirketinizin cümlelerini de test etmenizi öneririm. Eğer şu anda mevcut değilse bu sunumdan sonra nasıl olmaları gerektiği hakkında bir fikrinizin olacağını umuyorum.

Bildiğiniz gibi bu tür sunumlar site üyelerine açıktır, üye olmak ücretsizdir. Eğer üye değil iseniz hemen şimdi olabilirsiniz.

Gönderi Listesi Ne Demek  ? : cengizpak.com.tr sitesinin bir gönderi listesi vardır, örneğin bu sunum listemizin 18?inci  sırasındadır. Site üyelerine bunun  gibi çalışmalar belli bir sıra ile gönderilmektedir. Üyelik ücretsizdir ve hemen sağ tarafta bulunan ?Bu siteye üye olmak istermisiniz? başlığı altında bulunan form aracılığı ile gerçekleştirilmektedir, sizi de aramızda görmek isteriz. Gönderi listesinde daha neler olduğunu görmek için tıklayınız >>>

Son zamanlarda internette ERP hakkında bir çok olumsuz ve hedefi belli olmayan, çoğu alıntı bir dizi yazı gördüm. Çoğunlukla ERP projesi yapmanın ne kadar güç olduğunu, büyük tehlikeler ile dolu olduğunu falan anlatıyordu. Bence bunların hepsi çok anlamsız.

Yıllar önce bir üniversitede düzenlenen bir panele katılmıştım, konuşmacılara göre ERP yıllarca süren, çok zor bir proje olarak tanımlanıyordu, bende söylenen sürelerde insan oğlunun AY’a gidebileceğini söylemiştim.
Aradan geçen yıllar bana şunu öğretti … ERP projelerine zor ve tehlikeli diyerek kullanıcının gözünü korkutmaya çalışanlar aslında ne yapılması gerektiğini kendileri de bilmeyenler.
Bir projenin uzun olup olmaması ile tehlikeli olup olmaması tamamen ayrı iki konu, ERP denilen bilgisayar düzeninin tehlikeli olması için firmanın sağduyularını terk etmiş olması, bilgisayara teslim olması gerekir … Siz böyle birini tanıyormusunuz, ben bizim ülkemizde böyle biri ile hiç tanışmadım.

Bu soruyu kimsenin gözünü korkutmak için sormuyorum. Zaten bir çok “ERP Danışmanlığı !” yapıyorum diyen kişinin niçin devamlı bu işi zor göstermeye çalıştığını anlamıyorum, herhalde “bakın bu zor işleri ben yapabilirim” demek için olduğunu düşünüyorum.

ERP projeleri şirketlerin yaptığı yüzlerce çalışmadan biridir, bir çok bölümü aynı anda ilgilendiriyor ve bir miktar sıkıcı olması dolayısı ile diğerlerinden ayrılıyor olabilir.

ERP projelerinin asıl maliyeti sistemi kurmak için sizin harcayacağınız zamandır. İş akışlarınızı gözden geçirmek, uyarlamak, farklı görüşleri uzlaştırmak, eğitim almak, prosedürleri yazmak … Bütün bunlar zaman alır.

Başladıktan sonra devamını getirmez iseniz projeniz çoğu gibi bir “yazılım çalışması olarak” tarihe geçer.

- Çok mu kötü ? Değil ama asıl fayda elde edilmemiş olur.
- Sağlanan ilerleme için değer mi ? Evet bence değer, çünkü bugün için bir şirketin ERP’nin yazılım yeteneklerinin az bir kısmını kullanarak bile kazanacakları projesini öder (çok çok fazla olmadığı durumda elbette).

Ancak asıl hedefiniz tutmamış olur. İşte bu yüzden ERP projesini sonuna kadar götürebilmek için güçlü sebepleriniz olmalıdır. Eğer canınızı kurtarmak için koşuyorsanız kazanacağınıza bahse girerim ama sadece koşmak için ısınıyorsanız sizi seyretmem için bir sebep yok ama size faydası olur. Bilmem anlatabildim mi !

Bugünlerde en güçlü sebeplerden biri “Müşteri Talebi”, “Müşteri Beklentilerini Karşılamak İçin” şeklinde olduğu söylenebilir. Bu olayın tetiklenmesi büyük, uluslararası firmaların kendi otomasyonlarını ilerletmiş olmaları ve sıranın tedarik zincirine gelmiş olması ile gerçekleşiyor …

Diğer bir güçlü sebep “Maliyet Düşürme” veya “Tasarruf Sağlama” ihtiyacıdır.

Pazarın fiyat baskısı karşısında otomasyon, yeniden yapılanma ve ERP sistemleri maliyet düşürme için kullanılabilecek güçlü araçlardır.

Firma yöneticileri çoğu kez bıçak kemiğe dayanana kadar yeni iş yapma yöntemlerini, iyileştirme çalışmalarını göz ardı eder. Bunun için radikal değişimler beklenir. Bütün göstergelere rağmen ileriye doğru bir adım atılmamasının sebebi “minimum enerji konumunu korumak istiyorum, gerçekle yüzleşmek istemiyorum, lütfen beni rahatsız etmeyin” ruh halidir.

Güçlü bir sebep ile beraber mümkün ise bir de güçlü destekçi çok iyi olur.

Bundan yıllar önce oldukça zor şartlar altında bir geçiş yapıyorduk, o kadar zor bir durumdu ki ortalıkta stok tanımları bile yoktu ama üretim yapılmalı ve faturalar kesilmeli idi …

Firmanın sahibine “Biraz sonra size gelecekler ve eski sisteme devam etmek istediklerini, başka türlü sizin istediğiniz işlemleri yetiştiremeyeceklerini söyleyecekler … Eğer “Evet” derseniz biz çıkıp gideriz, hep beraber bu taşın altına elimizi sokmalıyız dedim. Söylediklerim az sonra oldu, firma sahibi “Hayır”, yeni sistem ile devam etmek zorundasınız dedi … Bugün de devam ediyorlar.

ERP projeniz sürerken ortaya çıkacak konular, problemler, uzlaşmazlık noktaları çözülemedikleri zaman “projenin en üst destekçisine” gidecektir. Bu kişi kararları tartışılmayan, hızlı davranabilen bir kişi ise projeniz de hızlı yürüyecektir.

Gerçek bir sebep ve güçlü bir destekçi çoğu kez bir arada yoktur. Sebep firmanın elinde olan bir şey değil, o çoğu kez firma dışında ortaya çıkar ancak destekçi firmanın içinden bulunmalıdır.
Güçlü sebep ve destekçi, hatalı olmayan bir yazılım tercihi, hesaplanan proje maliyetini karşılayacak bütçeniz var ise artık önünüzde pek bir engel kalmamış demektir.

Şirketlerin içinde yaşanan problemlerin tek bir tarafı yoktur, farklı departmanların bu işte payı olabilir. Eğer “kimin problemi” olduğu belli değil ise iş ortada kalır, top yere düşer.  Peki bu durumda şirketiniz ne yapmalı ?

Futbol takımları bu işi çözmüşler, top sahada bulunan 10 kişiyi geçti ise son kişiye, kaleciye gelir. Gol olur veya olmaz fakat “bir son kişi” var dikkat ederseniz.

Şimdi sıra sizde, sizin şirketin kalecisi kim ?

Buna cevabınız “kurumsal organizasyon” ise kalecilik mekanizmasını yaratıp yaratmadığınızı kontrol edin derim, bir bakmışınız herkes gol atmaya çalışıyor !

Şirketiniz hangi suda, hangi okyanusta yüzüyor ? Öğrenmek isterseniz aşağıda bulunan soruları samimi olarak cevaplayın, suyun rengini hemen öğrenin.

1. Karşılaştığınız rekabetin arttığını hissediyor musunuz ?

2. Satış ekibiniz satış yapabilmek için her geçen gün daha fazla iskonto yapmak zorunda kaldıklarını sık sık dile getiriyorlar mı ?

3. Kendinizi gösterebilmek için her geçen gün daha fazla reklam yapma zorunda kaldığınızı, yaptığınız reklamların yeterince geri dönüş sağlamadığını düşünüyor musunuz ?

4. Zamanınızı büyüme, innovasyon ve markanızı geliştirmek yerine maliyet düşürme tedbirleri, kalite kontrol ve markanızı yönetme üzerine harcadığınızı düşünüyor musunuz ?

5. Düşük büyüme hızınızın sorumlusu olarak içinde bulunduğunuz pazarı suçluyor musunuz ?

6. Tekrar rekabetçi gücünüzü kazanmak için üretiminizi sizden daha ucuz üretebilecek şirket veya ülkeler listenizin ilk sırasında mı ?

7. Büyümek için çare olarak satınalma veya birleşme yolunu mu görüyorsunuz ?

8. Bir rakibinizin hamlesine karşı yürüteceğiniz aktiviteler için gerekli kaynağı sizi rekabet alanından kurtaracak bir eylem planı için gereken kaynaktan daha mı kolay bulabilirsiniz ?

9. Ürünlerinizin herkes tarafından eşdeğerlerinin satılıyor veya satılabilecek olması sizin için bir endişe kaynağı mı?

10. Önce kendinizin rekabetçi özelliklerini yazın sonra da rakiplerinizin rekabetçi özelliklerini … Her iki liste büyük oranda bir birine benziyor mu?

Kaç tane “Evet” cevabı verdiniz ise suyun rengi kızaracaktır, rakipler ile sert mücadele, az kar, az getiri, büyümenin sınırlarının hissedildiği duruma o kadar yakınsınız, belki de tam ortasındasınız demektir.

Kırmızı ve Mavi Okyanus konusu yeni müşteri evreni denilen bölgenin keşfi ve ele geçirilmesi ile ilgili bir stratejik yaklaşımdan ortaya çıkıyor. Mavi Okyanus yaklaşımı şirketlere tesadüflerin dışında, sistematik, elde edilen sonucun analiz edilebilmesini sağlayan bir yöntemi öneriyor. Mavi Okyanus Stratejik Planlama yaklaşımı şirketlerin yeni bir pazarı bulabilmeleri için doğru soruları nasıl sorabileceklerini, ulaştıkları noktayı nasıl ölçebileceklerini gösterdiği için oldukça önemli bir araç setine sahiptir.

.

Seminer : Nasıl Başarılı Maliyet Sistemi Kurabilirsiniz ? Fiili ve Standart Maliyet, Hedef ve Kaizen Maliyet Yaklaşımları, Varyans Analizinin Kullanımı

Bu seminere niçin katılmalısınız

Bu seminerde farklı maliyetlendirme tekniklerinin doğru çalışabilmesi için nasıl bir alt yapı kurmanız gerektiğini, tekniklerin detaylarını ve farklı uygulamalarını izleyeceksiniz. Bu sayede işletmenizin maliyet sisteminin oluşumuna büyük katkıda bulunabilecek, çoğu kez çok uzun tartışmalara konu olan aşamaları kısa sürede aşabileceksiniz.

?Maliyet Sistemi?, kurumsal iş yapma düzeni içinde önemli bir odak noktasıdır. Bunun nedeni ?nerede ise tüm şirket faaliyetlerinin? bu sisteme dokunuyor veya bu sistem içinde iz bırakıyor olmasıdır. Diğer bir deyimle ?Maliyet Sistemi? kurarken bir çok problemli konuya girmek ve incelemek durumunda olacak ve bir dizi iyileştirme çalışmasına başlayabileceksiniz.

Seminer İçeriği

* Maliyet Nasıl Oluşuyor

* Maliyetin kontrolu ve azaltılması için yaklaşımlar

- Yaşam Döngüsü Maliyetlendirme
- Hedef Maliyetlendirme
- KAIZEN Maliyetlendirme

* Fiili Maliyet

- Fiili Maliyet bilgi sisteminiz içinde nasıl ortaya çıkıyor
- Hesaplama yöntemleri
- Masraf dağıtımı ve anahtarların seçimi nasıl yapılabilir
- 4 farklı üretim biçiminin maliyetlendirilmesi
- Farklı işlemlerin maliyet sistemi içinde canlandırılması

* Standart Maliyet

- Standart Maliyet için bilgi alt yapısı nasıl olmalıdır
- Zaman ekseninde değişen fiyatların kullanımı
- Farklı maliyet unsurlarının kullanımı
- İşlemlerin / operasyonların dahil edilmesi
- Teklif Maliyetlendirme

* Bir Yönetim Aracı : Varyans Analizi

- Miktarsal ve Tutarsal Varyans İzleme

Kimler Katılmalı

Maliyetlendirme düzeninin kurulması, çalıştırılması ve denetlenmesi ile profesyonel seviyede ilgilenmek isteyenler,
Şirketlerinde ERP proje grubu içinde yar alan ve bu konu ile ilgili olanlar,
Maliyet muhasebesi yöneticisi ve/veya çalışanları,
Muhasebe bölümü yöneticisi ve/veya çalışanları,
Planlama grupları içinde maliyet ile ilgilenen kişiler

Katılım için :

www.atlasorca.com