CengizPak.com.tr

5S, 5 adet Japonca kelimenin baş harfinden oluşur, bunlara karşılık gelen 5 Türkçe kelime de oldukça uyumludur ; bunlar  Sınıflandır (Seiri), Sırala-Düzenle (Seiton), Sil-Temizle (Seiso), Standartlaştır (Seiketsu) ve  Sahiplen-Sistemi Koru (Shitsuke).

Belki sizin şirketinizin çalışma alanları, masalarınız, masalarınızın altları, dolaplarınız karışıktır. Belki tozlu, havasız veya kirlidir. Belki de görünürde her şey düzenli ve temiz ancak dolaplarınız veya görünmeyen bölgeleriniz hiç de düzenli değildir.

Hiç kimse tozlu, kötü kokan, düzensiz bir yer de çalışmak istemez (en azından bunu ummak istiyorum); temiz, ışıl ışıl bir yerde herkes keyif duyar. İşte 5S, Japonların ortalığı düzenli tutabilmek için önerdiği bir metodolojidir. Bu sayede hem malzeme hem de zaman israfının azalacağını varsayan bu metodun temel felsefesi, karışık ve kirli bir ortamın bir çok israfın kaynağı olduğu (arayıp bulma, fazla malzeme, fazla alan kullanımı, gereksiz hareket …) ve bu tür bir ortamın hata veya kusuru gizlediği, iyileştirme fırsatını yok ettiğidir. O halde bu ortam yok edilmeli onun yerine “düzen” hakim olmalıdır.

Kısaca 5S, “gerekenlerin tarif edildikleri yerde, temiz ve kullanıma hazır olması” demektir. Şimdi gelelim bu metodun pozitif ve negatif yanlarına. Tahmin edeceğiniz gibi bir çok pozitif ifade bulmak oldukça mümkün onun için önce negatif yanını özetleyelim.

5S ‘in negatif ve zor yanları

- Eğer şirketiniz sorunlar ile uğraşmaya hazır değil veya çekiniyor ise 5S ortalığı karıştırabilir.

- Çalışanlar verimli veya verimsiz ama kendilerine göre rahat edebildikleri bir ortamı yaratırlar. 5S çalışması bu ortamı tehdit edecek, onu değiştirmek isteyeceği için kuvvetli bir direnç ile karşılacaktır. Doğal olarak ortam bir miktar gerginleşebilir.

- 5S çabuk olmayabilir, yıllar içinde yaratılmış olan karmaşayı bir anda yok edemeyebilirsiniz, bütün şirketi elden geçireceğinizi unutmayın.

- Girişimin yönetim tarafından mutlaka desteklenmesi gerekir aksi takdirde tekrar eskiye dönülür ve bu da moral kaybına sebep olur.

Şimdi gelelim 5S ‘in yararlarına ve pozitif yanlarına.

- Çalışma ortamının düzenli ve temiz olması yapılacak işin daha kolay ve daha az hata ile yapılmasını sağlar.

- Ortamın temiz ve düzenli olması çalışanların moralini yükseltir.

- Çalışma ortamı daha güvenli hale gelir

- Bir işten diğer işe geçiş hızlanır (üretim ortamında set-up, hazırlık işlemleri)

- İş süreçleri basitleştirilir ve daha az kaynak kullanarak daha verimli çalışılır

- 5S sayesinde arama – bulma hızlanır, zaman kayıpları azalır

- 5S kalite yönetimini kolaylaştırır, sorunlar daha çabuk görünür hale gelmiş olur. Çünkü artık herşeyin bir yeri vardır ve görsel kontrol ve denetleme imkanı artmıştır.

5 Haziran tarihinde ATLASORCA tarafından düzenlenecek KANBAN eğitimi ile tekrar buluşuyoruz.

Bu seminer KANBAN metodunun nasıl hayata geçirilebileceği üzerine. ?Profesyonel KANBAN Sistemini Nasıl Kuracak, Nasıl Uygulayacak ve Tedarik Zinciri İçinde Nasıl Güçlü Olacaksınız  ? (Bütün Yönleri ile KANBAN)? isimli seminerimiz de KANBAN yönteminin bütün detaylarına örnek çalışmalar ile bakacağız, sisteminizi kurarken dikkate alınması gerekenleri gözden geçireceğiz. Bu seminer size hem bir stok yönetim aracı olan KANBAN?ı hem de üretim veya tedarik alanında ?çekme? yönteminin uygulama aracı olan KANBAN?ı görme fırsatını verecektir.

Kayıt ve Bilgi İçin :

Düzenleyen : ATLASORCA Eğitim Grubu / Temel Teknoloji

Seminer Yeri : Green Park / Pendik
Seminer Ücreti : 195 TL + KDV
Gün boyu ağırlama, öğlen yemeği, seminer notları ve katılım sertifikası ücrete dahildir.

Tel: 0 216 360 65 60 ? Gülgün Koryiğit

www.atlasorca.com

Üretim içinde geçen süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor … Dalgalar sahile vurup kırılana kadar yollarına devam eder, stok ise ya finansman sınırına ya da depo sınırına kadar artar …

Bir ürünü rakiplerimizden daha ucuza üretip daha fazla kazanmak bize büyük avantajlar sağlayabilir. Bunun için yaptığımız planların hayata geçirilebilmesi ise bir çok faktöre bağlıdır.

Örneğin teslim süremiz rakiplerimizden daha uzun ise maliyet avantajımızı kolaylıkla kaybediyor olabiliriz. Çünkü bu durumda satış bölümümüz rekabet edebilmek için kısa teslim süreleri vermek zorunda kalır ve biz de bu sorunu fazla mesailer ile çözmeye çalışırız (büyük ihtimalle). Bunun sonucunda planlanan maliyet ile gerçekleşen farklı olacaktır.

Teslim tarihi ile ilgili her problemde ekstra para harcarız (fazla mesai, hızlı ama pahalı sevkiyatlar….), sonuçta
yetişiriz yetişemeyiz ama bu işler bize planlanmayan masraflar açar ve marjımız azalır.

Üretim alanında fazla stok olması (işlem görmekte olan hammadde ve yarı mamuller)  ile üretimde geçen süre doğrudan orantılıdır, tıpkı yoğun trafikte gideceğiniz yere daha geç ulaşmanız gibi bir olaydır bu.  Bu basit cümle bize fazla stoğun fazla mesailerin nedenlerinden biri olduğunu göstermektedir. Tam bu nokta da bir başka fasit daire var, süre uzadıkça stok artıyor, stok arttıkça süre uzuyor. Müşterilerimizi ilgilendirmeyen bu durumun bedelini ise biz ödüyoruz, tabii sadece bir yere kadar.

Sonra iş kendiliğinden çözülüyor, sipariş iptalleri yaşamaya başlıyoruz. Bir Murphy kuralına göre ?ne kadar iyi planlarsak planlayalım, ne kadar güvence süresi koyarsak koyalım bir siparişi zamanında bitirmek için fazla mesai gereklidir?. Ancak gerçek hayat bu kadar da kontrol dışı değil; eğer gecikmelerimizin gerçek nedenlerini yok etmeye uğraşırsak, Murphy kuralları başkaları için çalışacaktır.

Stok ve rekabet parametreleri arasında ilişki üzerine devam ediyoruz …

.
Şirketler yenilikleri hayata geçirmek istediklerinde ilginç bir sürecin içine girerler. Hem yapmak istedikleri vardır hem de yapmak için zamanları olmadığı gibi yapmamak için mantıklı sebepleri. Bu olay tıpkı bir top istiyorum ama köşeli olsun gibi bir şeydir, yani istiyor olmak açısından bir eksiğimiz olmasın ama gerçekleşmesi de imkansız olsa iyi olur !

Bu anlaşılmaz yaklaşımın bir kaç sebebi var, Havuç Diyeti isimli sunumda bu süreci nasıl izleyebileceğinizi anlatmaya çalıştım, sürecin ip uçları, farklı güç merkezlerinin yaklaşım metodlarını bu sunumda bulabilirsiniz ancak hepsi bu kadar değil. Asıl sebepler biraz daha derinde diye düşünüyorum, fikirlerinizi bekliyorum.

?Havuç Diyeti?, bugünün hızlı dünyasında şirketlerde ERP, Yalın Üretim gibi iyileştirme ve yoğun emek isteyen projelerden başarı ile çıkmak isteyenler içindir. Bu sunumu yoğun emek isteyecek herhangi bir çalışmanın öncesinde motivasyon amacı ile de kullanabilirsiniz.

Sunum sesli, dolayısı ile başlatmadan önce bilgisayarınızın sesini açarsanız ne oluyor burada diye de düşünmezsiniz. Sunumu çalıştırabilmek için lütfen aşağıda bulunan resmi tıklayınız, iyi eğlenceler.

Kötü Haber : Hiç birisi tek başına başarılı olmanızı garantilemez

- Tek başına Yalın – Lean çalışması sizi başarıya götürmez

- Entegre edilmiş bilgi sistemi ve ERP tek başına yeterli değildir

- Tedarik Zinciri Yönetiminde mükemmel olmanız tam olarak yetmez

- Tek başına innovasyon  beceriniz şirketinizin bütün engelleri aşabileceğini göstermez

- Başarılı yöneticiler sonucu garantilemez

Bunların hepsinin bir araya gelmesi gerekir …

İYİ Haber : Bunların hepsini bir araya getirmeniz için Mucize Olması Gerekmez , Sadece Çalışmanız Gerekir

Misyon, bir kurumun varlık sebebinin açıklamasıdır.

Kurum, şirket, organizasyon Neyi, Nasıl ve Kimin İçin yapacaktır ? İşte misyon cümlesi bunu ifade eder.

Misyon cümlesi stratejik planlamanın başlangıcında yer alır ve “niçin var olunduğunu” belgeler.

Kurumunuzun misyon ifadesi ortak bir görüşün ifadesidir. Bu noktadan başlayarak alt birimlerin kendi misyon cümlelerinin oluşumunu sağlar. Kurumun misyonu ile alt birimlerin misyonu elbette ki uyumlu olmalıdır ancak bu çoğu kez söylendiği kadar kolay değildir.

Misyon cümlenizde aşağıdaki noktaları dikkate alınız

* Açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

* Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar.

* Kurumun hizmet sunduğu müşteri kitlesi belirtilir.

* Kurumun hizmet ve ürünleri tanımlanır.

* Kurum hangi ihtiyacı karşılamak üzere var olmuştur ?

* Kurumun uyması gereken yasal zorunluluklar nelerdir ?

Stratejik Planlama Nedir ? Stratejik Planlama ortalıkta başı boş gezmemenizi sağlayacak olan yol haritanızdır. Herkesin bir tane var mıdır … bence yoktur. Olması gerektiğine herkesin bir inancı var mıdır … bence bu da yoktur. Çoğu işletme günü kurtarmak için bir o yana bir bu yana, eski çamaşır makinalarının karıştırıcısı gibi çalışıp durur, bir kısmı ise bu tür çalışmaları gereksiz bulur. Tarih bu tip şirketler, kurumlar ve devletler ile doludur. Hepimiz biliriz “nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız hiç bir yol sizi oraya götürmez”. İşte bu nedenle şirketlerimizin ve kurumlarımızın bu konuda daha özenli ve çalışkan olmaları hem kendileri hem de ülkemiz için önemlidir.

Stratejik Planlama aşağıdaki 4 temel soruya cevap arar :

* Neredeyiz ? : Bastığımız toprak neresi, etrafımızda ne görüyoruz, su kenarında mıyız yoksa bir ovada mı ? Bunun için kurumunuzun iç ve dış ortamını değerlendirmeli – durum analizi yapmalısınız.

* Gitmek İstediğiniz, Bulunmak İstediğiniz Yer Neresi ? : Gitmek istediğimiz yer neresi, orada meyva bahçeleri mi olsun istiyoruz yoksa penguenler mi ?

Şirketiniz niçin var, misyonunuz ne ?

Ulaşmak istediğiniz yer neresi, geleceğinizi nasıl ve nerede görüyorsunuz, vizyonunuz ne ?

Yolda giderken uymayı hedeflediğiniz kurallar neler, ilkeleriniz ne ?

Amaçlarınız ve bu amaçlara ulaşıp ulaşmadığınızı anlayacağınız, ölçülebilir sonuçlarınız neler, hedefiniz ne ?

*Gitmek İstediğimiz Yere Giden Yol Ne ?: Buradan oraya giden yol nereden geçiyor, yol var mı, yoksa buradan oraya yol yok mu, sağa mı döneceğiz yoksa düz mü gideceğiz ?

* Başarımızı Nasıl Takip Edip, Değerlendireceğiz : İzlediğimiz yol gitmek istediğimiz yolun koordinatları ile uyumlu mu, İstanbuldan Antalya için yola çıktı isek Sivas dolaylarında ne işimiz var, niçin şu sıralarda Kütahya tarafında değiliz, doğru yolda olduğumuzu anlamak için nereye bakmalıyız.

Bu sorulara vereceğiniz cevaplar ile kurumunuzun stratejik planlama sürecini oluşturursunuz.

Bu resimde kaç adet siyah nokta var … değişiyor değil mi … o zaman ekrandan biraz uzaklaşıp bir daha bakın . İş problemleri de böyledir, fazla yaklaşırsanız olmayan şeyleri görürsünüz, en iyisi biraz uzaktan, daha geniş bir açı ile bakabilmektir.

Ekonomik Sipariş Miktarı stoğu saklama / bulundurma maliyeti ile sipariş verme maliyetinin kesiştiği stok seviyesinin (miktarının) ismidir.  Bu model aynı zamanda Wilson EOQ Modeli olarak da bilinir. Model 1913 yılında F. W. Harris tarafından geliştirilmiş ancak R. H. Wilson?un model üzerinde yaptığı çalışmalardan dolayı Wilson EOQ Modeli olarak bilinmektedir.

EOQ Hangi Problemi Çözmeyi Hedefliyor ?
Bir malzemeden sipariş vereceğiniz zaman ne kadar sipariş vereceksiniz ?

?Ne Kadar? sorusunun cevabını bulabilmek için bugüne kadar çok  sayıda insan ?sihirli bir dokunuş ve onun formülünü? aramıştır; bunların arasında en çok rağbet göreni EOQ olmuştur.
İstediğimiz kadar satın alabilsek, sınırsız depolayabilsek bu soru sorulmazdı. Bu gerçek, ?ne kadar? sorusunun arkasında bulunan asıl amacın ?olabilecek en az stok? bulundurma olduğunu gösterir. Formülün adımları incelenirken asıl hedefin bu olduğunu unutulmamalısınız (23 safya / PDF)

Bu sunum site üyelerinin gönderim listesindedir, bu ve bunun gibi sunum, araştırma, ERP, Stratejik Planlama, Yalın Üretim Teknikleri, Tedarik Zinciri Uygulamaları gibi konular ile ilgileniyor iseniz  siteme ücretsiz üye olabilirsiniz ?

ERP projesinin en eğlenceli kısmı satın alma sürecidir. Şirketin çeşitli güç merkezleri başlarına ne geleceğini kestirmeye çalışırken bir yandan destekleme bir yandan engelleme hamlelerine şahit olunur ama genellikle toplantı odaları kalabalıktır. Satınalma sürecinin sonuna doğru işin kimin tarafından yapılacağı, projeyi kimin yöneteceği, kimin ana kayıtları aktaracağı, kimin formları tasarlayacağı gibi gerçekle yüzleşme dönemine geçilir. İşte bu aşamada topu başka sahaya atma girişimleri başlar…

- Projeyi gerçekleştirmek için çoğunlukla genç birinin işe alınması ve projenin onun sorumluluğuna verilmesi. Buna ?sobeleme? yöntemi diyoruz. Şirkette yıllardır çalışan, tecrübeli ve işi bilenlerin bir kenara çekilip bundan sonraki yıllarda şirketin nasıl çalışacağını, süreçlerinin nasıl işleyeceğinin kararlarını şirketi hiç bilmeyen birisinden beklemek aslında kötü bir fikir değildir ancak projeyi ?benimsememe? göstergesi olabilir.

- MRP/ERP çalışmaları bazı şirketlere mühendislik veya bilgisayar çalışması gibi görünür ve proje çoğunlukla bilgisayar veya IT departmanına ihale edilir sonra da bu arkadaşların muhasebe bilgileri hakkında espriler üretilir. Her ne kadar projenin içinde yazılım ve donanım elemanları yer alsa da bu bir bilgisayar projesi değildir; çalışmanın hedefi şirketinizin iş yapma biçimini çağın gereklerine uyarlamaktır. İşin içinde hem iş bilgisi hem de yalınlaştırma arzusu olmalıdır. Eğer şirketin IT bölümünde bu tür bir çalışan var ise ne mutlu o şirkete.

- En çok boş vakti olanı proje yöneticisi yapma önerisi ile belki de toplantılara hiç katılmamış birisinin bir anda olayla yüz yüze kalması da oldukça heyecanlı ve eğitici bir yaklaşımdır çünkü bu sayede kimlerin çok meşgul olduğu da anlaşılmış olmaktadır. Bu yöntem ?dışarıdan gelen proje yöneticisi? yöntemine benzediği için sonuç sürprizler ile dolu olabilir. Yeni bir bakış açısı ile çok başarılı sonuçlar da alınabilir ancak bir kuralı ihmal etmemek şartı ile :
Ya seçilen kişi liderliği tartışılmaz birisi olacak ya da arkasında bir adım bile geri gitmeyen ve yönetim alanı herkes tarafından kabul edilmiş birisi olacak.

- Projeyi bir danışmana teslim etmek. Tecrübeli ve bilgisi kanıtlanmış bir danışman size çok faydalı olabilir ancak  her zaman proje sizin ve şirketinizin olmalıdır. Danışmanlar tıpkı ?kavramlar? gibidir, faydalıdır, bir çok çelişkiyi çözebilirler, yolunuzu çok kısaltabilirler ama onların önerilerini hayata geçirebilmeniz için uygulayıcılara, yani size ihtiyaç vardır.

- Projeyi demokratik ortamda değerlendirmek ve herkesin fikir birliğini aramak. Bu yöntem ?ne yapılacağını bilmiyorum veya sonuç kötü olursa ben karar vermiş olmayayım ?? anlamına da gelebilir.

ERP projesinin satınalma süreci eğlenceli olsa da gerçekleştirme sürecinin özellikle ilk kısmı zor ve gerilimlidir. Bu aşamada birisinin ortaya çıkması veya şirket tarafından bulunarak  olayı sürüklemesi gerekir, eğer herkesin üzerinde anlaşacağı bir senaryo aranmaya başlanır ise bu yıllar sürebilir.

Not : Bu denetçi ben değilim, zaten tedarikçi denetimi yapan biri de değilim …

Tedarikçi Ziyaretinde 5 dakika kuralı

Davranış ve Tutum Herşeydir

Kalite sistemleri, kalitenin en önemli unsuru olan “davranış, tutum, vaziyet alış” ile tanımlamaya çalışacağımız konuyu ortaya çıkartmakta yetersiz kalıyorlar. Kalite sistemlerinin genellikle semptomlar ile ilgilenip bütün sistemin asıl tetikçisi olan “işletmenin sahip olduğu ana fikir” konusunun boşlukta kaldığını düşünüyorum.

Bu kanımın nasıl oluştuğunu size anlatmak istiyorum. Geçenlerde arka arkaya iki tedarikçi incelemesi yaptım, bunlardan ilki orta büyüklükte, bazı ürünlerinde kalite problemleri olan bir tesis. Düzeltici faaliyetlerini açıklayarak incelemeyi kolaylıkla geçtiler, ancak öngördükleri düzenlemeyi gerçekleştiremedikleri için daha sonra onları tedarikçi listesinden çıkartmak zorunda kaldık. Temiz ve modern bir tesisti fakat yöneticiler (ikinci nesil) kalite parametrelerine müdahale ediyor, operatörlerin uyarılarını dinlemiyorlardı.

Diğer gün 4 kişinin çalıştığı ufak bir tedarikçimize gittim. Bu tedarikçimiz ile bugüne kadar hiç bir kalite problemi yaşanmamış, hiçbir sevkiyatlarında sorun olmamıştı. Ancak bu tedarikçimizin dökümante edilmiş bir kalite sistemi yoktu. Bütün iyi niyetleri ile eksikliğin ne olduğunu anladıklarını ve yardıma ihtiyaç duyduklarını açıkladılar. İki ay sonra sistemlerini oluşturdular ve daha çok sipariş almaya başladılar. Eğer o gün dökümanları eksik diye onları tedarikçi sisteminden çıkartmış olsaydım şimdi bunlar olmayacaktı. Ancak o gün gösterdikleri yaklaşım beni etkilemişti, samimi ve iş yapmak isteyen insanlardı.

Pozitif yaklaşımın başarılı bir kalite sisteminin “kök nedeni” olduğuna inancım giderek artıyor. Çünkü her gün ne kadar iyi yazılmış olur ise olsun talimat ve prosedürlerin pozitif bir ortam olmadığı sürece uygulanmadıklarını görüyorum.

Yaptığım yüzlerce tedarikçi ziyareti sayesinde “5 dakika kuralını” geliştirdim. Nasıl olurda 5 dakika içinde bir tedarikçi hakkında net bir fikir sahibi olabilirdim ! İşte bunun için sürekli olarak yaptığım gözlemler ile sonuçları birleştirdim. Şimdi size bir tedarikçinin yapabileceği hataları özetlemek istiyorum …

İlk telefon konuşması ve ilk temas

Eğer ziyaretim bir problem için ise karşımdaki kişinin pozitif ve yapıcı olmasını beklerim. Eğer  yeni bir iş fırsatını konuşacak isek daha formal ve kurumsal bir karşılama uygun olacaktır.

Eğer bir tedarikçiye ilk kez gidecek isem fax ile harita isterim, müşterisine önem veren firmalar bunu çok önceden hazırlamışlardır. Buna ilave olarak sözlü yol tarifi de alırım, bakalım gerçekten anlatabiliyor mu ?

Tesise giriş

Tedarikçinin binasına her zaman tam vaktinde girerim. Eğer akşamdan oraya ulaşıyor isem tesisin etrafında bir tur atarım, geç vakite kadar çalışan var mı, otopark yeni arabalar ile dolu mu ( bu yöneticilerin beni karşılamak için gece kaldıklarını gösterir, iyi çalışan bir sistemleri var ise şu anda ne yapıyorlar acaba !), gecenin ilerleyen saatlerinde yükleme yapılıyor mu, ikinci vardiya kalabalık mı; izlemeye çalışırım … Böylece sabah randevuma hazırlanırım.

Tesise ulaştığımda ilk önce arabalara bakarım, eğer çok sayıda eski ve bakımsız araç var ise bu bir problemdir. Eski arabalar kötü ücret ve yüksek personel devir hızının göstergesi olabilir. Mümkün ise yükleme alanına da bir göz atarım, karışık ve düzensiz mi … ; hani binaların önünü temiz arkası karışık olur ya işte bunu anlamaya çalışırım.

Diğer yandan bir köşede duran konteynerler var ise bunlar red edilmiş parçaların depolandığı yer olabilir, içlerinde ne olduğunu araştırmakta yarar vardır. Bina temiz mi, çöp tenekeleri düzenli mi, atık kutuları işaretlenmiş mi, insanlar sizin arabama dikkatle bakıyorlar mı yoksa benimle ilgilenmiyorlar mı (kendi işlerine bakıyor olmalılar), size karşı sıcak bir gülümseme veya selamlama iyi bir çalışma atmosferinin işaretidir.

Ziyaretçiler ve müşteriler için park yeri var mı, ziyaretçilerin nereden ilerleyeceği işaretlenmiş mi, beni bekliyorlar mı, benim kim olduğumu biliyorlar mı, ilk karşılama samimi görünüyor mu … Bunlar firmanın müşteri gözü ile kendisine bakıp bakmadığını gösteren ilk detaylardır.

Şirkete giriş ve sonrası …

Beni kim karşılıyor, patron, genel müdür, bir temsilci, satış görevlisi … Açıkçası beni satış ile ilgili bir kişinin  karşılamasını istemem. Onların görevi şirketlerini en iyi şekilde temsil etmektir ama bana problemleri çözebilecek kişiler gerekiyor.

Sizi karşılayan önce nereyi göstermek istiyor ? Ben genellikle ana girişten uzaklaştıktan sonra tuvalete gitmek isterim, bu sayede herkesin kullandığı tuvaleti görmüş olurum. Eğer ortalık karışık ise bu yönetimin çalışanlarına fazla değer vermediğini gösterir. İlk bir kaç dakika içinde nasıl davranıldığı çok önemlidir. Toplantı odasına gelenler sizi selamlıyorlar mı yoksa  içeridekiler telefonlar ile toplantıya katılacak olanları mı arıyorlar. Toplantı başlarken açıkçası tanıtılmayı beklerim, zaten bu konuyu onlara gönderdiğim toplantı notunda da yazarım; toplantının ilk 15-30 dakikasını tanışmaya ve toplantı amaçlarının konuşulmasına ayırmayı isterim. Eğer onlara bir sunum yapacak isem bunu önceden yollarım ve incelenmiş olmasını beklerim.

İlk andan itibaren pozitif ve hedefe dönük bir ilişki kurmaya çalışırım, bu sayede tedarikçim kendisini daha rahat hisseder. Onların işi bizim yapamadığımız konularda bize yardımcı olmaktır, tedarikçi olmak bu anlama gelir.

Tartışılacak bir problem var ise bunu doğrudan işi yapanlara sorarım (operatörlere) eğer bunun engellenmeye çalışıldığını hissedersem yönetimin benden bir şeyler gizlemek istediğini düşünürüm, bu da beni endişelendirir. Eğer üretim operatörleri toplantıda bir köşede rahatsız oturuyorlar ise sebebini merak ederim. Onların toplantıda ve rahat olmaları yönetimin paylaşımcı olduğunun göstergesidir.

Sistemi incelemek için operatörler ile konuşmak bana göre izlenebilecek en iyi yoldur. Eğer ziyaretimin sebebi kalite sisteminin ilk kez denetlenmesi ise toplantının açılış ve kapanışına daha fazla zaman ayırırım. Bu sayede toplantının gayesi ve sonuçları daha iyi anlaşılmış olur.

Tedarikçi firmanın yönetim stili, işine gösterdiği bağlılık, müşteri ve çalışanlarına verdiği değer hakkında ilk 5 dakika içinde edindiğim fikir benim için çok önemlidir ve bu konuda çok az yanılmışımdır.Ziyaretimin sonunda tedarikçimin kalite sisteminin sınırlarını, kalite konusuna verdiği önem (gerçekten ne yaptıkları) ve en önemlisi şirketin sürekli gelişip gelişemeyeceğini anlamak isterim.

Puanlama benim için en önemsiz konudur, çünkü çoğunlukla sistemin dökümanlar üzerinde nasıl çalıştığını gösterir. En önemlisi “yönetimin davranış biçimidir” ve bu da çoğunlukla puanlanamaz. Ben bu konuda ne düşündüğümü mutlaka raporumun en başında belirtirim.

İkinci olarak en önem verdiğim konu “verilerin detaylı olarak incelenmesidir”. Kaç örnek alındı, kaç kusurlu ürün var, kimler ile görüşüldü, tesisin hangi noktalarını gördüm … bunların hepsini detaylı olarak saklarım. Her ne kadar bunları benim yöneticilerim okumazlar ama daha sonra tedarikçiyi geliştirebilmem gerektiğinde bunlar çok işe yarar.
www.cengizpak.com.tr

29 Nisan GESİAD – Gebze KANBAN seminerine büyük bir ilgi ile katılan 27 arkadaşıma teşekkür eder, çalışmalarında başarılar dilerim.

1. Stoğun sıfır olması diye bir şey yoktur, önemli olan firmanın yeni bir siparişe reaksiyon hızıdır.

2. Bunu sağlayabilmek için güvenilir bir öngörüye ihtiyacı olacaktır.

3. Öngörünün sağlıklı olması için ise öngörülen dönemin yeterince kısa olması gereklidir.

4. Kısa dönem öngörü için ise teslim süresinin kısa olması gerekli değil midir !

Kısa teslim süresi ile çalışan firmalar her zaman daha avantajlıdır, pazar paylarını arttırabilir, fiyatlarını bile daha yüksek tutabilirler.

Fakat bunu başarabilmek için ne yapılmalıdır, acaba çalışma envanterini arttırıp hazır beklemek bir çözüm mü?

Bu konuyu uzun uzun tartışmak belki mümkün ama önce ana kuralları hatırlamakta yarar var.

Bir tesisin ortalama teslim süresi aşağıdaki formül ile ölçülür, bu formül geçerli olan üretim temposu ile imalat alanı içinde bulunan stoğun kaç gün içinde sıfıra ineceğinide söylemektedir.

Ortalama Teslim Süresi = İmalat İçi Toplam Stok / 1 Günlük Ortalama Üretim

.

Firmanız belli bir siparişi 4 gün içinde teslim edebilir ancak formülün sonucu 45 gün gösteriyor ise muhtemelen bu sonuca erişebilmek için özel tedbirler almışsınız demektir.

Aslında bunun anlamı ?her ne kadar imalat ağzına kadar dolu ise de bu siparişi aradan çıkartmaktır?.

Siz bir siparişi çarçabuk teslim etseniz bile firmanızın rekasiyon süresi artan envanter ile beraber artmaya devam eder (imalatın içi dolu iken bir siparişi yetiştirmek bir başka siparişi geciktirmek anlamına gelir).
İmalatın acil listeleri zamanla süper acil durumuna girer, firmanızın pazara reaksiyon süresini artar, satış bölümünüzün aldığı her yeni sipariş otomatikman ?acil durumu? ile üretimin içine girer.

Kısa teslim süresini sağlayabilmek için daha yüksek envanter ile çalışmak gerektiği düşünülür. Bu sayede müşterilerimizin isteklerini daha çabuk karşılayacağımızı varsayarız.

Hemen satılmayacak ürünler ve yarımamuller için harcanmakta olan kapasiteyi kullanmamız gerektiğinde ise bu işleri yarım bırakır ve gerçek sipariş için çalışmaya başlarız; bunun sonucunda çalışma envanterimiz artar. Bu nedenle imalatın ortalama teslim süresi iyi analiz edilmelidir :

Eğer üretilen nesnelerin tümü (yarımamuller dahil) bitirildiğinde hemen satılacak ise pazarın talebi kapasiteyi aşmış demektir. Bu durumda firmanın izleyeceği yol kapasite arttırmak olabilir.

Eğer üretilenlerin sadece bir kısmı satılacak, üretilmekte olan yarımamullerin de büyük kısmı stoğa girecek ise o zaman ilk önce ?fazla olan miktarın niçin üretildiği? sorgulanmalı, bulunan sebeplerin nasıl yok edilebileceği araştırılmalıdır.