CengizPak.com.tr

Bu hikayeyi bana bir arkadaşım gönderdi sonra baktım bir çok internet sitesinde de yer alıyor onun için kendi yorumumu katarak yayınlamakta bir problem görmedim. Ancak bir ilk sahibi var ve bana bilgi verirse elbette onunda adını buraya eklemek isterim.

Geleceği düşünerek çalışan insanlar ile bugünün sorunları içinde boğuşan kişiler zamanı farklı kullanır. Gelecekte olacak olanları düşünerek iş yapanlar, bugün çalışacakları 8 saatin bir kısmını (%30-40 olabilir) bundan sonra yaşanacakları yönlendirmek için kullananlardır. Örneğin bir cihaz üretiyorsunuz, bu cihaz hakkında şikayet almamak veya servis bölümünüze fazla iş düşsün istemiyorsanız bugünden, cihazın üretim tasarım veya üretim aşamasında bu beklentiyi çalışmanıza yansıtmalısınız.

“Fırtınada Uyuyabilirmisin” hikayesi bana “Geleneksel Maliyet Bakışı ile maliyetinizi azaltamaz sadece öğrenirsiniz, o da bir kısmını !” isimli yazımı hatırlattı. Şirketler ürün maliyetinin ne olacağına aslında tasarım aşamasında karar verirler, daha sonra ise sadece “maliyet gerçekleşmesi” olur. Kısacası üretim başladıktan sonra yapılabilecek tasarruf veya verimlilik tedbirleri tasarım aşamasında yapılan hataları pek gideremez. Kısacası üretim sürecine girmeden,  fırtına başlamadan önce tedbirler alınmış olmalıdır.

Geleceği planlamak her zaman bir konu, eğitim hayatımızda, iş hayatımızda, ailemizin içinde … İşte hikayemiz :

Fırtınada Uyuyabilirmisin

Yıllar önce bir çiftçi, fırtınası bol olan bir tepede bir çiftlik satın almıştı. Yerleştikten sonra ilk işi bir yardımcı aramak oldu. Ama ne yakındaki köylerden ne de uzaktakilerden kimse onun çiftliğinde çalışmak istemiyordu. Müracaatçıların hepsi çiftliğin yerini görünce çalışmaktan vaz geçiyor, burası fırtınalıdır, siz de vazgeçseniz iyi olur diyorlardı.

Nihayet çelimsiz, orta yaşı geçkince bir adam işi kabul etti. Adamın haline bakıp ‘çiftlik işlerinden anlar mısın?’ diye sormadan edemedi çiflik sahibi. ‘Sayılır’ dedi adam, ‘fırtına çıktığında uyuyabilirim’ .

Çiftçi bu ilgisiz sözü biraz düşündü, sonra boşverip çaresiz adamı işe aldı. Haftalar geçtikçe adamın çiftlik işlerini düzenli olarak yürüttüğünü de görünce içi rahatladı. Ta ki o fırtınaya kadar:

Gece yarısı, fırtınanın o müthiş uğultusuyla uyandı. Öyle ki, bina çatırdıyordu. Yatağından fırladı, adamın odasına koştu: ‘Kalk,kalk! Fırtına çıktı. Herşeyi uçurmadan yapabileceklerimizi yapalım.’ Adam yatağından bile doğrulmadan mırıldandı: ‘Boşverin efendim, gidin yatın, işe girerken ben size fırtına çıktığında uyuyabilirim demiştim ya.’

Çiftçi adamın rahatlığına çıldırmıştı. Ertesi sabah ilk işi onu kovmak olacaktı, ama şimdi fırtınaya bir çare bulmak gerekiyordu. Dışarı çıktı, saman balyalarına koştu:  A-aa! Saman balyaları birleştirilmiş, üzeri muşamba ile örtülmüş, sıkıca bağlanmıştı. Ahıra koştu. İneklerin tamamı bahçeden ahıra sokulmuş, ahırın kapısı desteklenmişti. Tekrar evine yöneldi; evin kepenklerinin tamamı kapatılmıştı. Çiftçi rahatlamış bir halde odasına döndü, yatağına yattı. Fırtına uğuldamaya devam ediyordu. Gülümsedi ve gözlerini kapatırken mırıldandı: ‘Fırtına çıktığında uyuyabilirim’

Bir durum karşısında kaliteli karar verebilme ve problemi çözebilme bir dizi alışkanlığı ve yeteneği gerektirir. Tarih boyunca ileriyi öngörmeye çalışarak, analitik düşünüp ilişkileri doğru tespit ederek karar verebilmiş insanlar veya toplumlar diğerlerinden daha iyi konumda olmuşlardır.

Hayatımızda her anında karar veririz, sabah hangi börekçiye gideceğimiz bir karar, sonucunda midenizin yanması veya yanmaması ile başlayan öğrenme süreci ve bilgi birikimi sizi bir sonraki sabah vereceğiniz karar hakkında ışık tutar. Bu deneysel bir yaklaşımdır ancak her zaman deneme şansınız olmaz veya yapacağınız deneme son denemeniz olabilir.

Deneme şansı kısıtlı olduğunda “bulunulan durum hakkında bilgi toplama”, “analitik düşünebilme”, “ileriyi öngörebilmek için hür fikirli ve hür vicdanlı olabilme”, “kavramsal boyutta düşünebilme”, “özgüven”, “insiyatif alabilme” gibi bir dizi yeteneğiniz olmalı ve siz bunları sürekli geliştiriyor olmalısınız.

Günümüz insanını fazla yormadan, canını sıkmadan problem çözebilir hale getirebilmek için onlarca yöntem vardır – 5 Niçin, Balık Kılçığı, Boston matrisi, Sebep – Sonuç diagramları vs … – ve kullanıldıkları zaman organizasyonun ortalama problem çözebilme yetisi artar, her biri bir fayda sağlar.

Ama ne Mustafa Kemal Atatürk, ne Attila, ne Cengiz Han, ne de tarihte izini bırakmış büyük liderler tam olarak bu yolu izlememişlerdir. Kaliteli Karar Verebilme ve Problem Çözebilme konusuna bu açıdan baktığınızda “nerede olmak istediğinize göre” problemleri çözüyor olmanın farklı bir durum olduğunu görebilirsiniz. Bunu bir şirket boyutuna indirdiğinizde hedef – yol – problem şeklinde geriye doğru gelmeniz kariyerinizde ilerlemek istediğiniz doğrultuyu destekleyecektir.

Şimdi bu yetkinliği tarif etmeye çalışalım :

Bir durum karşısında analiz, bilgelik, tecrübe ve mantıksal metodları kullanarak karar verebilme, farklı kaynaklardan bilgi edinmeye açık, diğerlerinin tecrübe ve yeteneklerini talep etmeye çekinmeyen ve bu sayede problemi kalıcı olarak, bir daha tekrar etmeyecek biçimde çözmeye çalışmak.

Bu yetkinliğe sahip olunup olunmadığı nasıl anlaşılacak ?

* Öncelikle problemi çözebilmek için ne tür bilgiye sahip olunması gerektiğine karar verebilmek önmeli. Diğer bir deyimle hem problemi doğru anlamak hem de bulunulan noktayı doğru değerlendirmek için hangi bilgiye ihtiyaç var hangi bilgi bize bir şey katmaz, bunu algılamak gerekir. Büyük resmi görebilmek işte bu aşamada gereklidir.

Örneğin bir fabrikada iş merkezlerinin hangi verimlilikte çalıştığını anlamak için fazla uzun bir süre gerekmez ancak çoğu kez bilgi toplama yoluna sapılıp aylarca bilgi toplanıyor olabilir. İşte bu noktada “hedef – yol -problem” konusu ortaya çıkar. Amaç sistemi sürekli izlemek ve izleme sonuçları ile sistemi yönetmek ise sürekli bilgi toplama ve ilgili konular çözülmesi gereken problemlerdir ancak sistemin verimliliğini büyük adımlar ile yükseltmek için bu çoğu zaman gerekmez.

* Sonuca götürecek soruları sorabilmek, başkalarının da tecrübelerini yapıcı bir biçimde sürecin içine katabilmek, konuyu dağıtmadan ilerleyebilmek problem çözebilenler ile yolda kaybolanlar arasında bulunan bir farktır. Bazı insanlar detaylar üzerinden gider, ne kadar çok bilgileri olursa o kadar iyi bir çözüm bulabileceklerini düşünürler. Sonuca odaklı olmak, büyük resmi görmek, konuyu dağıtmamak ve kararlı olmak temel özelliklerdir.

* Problem yönetilebilir, incelenebilir parçalara bölünmesi gerekiyor ise yapılmalıdır. Böl ve yönet eski bir deyimdir, sistematik düşünmeye alışkın kişiler bunu kolaylıkla gerçekleştirir ancak bir çok kişi için anlamlı parçalara bölmek güç bir iştir.  Problemi anlamsız parçalara bölmek demogogların da izlediği yollardan birisidir. Kaliteli Karar Verebilmek için çözmek istediğiniz problemin esasını anlamış olmanız gerekir yoksa altı kör adamın fil tarifi yapmaya çalışması gibi bütünü gözden kaçırabilir veya başkaları tarafından hiçbir çözümün olmadığı bir boşluğa sürüklenebilirsiniz.

Önceliklerin tespit edilebilmesi, maliyet – fayda – risk elemanlarının anlaşılması, ana konudan uzaklaşmadan alternatifleri algılayabilme bu alanda önemli yetkinliklerdir.

* Çözümü oluşturken kanıtlanmış teorilerden faydalanarak benzeşimler oluşturmak, bu sayede daha geniş kapsamlı bir çözüm bulabilmek için çalışmak da ayırt edici bir noktadır. Bu sayede asıl önemli olan gözden kaçmamış olur.

* Pazar ve rekabet koşullarının doğru analiz edilmesi ve karar verme sürecinde dikkate alınması önemlidir. Etkin problem çözücü kişi pazarı, trendleri, rekabeti ve geleceğin resmini algılamaya çalışmalıdır. Bunu yaparken hem kısa hem de orta ve uzun görüşü bir potada eritebilmelidir.

* Problem çözücü kişi bulduğu çözümü başkalarına aktarabilmelidir. Bazı insanlar problemi anlatırlar ama çözümü söyleyemezler, bu tür kişiler problem çözücü değildirler. Neyin nasıl yapılması gerektiğini başkalarına açıklayabilmek kaliteli karar verebilen insanların bir özelliğidir.

Tarihte bir çok hatalı karar vardır, işte bunlardan biri (alıntı vikipedi’den …)

7 Eylül 1812 günü gerçekleşen Borodino Savaşı, Moskova?nın yaklaşık 110 km. batısında, Moskova nehri üstündeki köprübaşında yapılmıştır. Napolyon Ordularını durdurmayı başarmakla birlikte Rus Ordusu’nun kayıpları, mevzileri uzun süre elde tutabilecek durumda değildir. Kutuzov, geri çekilme kararı verir. Hiç bir askeri direnişle karşılaşmadan Moskova’ya giren Napolyon, Rus Çarı’nın bir barış antlaşmasına yanaşmaması, Rus Ordusu’nun imha edilmemiş olması ve kış şartlarında ordusunun ikmalinin neredeyse olanaksız hale gelmesi dolayısıyla Rus topraklarından geri çekilmek zorunda kalmıştır. Ordusunun büyük bir bölümünü bu geri çekilme sırasında kaybetmiştir. Rus Ordusu, onları sürekli olarak izlemiş ve yıpratmıştır.

.

Rusların geriye çekilmesi ile Napolyon ordularının dümdüz Moskova’ya kadar gidip sonra da geriye dönebileceğini düşünmesi mevcut durumu anlamama ve ileriyi görememe sonucu “kalitesiz bir karar” olarak tarihe geçmiştir. Bunun kadar dramatik olmasa da günümüz iş dünyasından da onlarca örnek bulunabilir.

Zaman zaman doananımı ve insan gücü oldukça büyük şirketlerin nasıl hata yapabileceğini anlamak için Gelibolu Savaşında İngilizlerin verdikleri kararlara, Napolyon ve yüz yıl sonra Hitler’in Moskova seferlerine, Truva Savaşına, Pers İmparatorunun Cengiz Han tarafından gönderilen elçinin başını kesmesi ve sonrasında yaklaşık 1 milyon vatandaşını kaybetmesine bakarak anlayabilirsiniz. Çoğu kez yapılan hata “kendini çok zeki veya çok güçlü görmek” kaynaklıdır. Yılların komutanları bu hataları yapıyorsa şirket yöneticileri ne yapsın.

Son söz : Çok analiz yapmak doğru karar için yeterli değildir, doğru yere bakmak ise esastır.

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde ?performans ölçümü?, ?performans yönetimi?, ?yetkinlik esaslı değerlendirme? giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür. Sizlerinde yorum veya yazılarınız ile katkılarınızı bekliyorum.

MTBF – Mean Time Between Failure :  Bir iş merkezinin iki plansız duruşu arasındaki ortalama süresidir.

Formülü :

MTBF = Çalışma Süresi / Plansız Duruş Sayısı

MTBF değerinin zaman içinde artıyor olması sürprizlerin azaldığını, giderek daha az arızanın olduğu ve problemsiz çalışma dilimlerinin giderek uzadığı anlamına gelir.

* Bir iş merkezinin aylar itibarı ile MTBF grafiği

MTBF değerinin azalıyor olması ise ölçüme söz konusu olan çalışma diliminde aksiliklerin artıyor olması demektir, kısacası MTBF değeri ne kadar yüksek ise o kadar iyidir.

Formülde yer alan çalışma süresinin gerçek süre olması önemlidir.
Örneğin bir iş merkezimizin kapasitesi aylık 250 saat iken sadece 50 saat çalıştı ise 50 saat kabul edilmelidir, çünkü arızaların oluşu ile çalışmanın ilişkili olması gerekir.

MTBF, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Elinizde bir zar bir de bozuk para olsun. Zar attığınızda “tek sayı”, paranın ise “yazı” gelme ihtimali nedir (her ikisi aynı anda) ?

Cevaplarınızı bekliyorum.

Normal bir uçuştasınız, ortalıkta hiç bir olumsuzluk yok ve pilot konuşuyor :

“Sayın yolcular, şu anda aklıma gelen bir iniş metodunu ilk kez deneyeceğim, endişelenmeyin, ben çok rahatım”

Kendine güvenmek, sınırları gerçekçi tespit ederek hangi konularda nereye kadar ulaşabileceğimizi bilmek hayatımız boyunca gerekli bir yetkinlik. Kendinize güvenmeyince başarısız olmayı beklersiniz, hayatınızda döneceğiniz virajlara başkaları müdahale etmeye başlar daha doğrusu buna açık olursunuz.

Hiç kimse kendine güven duymayan, sinirli ve değişken davranışlar gösteren birinin yönettiği proje içinde yer almak istemez, dolayısı ile “kendine güven” aynı zamanda bir takım liderliği olma özelliklerinden biridir. Diğer yandan kendine güven duyan insanlar bu duyguyu etraflarına da yayar, çevrede bulunan kişiler bunu kolayca hisseder ve olumsuzluklar karşısında daha sakin davranırlar.

Peki siz dışarıdan bakılınca nasıl gözüküyorsunuz acaba, insanlar neleri değerlendirerek buna karar veriyorlar ?

* İnsanlar sizi eleştirseler, alay bile etseler kendi doğru bildiğinizi yaparmısınız yoksa başkalarının ne düşündüğü daha mı önemlidir ? Öne çıkmak, dik durmak kendisine güvenen insanların işidir ama elbette ölçüyü bilmek, kendi yeteneklerinizi tanımak ve sindirmiş olmak gerektirir. Televizyonlarda yetenek yarışmaları var, oralara çıkıp milleti husursuz eden sesi ile şarkı söylemek veya kendisini yerden yere atarak dans yapmak birer “öne çıkma” değildir, diğer yandan kendine güven duymak da değildir. Sadece kendini bilmezlik, etrafının değer kriterlerinden habersiz olmaktır ve dolayısı ile konumuz ile alakası yoktur.

* Hani hiç bir konuda karar vermek istemeyen, risk almamayı bir görev talimatı gibi algılayarak rahatını bozmayanlar vardır (görev talimatının dışına çıkmayı söylemiyorum, etliye sütlüye karışmama davranışını söylüyorum). Genellikle kendi konfor zonundan ayrılmak istemeyen, hata yapmaktan korkan, en ufak bir değişiklik karşısında bile onay almadan devam etmeyen insanlar büyük ihtimalle “o konuda” kendilerine güvenmemektedirler (kesin bir görev talimatı değil ise). Yaptığı işe, kendi bilgi ve yeteneklerine güvenen kişiler daha iyisini yapabilmek için bazı riskleri alırlar. Zaten ilerleme de böyle olur.

* Bir hata yapınca kabul edip ondan gerekli ders çıkartmak bir güven göstergesidir. Kişinin kendisini bilmesi ve gerçek ile yüzleşmesi ona ileride fayda sağlar. Peki hatanın üstünü örtmeye çalışmak ve diğerleri fark etmeden düzeltmeye çalışmak kötü müdür ? Hatayı düzeltmeye çalışmak kötü değil elbette ama üstünü örtmeye çalışmak faydasız ve ters tepebilecek bir süreci başlatabilecek bir hamledir. Üstünü örtme çabası aldatmatmaya çalışmaya dönüşebilir ve bu da hatanın kendisinden bile kötü olabilir.

* Kendisine güvenen bir kişi iyi yaptığı işlerden sonra tebrik edilmeyi bekler. Güvensiz kişiler ise yaptıklarını abartarak her fırsatta ve herkese anlatmaya çalışır, bu sayede takdir edilmeyi umarlar. Bir başarıdan sonra takdir beklemek normaldir ve başaran kişinin hakkıdır ancak bunun için etrafa saçılmak güvensizlik göstergesidir. “Sonra ben de ona dedim ki …….. öylece kala kaldı …… kiminle karşı karşıya olduğunu anladı” gibi cümlelerden uzak durursanız kendinize olan güveni geliştirmek için bir adım atmış olursunuz.

* Takdir edildiğinizde “Teşekkürler, gerçekten de çok çalıştım ve bunu fark ettiğiniz için sevindim” cümlesi ile mi karşılık verirsiniz yoksa “Hiç önemli değil, başkası da yapabilirdi”  şeklinde mi ? Biz Türkler mütevazı bir ulus olduğumuz için ikincisine çok rastlarız ama ilki kendisine güvenen bir kişinin ruh halini yansıtıyor. Tevazu ile güvensizlik bizim topraklarımızda biraz karışır bazen de kendine güven ile cehalet bir birinin içine girebilir.

Bir adamın kocaman bir incisi varmış. Bir gün onu deldirtmek istemiş, en iyi ustayı araştırmış ve ona gitmiş :

- Ünlü inci ustası sen misin ?

- Evet

- Şu inciyi deldirtmek istiyorum

- Ben onu delemem

- Sen ne biçim ustasın bir inciyi delemiyorsun !

- Ver şu inciyi bana (usta inciyi sahibinden alıp arka tarafta bulunan çırağa fırlatıp seslenmiş “del şu inciyi”)

Çırak inciyi bir anda delip ustasına atmış, usta da inciyi sahibine vermiş.

- Sen koskoca bir ustasın bir inciyi delemedin ama bak çırağın deldi … demiş incinin sahibi

- O değerini bilmiyordu … diye cevap vermiş usta

Kendine güven duymanın, özgüven sahibi olmanın kökleri belki doğumdan öncesine gidiyordur belki de gitmiyordur, bunu bilmiyorum. Ama geliştirilebilir bir yetkinlik olduğunu biliyorum.

Önce ne olduğunu tanımlayalım :

Bir şeyi başarabilmek için kendi fikir ve yeteneklerine güvenmek, bir olay karşısında bağımsız davranarak onu göğüslemeye istekli olmak.

Şimdi gelelim nasıl geliştirilebileceğine …

1. Neyi başardığınızı listeleyin

Hayatınızı düşünün ve ilk 10 başarınızı yazın, zamanla bu listeye daha önemli bir başarınızı ekleyin ve listede en önemsiz olanı çıkartın. Biraz eğlenin, bakın sizin de bir başarı listeniz var.

2. Güçlü yanlarınızı düşünün

Bunun için SWOT analizi yapabilirsiniz. Bu sayede güçlü yanlarınızı, fırsatları, zayıf noktalarınızı değerlendirmiş olacaksınız.

3. Sizin için önemli olan ne, hedefiniz ne ?

Bir hedef koyup onu başarmak özgüveninizi arttıracaktır. Diğer yandan hedef ve hedefe odaklanmak çok ama çok önemlidir. Bir çok kişi hedefinin olduğunu düşünür ama genellikle yoktur. Şimdi bir düşünün ve cümleye dökün “hedefiniz ne ? “.

4. Düşüncelerinizi yönetmeyi öğrenin

Negatif düşünce ve söylemlerden kurtulmayı becermelisiniz, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde hayal etmeli ve resmi aklınıza kazılamalısınız.

5.  Başarıya odaklanın ve bütün gücünüzü harcayın

Şimdi odaklanma zamanı, artık güçlü ve zayıf yanlarınızı biliyorsunuz ve bir hedefiniz var, kendinizi bulunmak istediğiniz yerde de görebildiğinize göre artık oraya ulaşmak için enerji harcama noktasına geldiniz.

Başardıkça kendinize daha fazla güveneceksiniz, çalışırsanız olacaktır.

Üretimin Bir Numaralı Kanunu : Üretim sürecinden elde edilecek bütün fayda, malzeme ve bilgi akış hızına doğrudan orantılıdır.

Bu cümle size biraz anlaşılmaz geldi ise şöyle de düşünebilirsiniz. Eğer aldığınız siparişi ışık hızı ile üretime aktarıp yine ışık hızı ile bitmiş ürünü masanın üzerine koyabiliyor olsaydınız ne mamul ne de yarımamul stoğunuz olmaz, rakipleriniz sizin faaliyet gösterdiğiniz pazarlardan çıkmak zorunda kalırlardı.

Malzeme ve Bilginin akış hızı arttıkça üretimin kontrolu kolaylaşır ve planlamanın etkinliği artar. Bu durumda Malzeme ve Bilgi akışını yavaşlatan herhangi bir problemin yok edilmesi kaynaklarımızın daha iyi kullanımını sağlayacaktır.

Akış hızının yüksek olması iki olay arası geçen zamanın daha kısa olması anlamına geldiği için ZAMAN üretim sürecinde kullanılan en kıymetli kaynak olmaktadır.

Başlangıçta herkes eşit zamana sahiptir… Onu ziyan etmek geriye dönüşü olmayan kayıplar yaratır; çünkü diğer tüm kaynakların aksine stoklanamaz, tekrar kullanılamaz ve para ile alınamaz…

Akışı yavaşlatan unsurlar kullanılan zamanı arttıran unsurlar ile aynıdır.

Dolayısı ile bu unsurları ortadan kaldırmak için çalıştığımızda aynı anda ?zamanı? daha iyi kullanıyor olacağız.

İletişim karşılıklı iletmek demektir. Bunun olabilmesi için mesajın kaynağı ile hedefi aynı ortamı paylaşıyor olmalılar; örneğin aynı odada veya telefon konuşması yaparak, mektup okuyarak, bugünün teknolojisinde chat yaparak, sms mesajları ile … İletişimin gerçekleşmesi için bakın uzmanlar ne diyor :

“Kaynak tarafından “hedefin” anlayacağı biçime getirilen mesaj hedef tarafından algılandıktan sonra (hedef, gelen mesajı çözümlüyor, yorumluyor) kaynağa bununla ilgili bir tepki verir. Şimdi model tersine dönmüştür, kaynak verdiği mesajın karşılığını almış olduğuna göre aldığı mesajı çözümleyerek o da bir tepki üretir. Mesaj alıp verme karşılıklı olmuyor ise iletişimden söz etmek mümkün değildir”

Mesela bir otelin web sitesinde bulunan info@… diye verilen bir e-posta adresine şu gün gelmek istiyorum yeriniz var mı diye bir mesaj yolluyorsunuz, otel kurumsal görünüyor (ne demek olduğunu hayatımda anlamadım ama siz ne söylemek istediğimiz anladınız umarım, böylece bir iletişim kurmuş olduk …) ama cevap yok … veya telefon hattının ucunda kimse yok ama siz konuşuyorsunuz veya çok kızgınsınız ya da neşeli ve kendi kendinize konuşuyorsunuz ya da karşınızda bulunan kişi ile duvar arasında bir fark yok “duvara konuşuyorsunuz”. Bunların hepsi birer başarısız iletişim girişimi.

Bildiğiniz veya belgesellerde seyrettiğiniz gibi sadece insanlar iletişim içinde değil, nerede ise tüm canlı organizmalar kendi dillerini anlayanlarla iletişim içinde. İletişim sadece ses ile mi oluyor ? Hayır elbette, örneğin bir aslanın kendisine yaklaştığını hisseden bir antilop aniden koşmaya başlayınca diğerleri için bu yeterli bir mesaj oluyor.

Ortak dil konusunu sadece konuşma lisanı olarak algılamamak gerekir, karşımızda bulunana mesajımızı iletmek için kullandığımız herhangi bir yöntem, ses, jest, mimik, koku, yazılı metin … seçenekler çok yeter ki mesajı karşımızdakinin anlayabileceği, çözümleyebileceği gibi üretebilelim.

Şimdi gelelim “iletişim kurabilme ve iletişim içinde kalabilme konusuna”.

Öncelikle gerekiyor mu diye kendinize bir sorun, belki tercihiniz tam bir yalnızlıktır, eğer öyle ise uğraşmayın. Değil ise yazının bundan sonrasına insanların iş ve sosyal hayatını merkez alarak devam edeceğim, yani diğer canlılar ile ilgilenmeyeceğim.

Şimdi bir gözlem yapalım, yaşı uygun olanlar bilirler “bir zamanlar cep telefonu yoktu”. Yaşı 20 civarında olanlara bunu söylediğinizde size bulanık gözler ile, tarih öncesinden bir canlıya bakar gibi bakacaklardır, ama yoktu. Şimdi var ve ne oldu ? İnsanlar arası (en azından bizim ülkemizde) konuşma ve mesaj trafiği olağanüstü arttı, meğer ne çok şeyi içimize atıyormuşuz … Niye ? Çünkü bize yalnız olmadığımızı hatırlatıyor, hatta gösteriyor. Çünkü biz bir “ilişkiler ağı” içinde bulunduğumuz zaman rahat ediyoruz ve bunun için kendi çevremizde yer alan noktalar pardon insanlar ile iletişim içinde bulunmalı, mesajlarımızı onlar üzerinden ağ üzerinde bulunan bir başka noktaya taşıyabilmeli ve bize uzak noktalardan taşınan mesajları da alabilmeliyiz. Tıpkı bir örümcek ağı gibi, ağın bir ucunda meydana gelen titreşim düğümden düğüme atlayarak sonunda örümceğe ulaşır o da uygun pozisyonunu alır.

İşte bu ihtiyaç “iletişim kurabilme ve iletişim içinde kalabilme yetkinliği” ile karşılanır. Eğer iletişim kurabilme yetkinliğiniz zayıf ise ne anlaşılabilecek ne de anlatılanı anlayabileceksiniz. Şimdi gelelim bu yetkinliğin tanımına :

“Yüksek kaliteli, bozulmaya uğramamış bilginin kişinin üzerinden geçebilmesi, organizasyon içinde ise kendi üstlerine veya astlarına bilgiyi aktarabilmesi, bunun için fiziksel, psikolojik engellerin aşılmasına yardımcı olunması, fikir ve görüşlerin açıkça ve serbestçe ifade edilmesine destek olunması, konudan uzaklaşıcı veya uzaklaştırıcı eylemleri algılayarak durdurulması, karşılıklı fayda elde etme ortamının oluşturulmasına yardımcı olunması”

İletişim kurabilen ve bunu sürdürebilen kişileri nasıl tanıyabiliriz, özellikleri nelerdir, ne tür davranışlar gösterirler ?

* Kendi görüşünü açıkça ve anlaşılır olarak ifade eder. Çoğu kişi anlaşılmamaktan şikayetçidir demek ki bu kişiler “kendi görüşünü karşı tarafın çözümleyebileceği bir mesaj haline getiremeyenler” olmuş oluyor.

* Karşısındakini dinler, dikkate alır ve anlamaya çalışır. Diğer bir deyimle başından savmak veya kendi görüşünü üstün kılmak veya ona zeki cevaplar vermek için değil, anlamak için dinler.

* Açık uçlu sorular sorarak karşısında bulunanların kendilerini daha iyi ifade edebilmelerini sağlar. Karşındakini Evet-Hayır, Doğru-Yanlış arasına sıkıştırmaya çalışmaz.

* Etrafında bulunan kişileri doğru bilgiler ile güncel tutar. Organizasyon içinde  muhatap için ister pozitif ister negatif özelliklerde olsun bilgi saklamaz. Kimin hangi bilgiyi kullanması gerektiğini bilerek elinde bulunan bilgiyi doğru biçimde dağıtır.

* Anlaşmazlıkların sürmesini desteklemek yerine çözülmesi için destek olur, tarafların bir birini anlamasına yardımcı olma yollarını arar ve bulur.

* Sahip olduğu bilgiyi konunun uzmanlarına aktarabildiği gibi uzmanı olmayan kişilere de sade bir dille aktarabilir.

* Pozitif bir duruşu vardır, saldırgan görünmez. Bunu en kolay şöyle anlarsınız “yanında rahatım” duygusu duyup duymadığınıza bakın.

*Elektronik haberleşme metodlarını uygun kullanır. Örneğin e-postalarını normal harfler ile (büyük büyük harfler ile değil), normal renk olan siyah ile (kırmızı ile değil) yazmak gibi.

* Karşısındakinin sözü bitmeden onun konuşmasını kesmeye çalışmaz, yargılama ve kritik etme için acele etmez, fırsat kollamaz. Televizyonlarda seyrettiğimiz “reality show” programlarında rastladığımız çoğu konuşma böyledir, arada birisi diğerine “seni seviyorum” dese bile karşısındakinin bunu ancak bir süre sonra algılayacağına eminim çünkü dinlemiyorlar (bizim listemizde ikinci madde).

* İş arkadaşlarına elinde bulunan bilgiyi paylaşmayarak üstünlük sağlamaya çalışmaz. Bu tür, toplantıya girer ve o ana kadar herkesten gizlediği bilgi ile “bilen” adam olmaya çalışır, organizasyonlar için tehlikelidir, bu türü dikkatle kullanın ve çocukların ulaşabileceği yere koymayın lütfen !

* Herkesin anlayabileceği bir yöntemi, lisanı, kelimeleri kullanır. Örneğin kurulması gereken ERP sisteminizi size  “yönetimsel kurgunuzu yeniden düzenleyerek şirketinizi rekabet karşısında mavi okyanusa taşıyacak” şeklinde anlatmaz, ne olduğunu söyleyenin bile anlamadığı cümleler kurmaz.

Not : Bu yetkinlik tanımlarını kariyerinde ilerlemeyi, talip olacağı görevleri, pozisyonları gerçekten isteyen kişiler için yazıyorum. Bu sayede kendilerini işe alacak veya kariyer rotalarında ilerlemeleri için onlara destek olacak, yön verecek kişilerin hangi kriterlere dikkat ettiklerini bilmeniz gereklidir. Diğer yandan şirketlerde “performans ölçümü”, “performans yönetimi”, “yetkinlik esaslı değerlendirme” giderek yaygınlaşmaktadır. Bir profesyonel olarak kariyerinizi geliştirmeniz bu dünyanın kurallarını ve bakış açısını anlamanız ile mümkündür.

* Firma çalışanlarınızın “performans değerlendirme ve yönetim sistemi”  çalışanların takdir edilmesinin ötesinde şirket hedeflerinizin gerçekleştirilmesine katkı sağlamalıdır.

* “Neyi ölçüyorsanız o yapılacaktır” ; bu nedenle performans değerlendirme sisteminizin firmanızın stratejisi ile uyumlu olması gerekir.

* İnsan Kaynakları yönetiminiz, çalışanlarınıza sağlayacağınız imkanlar, eğitim çalışmaları performans değerlendirme sistemi ile ilişkilendirilmelidir.

* Performans değerlendirme çalışmasının hedefi firmanızın performansını arttırmaktır, buna uygun olarak çalışanlarınız için eğitim ve kendini geliştirme imkanları sağlamalısınız.

* Her çalışanınızın yaptığı işi ve bu işin stratejinize nasıl katkı sağladığını biliyor olmalısınız.

* Doğru parametreleri ölçmelisiniz, performans değerlendirme yaparken sonuçlar, davranışlar ve  kişisel özelliklerin bir karışımı kullanılmalıdır.

* Bir çalışanınız için toplanan bilginin farklı kaynaklardan elde edilmesine dikkat edin, bu sayede daha tarafsız bilgi ile hareket edersiniz.

* Performans bilgisi periyodik olarak toplanıyor ve çalışanınız ile paylaşılacağı için son değerlendirme raporu çok önceden tahmin edilebilir durumda olacaktır, bu nedenle sürpriz yapmaktan kaçının.

* Değerlendirme görüşmesinin özel bir yerde, yeteri kadar zaman ayrılarak yapılmasına ve görüşme esnasında kişisel geliştirme hedeflerine yer vermeyi planlamalısınız. Bu sayede görüşmenin gerilimini azaltmış olursunuz.

* Değerlendirme, performans yönetim kurgunuzun ilk adımıdır. Alınan kararları ve yeni hedefleri ne kadar yakından takip ederseniz amacınıza o kadar yaklaşırsınız.

* Başarıyı ödüllendirin. Performans değerlendirme ile çalışanlarınıza sağlayacağınız faydayı ilişkilendirmeniz sisteminizin işleyişi için gereklidir.

* Kanunlar açısından problem yaşamamak için performans değerlendirme sisteminiz için bu konuda danışmanlık alın.

ERP projelerinde “minimum enerji konumu” tehlikesi

Çalışan bütün sistemlerde “minimum enerji konumuna” geçme eğilimi vardır. Minimum enerji konumu her sistem için farklı tarif edilse de asıl olarak enerjinin harcanmayacağı veya en az harcanacağı konum olarak düşünülmelidir.

Örneğin bir insan için hiç bir şey yapmadan sırt üstü yatıyor olmak, bir otomobil için motorunun çalışmıyor olması (hatta demonte durması), bir masa için 4 ayağının ve tablasının ayrı ayrı yerde duruyor olması (çünkü dört ayağı üzerinde durmakta olan masa farklı kuvvet bileşenleri sayesinde pozisyonunu korumaktadır) ve bir bardak suyun bardakta değil yere dökülmüş olarak durması (çünkü suyun bardak içinde durabilmesi için suyun basıncına karşı bardak direnmektedir) düşünülebilir. Peki sizin şirketiniz için minimum enerji konumu nedir ? Üretmiyor olmak, satmıyor olmak, kıpırdamıyor olmak … veya bunlara benzeyen diğer eylemsizlik ifadeleri.

ERP uygulaması açısından bakıldığında ise minimum enerji konumu “bilginin paylaşılmadığı”
ve “paylaşılması için bir çaba harcanmadığı” durumdur. Şirket çalışanları bir çaba içinde olmadıkları için enerjilerini korumuş olurlar.

Başlangıçta herkesin veya çoğunluğun istekli gibi göründüğü ERP projeleri niçin bu duruma düşer ?

Bazı projelerde başlangıçta yapıldığı düşünülen görevlendirme ve iş planı kısa sürede geçersiz hale gelir, bunun sebebi başlangıçta “gerçeğin” ne olduğunun kavranmamış olmasıdır.

Gerçek, şirketinizin iş yapma biçiminin değiştirileceği ve o güne kadar kendi başına davranan departmanların / insanların bir arada yaşamaları gerektiğini öğrenmek zorunda olduklarıdır.

Yapılması gerekenin çalışmak, uzlaşmak, yeniden organize olmak olduğu anlaşıldığında ilk başta hesaplanmayan iş yükü bazılarını ürkütür, bazılarını ümitsizliğe sürükler, bazılarının vakti olmadığı ortaya çıkar … sonuçta hiç bir şey yapmama süreci başlar, çünkü genel kanı yapılsa da olmayacağıdır.

Gerçekle yüzleşin ve ilerleyin

Şirket beklentileri ile kabiliyetlerini bir arada değerlendirmek ve iş planını buna göre adımlandırmak zorundadır.

Kendinize şu iki soruyu sormalısınız :
“Şirketim niçin bir ERP projesi gerçekleştirmek zorunda ?” arkasından da
“Ne (neler) olduğunda proje başarılı olarak kabul edilecek ?”

Bu soruları sormanızın sebebi bir ERP projesinin çok zor veya çok uzun süreceği değildir, iyi planlandığında zaten ne zordur ne de uzun sürer; ancak net hedef, çalışma ve katılım gerektirir, pozitif enerji gerektirir.

Kısacası “bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur”.

İki zar attınız acaba toplamının 1 gelmesi ile toplamının 13′ten küçük olmasının ihtimalleri nedir, cevaplarınızı bekliyorum (Add your comment linkine tıklayarak yazabilirsiniz)….

Cevap :

İki zar’ın mucize dışında toplamının 1 gelme ihtimali yok, doğru cevap “0″ ihtimal

İki zar’ın toplamı en fazla 12 olabileceğine göre toplamın 13′ten küçük olma ihtimali ise “1″, siz ona % 100 diyebilirsiniz.

Boğaziçi eğitim tarafından 5-6-7 Ağustos tarihlerinde, Nişantaşı Sofa Hotel’de düzenlenecek olan ?Tedarikçi ve Taşeron İlişkileri Yönetim Uzmanlığı Sertifika Programı? kapsamında 5 Ağustos öğleden sonra bir sunum yapacağım. Bu programa katılmak için (216) 422 95 95′dan Boğaziçi Eğitim şirketini arayabilirsiniz.

Sunum içeriğim

* Tedarik zinciri içinde verinin seyahati

* Teknoloji ve bilgisayarların tedarik süreci içinde yeri

* Müşteri – Tedarikçi arasında otomatik çalışan bir sipariş yöntem örneği : KANBAN

* Tedarik zinciri içinde stratejik işbirlikleri, riskler ve performansın arttırılması