CengizPak.com.tr

Firmalar aldıkları veya alacakları her siparişi yapabileceklerini düşünmek isterler; üretim veya finansmanın kısıtları can sıkıcı konulardır.

Aslında birilerinin kısıtları dikkate alıp almamaları “kısıtları ilgilendirmez”, kısıtlar kendi bildiklerini yapar ve sistemi kendi rotasında tutar; tek gerekli olan ani dönüşlerde savrulmadan kalabilmenizdir.

Örneğin firma Ana İmalat Planını üretilebilir düzeyde tutmayıp kapasite aşımlarına aldırmaz ise aşağıdaki kurguya benzer bir senaryo yaşanacaktır.

1. Satış Departmanı üretimi söz verilen tarihlerde tamamlanması mümkün olmayan siparişler alır, tekliflerin teslim tarihleri satışın kaybedilmemesi için gerçek dışı olmaya başlar.

2. Tesis içinde artan iş yükü operasyon bekleme süresini uzatır, sonuçta ürünün tesis içinde geçireceği süre uzar (Shop Floor Transfer Time.. SFTT) ve bir çok iş birden bire acil duruma geçer. Problemi çözebilmek için firma süper acil listesi yapar… artık ok yaydan çıkmak üzeredir.

3. Tesis içinde bulunan acil işler toplam iş sayısının % 30?una ulaştığında planlama imkanları azalır. Bundan sonrası kovalamak, geciken işleri çekip çıkarmaya çalışmaktan ibarettir. Eğer “ben hallederim” gibi cümleler duyuyor iseniz “gerçekle yüzleşme” henüz gerçekleşmemiş demektir.

4. Artan imalat ve teslim süresi firmanın yarı mamul stoklarını arttırır, finans beklemediği bir yük ile karşı karşıya kalır. Kapıdan çıkan ürün içeri girenden az olduğu için sorun tamamen gerçektir ancak bazı yöneticiler içerisi boşalınca sorunun kendiliğinden çözüleceğini planlıyor olabilirler ve haklılar !

5. Uzayan teslim süreleri müşteri tatminsizliği yaratır, yeni siparişleri engeller, finans sıkıntıları yeni işlere başlamayı yavaşlatabilir.

6. Azalan siparişlerle birlikte sistem nihayet kendini toplamaya başlar. Geçici olarak yakalanan denge noktası satışın harekete geçip senaryumuzu tekrar başlatana kadar devam eder… Bu düzenin devam edebilmesi için 6 numaralı basamakta gereksiz bir stokla başbaşa kalmamış ve pazarı rakibe kaptırmamış olmak gerekir.

Gördüğünüz gibi birileri planlamasa bile sisteminiz kendi işini kendi görebiliyor …

Bu tür süreçlerin temelinde geri besleme bilgisinin zamanında algılanmaması ya da ihmal edilmesi yatar. İşletme önündeki açık siparişleri fazla dikkate almadan hızla yeni işler almaya devam eder. Genellikle bu işlere teslim tarihi verilirken sistemdeki o andaki yük bilinemediği için hatalar oluşabilir ve açık siparişler hızla biraz da kapasite limitlerini geçecek şekilde artar. Bu süreç prensip olarak müşterinin reaksiyonu ile sonlanır (sipariş iptali veya uzayan gerçek teslim sürelerinden dolayı yeni sipariş vermeme) ve sistem geri dönüşe geçer. Firmanın önündeki açık siparişler azalmaya başlar, ancak bu kez de firmanın normal iş yükünün altına düşmesi tehlikesi vardır. Müşterilerin tekrar sipariş vereceği zaman noktası genellikle yükün normalin de altına düştüğü bir zaman dilimine rastlar. Bu noktada teslim süreleri normalden de kısa olduğu için satışın avantajları artmıştır… ve süreç yeniden başlar.

Bu süreci hiç yaşamamanın yolu işletmenin değişik yerlerinde üretilen bilginin zamanında ve kullanılacak noktada olmasını temin etmekten geçer. Bilginin geri beslenme süresi uzadıkça hata yapma ihtimali, kısaldıkça da doğru kararların yüzdesi artar.

İmalat yapan işletmelerde olabilecekleri önceden tamamen planlayabilmek mümkün değildir, ihtimaller çok ve çeşitlidir, kurallar ise önceden belli değildir. İşte bu nedenlerden ötürü kısa dönemleri planlamak için kullanılacak yöntemlerin optimizasyona değil denge sağlamaya dönük olmaları gerekir. Çünkü dengeler bozulduğunda işletmenin doğacak kaybı bazı ufak optimizasyonlardan genellikle daha büyük olur.

Eski tezgahımız 1 saatte 100 parça, yeni satın aldığımız tezgah ise 1 saatte 300 parça işleyebiliyor olsun.

Yeni tezgahımızın üretime başladığında bakın ürün maliyetleri ne hale geliyor…

Az önceki yöntemlerimizle hesaplar isek yeni tezgahın süreleri ile düşünüldüğün de bu tezgahta işlem gören ürünlerin üzerine dağıtılan masraflar azalacaktır. Çünkü yeni tezgah aynı işi daha hızlı yapmaktadır (dağıtım anahtarı küçülmüştür), dolayısı ile daha kısa sürede yapmaktadır. Kısacası yeni tezgahtan geçen ürün ile eski tezgahtan geçen ürünün maliyetleri farklı olacaktır.

Peki işletmemizin toplam masrafı değişti mi?

Yeni tezgahtan sonra satılan aynı ürünlerin kar marjı artmış mı olacak?

Eğer işletme bu yeni tezgahtan dolayı daha fazla üretim yapmıyor ise (sadece üretim süresini düşürdü ise) bu operasyona dağıtılamayan masraflar başka ürünlere hem de bu tezgah ile hiç alakası olmayan dağıtılmayacak mı?

Masrafların hepsi bir şekilde dağıtıldığına göre bu ürüne şarj edilmeyen kısım diğerlerine gitmeyecek mi? (Tüm masraflar dağıtılmayarak veya iş merkezlerine göre dağıtılarak bu hata küçültülebilir)

Bu dağıtım diğer ürünlerin maliyetini arttırmayacak mı?

Şimdi onlar daha mı az karlı ?

Satış bölümümüz maliyeti kendi kendine artmış olan bu ürünlere artık daha mı az önem vermeli ?

Bu tür ürünleri satanlar daha mı az prim almalı?

Gördüğünüz gibi küçük bir kaos şimdiden başladı. Halbuki ne yaptık, işletmemize daha hızlı ve modern bir tezgah kazandıralım dedik, bununla ilgisi olmayan ürünler bile etkilendi.

Şimdi yukarıdaki lokal iyileştirmeye başka bakış açıları ile bakalım.

Bazı aylar çok bazı aylar az üretiyor olabiliriz, direkt ve endirekt masraflar bir anda yok olmadıklarına göre ürünlerin aydan aya maliyetleri dalgalanmaya başlamaz mı? İlk giren ilk çıkar yöntemi izleyen bir firma bu durumda satış bölümüne elde edilen brüt kar üzerinden prim vermeye kalkar ise neler olur?

Bu soruların hepsi son derece masum ve mantıklı gibi görünen maliyet dağıtım prosedürlerimizin sonuçları, başlangıç noktamız ise bir operasyonu daha hızlı yapmaya çalışmaktan ibaretti. Ancak yıllardır güvenerek kullandığımız maliyet yöntemleri bizi içinden çıkılmaz bir başka dünyaya ittiler.

Sormak istemiyorum ama acaba maliyet sisteminizin varsayımları yanlış mıydı?

(Bu tür problemleri öngörerek dağıtım anahtarlarını ve dağıtılan tutarı yeniden yorumlayan firmalar bu problemi tabii ki yaşamazlar …)

1. Sabit fikirleri yıkın, geleneksel yöntemleri kaldırıp atın
2. Oldurmanın yolunu bulun, niçin olmaz ile vakit kaybetmeyin
3. Mazerete ihtiyaç yoktur, statükoyu reddedin
4. En iyi çözümü bulmak için vakit kaybetmeyin, basit olanın peşinden gidin
5. Hatayı rastladığınız an düzeltin
6. Fikirlerinizi saklamayın, onları kullanın
7. Problemler iyileştirme ve aklınızı kullanma fırsatıdır
8. “Niçin” diye 5 kez sorun
9. Bir çok insanın fikrinden faydalanın
10. İyileştirmenin sonu yoktur

Listelemek kolay, başarmak zordur.

Ne Yapmalısınız

Ana tedarikçileri daha çabuk, daha küçük parti miktarlarında ve daha sık sevkiyat yapmaya teşvik edin, ve yönlendirin. Bu sayede Güvenlik Stoklarınızı azaltabilirsiniz.

Fire ve hurda miktarlarını azaltıcı çalışmalar yapın.

Çok kullanılan ancak toplam değeri düşük olan hammaddeler için tedarikçileri otomatik sevkiyat yapmaya yönlendirin.

Teslim Alma – Kontrol – Kullanım (Depolama) Alanı arasında geçen zamanı kısaltın veya yok edin.

Kullandığınız hammadde çeşidini azaltabilecek, standartlaşmayı arttıracak mühendislik çalışmalarını gerçekleştirin

Ne Yapmamalısınız

Stok  seviyelerinde genel bir indirim programı başlatmayın,  önce türlerine göre gruplayarak hedefler oluşturun.

Stok sisteminizde Kayıt Doğruluğu %95 veya üzeri olmalıdır, eğer bunu göz ardı ederseniz çalışma sisteminiz hataları örtebilmek için “Stok” yaratacaktır.

Tahminlerinizin gerçekçi olması çok önemlidir. Bazı raporların güzel gözükmesi için gerçek dışı varsayımlarda bulunmayın.

Stok azaltma çalışmaları bir kerelik değildir, gerçek sebepler ortadan kalkmadıkça stok azalmaz.

İş süreçlerinizin içinde yer alan gereksiz (değer katmayan) adımları nasıl  yok edebilirsiniz ? Bunun için aşağıdaki basit test yeterlidir :

1. Yasal olarak yapılması mı gerekiyor ?
2. Bu işlem sonucu stok azalacak mı ?
3. Bu işlem sonucu masraf azalacak mı ?
4. Bu işlem sonucu satış artacak mı ?
5. Kesin bir müşteri isteği veya beklentisi mi ?

Eğer 5 sorudan hiç ?Evet? cevabı çıkmıyor ise sorguladığınız adım niçin var diye uzun uzun düşünmelisiniz …

Planlı Bakım sisteminiz 3 farklı bakış açısı ile planlı emirler üretebilir; bunlar Periyodik, Önleyici ve Kestirimci olarak isimlendirilirler.

Periyodik Bakım : Önceden belirlenmiş zaman aralıkları ile tekrarlanan, takvime bağlı bakım yapmayı ifade eder. Örneğin haftada 1, 2 ayda 1, her Cuma günü gibi tanımlanıyor olabilir.

Önleyici Bakım : Genellikle cihazın kullanımına orantılı olarak tarif edilen bakım türüdür. Cihazın üzerindeki sayaçlar, bir araç ise yaptığı kilometre veya cihazın elektrik, su sayaçları gibi kullanıma orantılı parametrelerine göre planlanıyor olabilir.

Kestirimci Bakım : Cihazın üzerinde ölçülen değerlere veya ürettiği ürünlerde yapılan ölçümlere göre karar verilen bakım yapma şeklidir. Örneğin vibrasyon değeri, bir noktadan ölçülen elektriksel değerler vs… gibi ölçümlerin belirlenen noktanın altında veya üstünde olmasına göre iş emirleri tetiklenirler.

OEE (Overall Equipment Effectiveness), bir makine,tezgah veya ekipmandan işletmenin ne oranda yararlanabildiğini gösteren ve iyileştirme çalışmalarında baz alınabilecek bir ölçüm tekniğidir. OEE (Toplam Ekipman Etkinliği) aşağıdaki parametreler dikkate alınarak hesaplanır:

1- Ekipmanın kullanılabilirlik oranı (Availability)

Kullanılabilirlik = (Planlanmış Üretim Süresi -Plansız Duruş) / Planlanmış Üretim Süresi

2-Performans Oranı

Performans = (Standart Çevrim Zamanı*Üretim Miktarı) / (Planlanmış Üretim Süresi – Plansız Duruş)

3-Kalite Oranı

Kalite = Sağlam Ürün Miktarı / Toplam Üretim Miktarı

OEE= Kullanılabilirlik * Performans * Kalite * 1 00

OEE değerinin en arzu edilen değeri “100″ olmasıdır, bu durumda hem her şey yolunda hem de her şey planlandığı gibidir. OEE parametresinin iyileştirme çalışmaları için bir gösterge olması formülünde planlanmayan duruş, sağlam olmayan ürün miktarı ve hedeflenen üretim hızından sapmanın hep beraber yer almasıdır. Şirket hem OEE değerini hem de nasıl oluştuğunu izleyerek kendisine göre bir yol çizebilir.

OEE Kitabı için tıklayınız >>>

?Pazarını rakibine kaptırmak istemeyenler rekabet yarışında devamlı olarak önde olmanın yolunu bulmak zorundadır.?

Bugünkü şartlara göre bir işletmenin komşusundan veya iç pazardaki bir rakibinden daha iyi olması artık yeterli değil. Her işletme kendini sürekli geliştirmeli, dünyanın herhangi bir köşesinden gelebilecek sürpriz saldırıya hazırlıklı olmalı.

Hiç kimse dünyada pazarında iddialı olmamaya uzun süre dayanamaz çünkü stratejisindeki bu zayıflığı değerlendirecek bir rakip muhtemelen şu anda hazırlıklarını sürdürüyordur.

Sürekli gelişmenin yolunu açabilmek ancak ?Dünya Klasında Üretici? olmak ile mümkündür. Dünya klasındaki bir üretici, üretimi stratejik bir silah olarak kullanır. Yüksek kalite, düşük maliyet, esneklik, ürün ve firma güvenilirliği, yaratıcılık gibi fonksiyonlar ile müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin eder.

Dünya Klasındaki Üretici olma çalışmaları bugüne kadar bir çok şirkette farklı isimler altında sürdürülmüştür.

Bunlardan bazıları :

JIT        (Just In Time)
TQ        (Total Quality)
CI         (Continuous Improvement)
SM        (Synchronous Manufacturing)
ABM      (Activity Based Management)
MRP-II  (Manufacturing Resource Planning)

Bu yöntemlerin her biri birer geliştirme / iyileştirme aracıdır, iyi uygulandıklarında işletmeye çok büyük fayda sağlayabilirler.

Dünya Klasındaki Üretici tanımı global pazarda rekabet edebilen üreticiyi tarif edebilmek için yapılmıştır. Üretim yapan bir işletmenin gerçek gücü üretim sürecine değer katabilme yeteneği ile orantılıdır, bunu sağlayabilmek için iyileştirme çalışmalarının o şirketin tüm fonksiyonel alanlarını kapsaması gerekir.

Dünya Klasındaki Üretim başlığı altında yer alan prensipleri ve metodları aslında bütün işletmeler kullanır (bankalar, sigorta şirketleri, hastahaneler, dağıtım şirketleri…); çünkü onlarında iyi hizmet vermek zorunda oldukları müşterileri vardır.

Dünya ile rekabet etmek için aktif olarak çalışan işletmeler, somut ve ölçülebilir performans kriterlerine sahiptir; sadece aylık finansal neticeler ile yetinmez. Bu şekilde çalışan işletmeler arasında yapılan araştırmalar, onların göz kamaştırıcı neticeler elde ettiğini göstermektedir.

Dünya klasında üretim yapan firmaların 4 temel özelliği

1. İşletme içindeki herkes iyileştirme operasyonunun  parçasıdır, insan kaynakları sürekli geliştirilir, çalışanlar düzenli olarak eğitilir.

Yapılan araştırmalar, dünya klasındaki bir üreticinin her çalışanını yılda en az 40 saat eğittiğini göstermektedir. Rekabet dünyasında ayakta kalabilmenin temel şartlarından biri tüm organizasyonun bilgi ve beceri seviyesinin devamlı olarak yükseltilmesidir.

2. Bütün iş yapma prosedürlerini sürekli olarak geliştirir.

Yönetim, ürün ve hizmetlerin sürekli olarak iyileştirilmesini destekleyen performans kriterlerini kullanır. Kriterler, elde edilen gelişmeyi gösterecek şekilde düzenlenmiştir.

3. Daha iyi ürün ve servis sağlayarak rakiplerine karşı avantaj kazanır.

Dünya klasındaki bir üretici, müşterisini tatmin etmek için sadece ?kendisiyle kolay iş yapılan bir şirket? olmakla yetinmez, müşterisinin beklentilerini aşarak onu tatmin etmeye çalışır.

4. İş ortamında entegrasyonu hedefler, çalışanlar ve operasyonlar bunun içindedir.

İşletmenin bütünü, yalınlaştırma, israfı en aza indirme, tekrarları yok etmek gibi amaçları sıkı sıkıya takip eder. Bu sayede sistemin tüm elemanları birbirine entegre edilir.

Dünya Klasında Üretici olmak için çalışanlar hangi sonuçları elde edebiliyorlar

Teslim tarihlerinde % 50 – 75 kısalma

Rekabetçi bir ortamda sadece üretim sürecinin değil, siparişin alınmasından müşteriye teslimine kadar geçen toplam sürenin azaltılması temel amaçtır.

Siparişin alınmasından ürünün teslimatına kadar geçen sürenin azaltılması süreç içinde yer alan ve maliyeti arttıran işlemleri elimine etmekten veya azaltmaktan geçer (malzeme ve bilginin kontrolu, tekrar yapmak, malzemenin depolanması, malzemenin iş emrine sonradan verilmesi, malzemenin işletme içi hareketleri).

Normal bir işletmede sürecin %70?i bu tip operasyonlardan meydana gelir, sadece kalan %30?u ürüne değer katan işlemlerdir. Dünya klasındaki bir üretici de ise bu orantı tam tersinedir.

Kalite maliyetlerinde %45-55 azalma

Gelen malzemeyi inceleme, üretimin safhaları arasında yapılan kalite kontrollar, son ürünlerin kalitelerine göre sınıflandırılması, yeniden imal etme veya düzeltme, kusurlu imalat gibi maliyet yaratan ancak değer katmayan işlemler iş süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi ile azaltılabilir.

Envanterde %40-60 azalma –

Sadece imalat alanındaki envanterin değil tüm envanterin (hammadde, bitmiş ürün) azaltılması mümkündür. Sipariş – Teslimat arasındaki süre kısaldıkça envanter azalır, envanterin azalmasını sağlayan bir diğer faktör ise üretim kalitesinin ve esnekliğinin artmış olmasıdır.

Envanterin azalması ile elde edilebilecek finansal kazançların yanında, bu düşüşün 6 rekabet parametresi(*) üzerindeki pozitif etkisi firmayı sonsuz bir iyileştirme kurgusunun içine sokar.

(*) envanter ile 6 rekabet parametresi olan ?kalite, ürün mühendisliği, düşük maliyet – yüksek marj, birim başına düşen yatırım, teslim tarihine uyabilmek – zamanında teslimat, kısa teslim süresi? arasında çok yakın bir ilişki vardır.

Kullanılan alanda %40-60 azalma

Ürünün akışına ve sonuç ürüne konsantre olan bu tür işletmelerde ürünün imalat süreci içinde kat ettiği mesafeler de kısalır.

Departman bazında düşünmek ve bir departmanın verimliliğini ölçmek yerine bütün işlemleri ve genel iş akışını iyileştirmek toplam kullanılan alanın küçülmesini sağlar. Bu sonucu destekleyen diğer faktör ise azalan envanterin daha az yer kaplamasıdır.

Yeni ürün geliştirme zamanında %30-50 kısalma

Ürün ömründeki kısalma, işletmeleri daha kısa sürede yeni ürünleri pazara sunmaya zorlar.

Dünya Klasında Üretim prensiplerini izleyen firmalar yeni ürünleri daha kısa sürede pazara sunabilirler, bu ise aynı birim zamanda rakibinden daha fazla sayıda yeniliği pazara aktarabilmesi demektir.

Üretim  maliyetlerinde % 20- 40 azalma –

Üretim maliyetlerindeki azalma, prosesleri iyileştirmenin neticesidir.

Proses iyileştirme ise ürüne değer katmayan ama masrafı arttıran operasyonların eliminasyonu, tekrarların ve israfın yok edilmesi ile sağlanır.

Bu tür firmalarda maliyetlerin azalması, kalitenin iyileştirildiğinin, teslim sürelerinin kısaltıldığının, envanterin azaltıldığının ve kullanılan alanların küçültüldüğünün bir diğer göstergesidir.

Malzeme maliyetlerinde % 5-20 azalma -

Malzeme maliyetleri sadece satınalma fiyatına konsantre olarak azaltılamaz, toplam maliyeti oluşturan tüm maliyet elemanları önemlidir.

Satınalma maliyetinin yaklaşık %40?ı fiyat ile ilgisi olmayan elemanlardan oluşur. Bu tip maliyet kaynaklarına örnek olarak; gelen malzemenin kalite kontrolu, malzemenin saklanması, gelen malzeme üzerinde işlem yapma ihtiyacı, fazla miktarda malzeme bulundurma verilebilir.

Dünya Klasında Üretim yapabilmek o firmaya 4 çok önemli avantaj sağlar :

1. Dünya pazarlarında tercih edilen üretici olur.

2. En iyi şartlar ile finansal kaynaklara ulaşır.

3. Çalışanların çalışmak istediği yer haline gelir.

4. Toplumun tercih ettiği, değer verdiği organizasyon haline gelir.

Arıza Oranı (Failure Rate)  veya Plansız Duruş Gerçekleşme İhtimali diye tanımlanan değer bir ihtimal oranıdır.

Formülü :

Arıza Oranı = Plansız Duruş Sayısı / Çalışma Süresi

Örneğin 200 saat çalışmış olan bir tezgah bu dönem içinde 18 kez plansız olarak durmuş ise Arıza Oranı 0,09 olacaktır . Bu değer  ?bir birim zaman içinde plansız duruş olma ihtimali? olarak düşünülmelidir.Diğer bir deyimle bu örneğimizdeki tezgahın 1 saat içinde plansız duruşa maruz kalma ihtimali % 9′dur.

Yukarıdaki Arıza Oranı grafiği bize bu iş merkezinin giderek daha iyi duruma getirildiğini göstermektedir. Bu tezgahın MTBF değeri yükselirken MTTR değeri azalıyor olmalıdır.

Arıza Oranı, Bakım Yönetimi için kullanılan anahtar performans kriterlerinden birisidir.

Stok Devir Hızı (Inventory Turn), klasik olarak ortalama stok miktarının bir dönem içinde kaç kez üst üste konduğunda satılan mal maliyetini oluşturduğunu gösterir.

Normal şartlarda yıllık olarak hesaplanan bu göstergenin formülü aşağıdaki gibidir, değerler parasaldır.

Takt Time talebin karşılanması için gereken üretime ayrılan maksimum süre olarak tanımlanabilir, diğer bir deyimle “çevrim süresidir”. Karışıklığı arttırmadan formülü ile devam edelim :

T1 : 1 gün içinde net çalışma süresi (dakika / gün)

(Net Çalışma Süresi çalışma için ayrılmış olan toplam sürenin içinden molalar ve planlanmış duruşların (bakım, toplantı vs…) düşülmesinden sonra kalan süredir)

T2 : 1 gün içinde karşılanması gereken talep (miktar / gün)

Takt Time = T1 / T2

Bir örnek yapalım :

Bir vardiyanız 8 saat / 480 dakika olsun. Vardiya süresince 30 dakika yemek molası, 30 dakika çay molaları,10 dakika toplantı, 10 dakika periyodik bakım için harcanacak olsun, bu durumda Net Çalışma Süresi = 480 – 30 – 30 – 10 – 10 = 400 dakikadır.

Eğer günlük talep 200 adet ise her 2 dakikada 1 adet ürün kapıdan çıkmalıdır (400 / 200 = 2). Bu durumda hat üzerinde yer alan her operasyonun bir adet için 2 dakika veya daha kısa sürede tamamlanması gerekmektedir (yavaş olan makina veya montaj gruplarının hat üzerinde 1 taneden fazla yer alması gerekir, zincirin zayıf halkası en yavaş veya en güvenilmez olanıdır).

Takt Time bir operasyonun ne kadar sürmesi gerektiği şeklinde düşünülmemelidir ve sadece talep veya net çalışma süresinin değişmesi ile değişir. İşletmenin operasyon sürelerini kısaltması Takt Time’ı değiştirmez ancak olası kayıplara karşı tampon kapasite sağlanmış olur ama aksiliklerin sayısını azaltarak “net çalışma süresini” daha yüksek veya daha güvenilir bir seviyeye taşıyabilir.

Takt Time iş ortamında her türlü operasyon için – üretim eylemi, müşteri servisi, çağrı merkezi operasyonu, ürün teslimatı – kullanılabilir ancak en yaygın olarak üretim yapılan yerlerde uygulanmaktadır.

Takt Time bütün operasyonlar adımları için bir üst limit çizdiği için işletmeyi daha verimli ve hızlı olmaya sevk eder ancak diğer yandan kısaldıkça sistem üzerinde baskı artar (talebin artması veya problemlerin net çalışma süresini azaltması sonucu olabilir).

Yukarıda yer alan 2 grafikte Takt Time uygulamasının nasıl limit çizgisi oluşturduğunu görüyorsunuz. 1′inci grafikte 4 numaralı operasyonun uyulması gereken takt time süresinden uzun olduğunu görüyoruz, doğal olarak bu durumda hedeflenen sayı üretilemeyecektir. Yapılan çalışma sonucu 4 numaralı işlem kısaltılmış buna karşılık 1, 6 ve 7 nolu işlemlerin çevrim süresi artmıştır (takt time’dan kısa olduğu sürece herhangi bir işlemin çevrim süresinin uzaması üretilen sayıyı değiştirmez ancak üretimin içinde oluşacak problemlerin sonucu etkileme ihtimalini – kırılganlığını – arttırır).

Her yöntemin her durumda geçerli olmadığı gibi Takt Time uygulaması ritmik, sürekli ve düzenli üretilen ürünlerin hatları için geçerlidir. Her an farklı bir sipariş alıp onu yetiştirmek zorunda olan işletmeler için çok geçerli olmayabilir.

Not : Takt Time JIT’in 3 elemanından birisidir, diğer ikisi ise çekme sistemi ve küçük parti büyüklükleri ile üretimdir (flow production, one piece flow).

Yapılması Gerekenler

- Üretim alanında en iyi yöntemlerin araştırıldığından, kullanıldığından ve herkesin bu konudan haberdar olduğundan emin olun.

- Çalışanlarınızın ?en iyi iş yapma yöntemlerini? hayata geçirebilecek beceriler konusunda eğitilmiş olmasını sağlayın.

- Ürün tasarımı üstüne yoğunlaşın, bu konu üretimdeki verimliliğin temel taşıdır.

- Çalışanlarınızla olan ilişkinizi geliştirin, kararların ve analizlerin içinde olmalarını sağlayın.

- Kendi kendine karar verebilen takımları organize etmeye çalışın.

- Değişen üretim verimliliğinizi ölçebilecek bir sistem, örneğin OEE yöntemini kullanın. Gerekli olan verileri toplamak için çaba sarf edin.

- Gelişmeyi değerlendirin ve ödüllendirin.

Yapılmaması Gerekenler

- Bilgi sistemlerini göz ardı etmeyin. Sisteminizi bir arada tutacak ve hızlı karar vermenizi sağlayacak olan ?bilgi sisteminizdir?.

- Fazla sayıda hedef tespit ederek kendinizi dağıtmayın.

- Sadece sonuçlara konsantre olmayın, sonuçların arkasındaki süreçleri göz ardı etmeyin.

- Verimlilik zorlama veya emir vererek gerçekleşmez, sadece sistematik ve anlaşılır yöntemlerin kullanımı ile gerçekleşebilir.

Sabit Maliyet, Toplam Maliyetin miktardan bağımsız gerçekleşen kısmıdır. Örneğin ?Kira? ve  belirli aralıklarda ?Personel Ücreti? gibi masraflar sabit kabul edilebilir.

Ancak “Kira” ve “Personel” masrafları belirli noktalarda basamaklı olarak artarlar, bu nedenle her türlü şart altında “Sabit” kalacak bir masrafı bulabilmek nadiren mümkündür.

1921 yılında Henry Ford yazdığı ?Today and Tomorrow? kitabında israf kelimesini şu şekilde tanımlamıştı :

bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmı israftır…

Bu tanımlama ile Henry Ford senkron üretim prensiplerini gerçekten anlamış olan ilk endüstri adamı olduğunu gösterdi.

İsraf (waste), ürün veya hizmetlerimize değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan ancak gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.

7 Tür İsraf Vardır

1. Bekleme

Değer katan herhangi bir şeyin yapılmadığı boş zaman.

Örnekler :

- İnsanın beklemesi
- Makinanın beklemesi
- Bir çalışanın bir makinayı beklemesi
- Bir makinanın onu çalıştıracak olanı beklemesi
- Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması
- Uzun Set-Up süreleri
- Tutarsız çalışma yöntemleri
- Gereken araç ve malzemenin olmaması

2. Taşıma
Malzemenin, ürün ve hizmetlerimize değer katmayan hareketi.

Örnekler :
- Bir malzemenin birden fazla yerde olması
- Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü
- Malzemeyi ?üretimi yarıda keserek? kenara çekmek
- Gereğinden fazla forklift, konteyner kullanımı
- Büyük partiler halinde üretim
- Bozuk malzemenin depolanması

3. İşlem

Değer katmayan işlemler için çaba harcamak

Örnekler :

- Birleştirilebilir işlemleri ayrı ayrı yapmak
- Müşterimizi etkilemeyen iyileştirmeler
- Müşterimizin beklentilerini anlayamamak
- Gereksiz onay mekanizması
- Gereksiz formların doldurulması
- Gereğinden fazla bilgi ve dökümantasyon
- Darboğazları yönetememek
- Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol

4. Stok İsrafı

Üretim veya Satış için gerekenden fazla malzeme, yarı mamül, ürün bulundurmak.

Örnekler :

- Düşük devir hızı
- Operasyonlar arası malzeme yığınları
- Fazla miktarda ?yeniden işlem? , ?tamirat?
- Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması

5. Hareket

Çalışanların değer katmayan herhangi bir amaç için hareket etmesi

Örnekler :

- Malzeme ve Ekipman aramak
- Erişim güçlüğü (eğilmek, uzanmak …)
- Malzemelerin üretim alanından uzakta olması
- Bölümler arası gezinmeye sebep olan prosedürler
- Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni
- Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı, ekipman
- Büyük depo alanı
- Satılmayacak olanı üretmek ve onun takibi

6. Hatalı Eylem veya Üretim

Bir ürün veya hizmetimizi müşteri istekleri doğrultusunda onarmak, yeniden yapmak.

Örnekler :

- Ek alan, araç ve ekipman tahsisi
- Ek iş gücü kullanımı
- Ek envanter
- Sevkiyatımızın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması
- Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp
- Kalitemizin sorgulanması, prestij kaybı

7. Fazla Üretim

İhtiyaçtan fazla üretmek

- Önceden üretmek
- Gereğinden hızlı üretmek
- Satılmamış olanı üretmek
- Meşgul görünmek için üretmek
- Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi
- Gereğinden hızlı makina ve tezgah yatırımı
- Dengesiz malzeme akışı
- Önceliklerin ve bir planın olmaması
- Büyük parti büyüklükleri
- Ekstra saklama alanı, insan gücü

SMED nedir ?. SMED – Single Minute Exchange of Dies, Türkçesi tekli dakikalarda kalıp değiştirebilmek demektir (bu tanıma göre 10 dakikadan kısa süren kalıp değişimleri) . Kalıp kullanarak üretim yapanlar şimdi diyecekler ki kolaysa gel sen değiştir ancak bu şekilde düşünürseniz iyileştirme kapısını da kapatacağınızı unutmayın. SMED, kalıp değiştirme veya tezgahı üretime hazırlamak (ayar, setup) için kullanılan sürenin kısaltılabilmesini gerçekten sağlayabilen, sistematik bir yaklaşımdır.

Tek parça akış (single piece flow), düşük parti büyüklüğü ile üretim, maliyeti düşürmek, stok ve israfın azaltılması, sürekli iyileştirme, OEE değerlerinin geliştirilmesi gibi konular ile ilgilendiğinizde makinalarınızın daha kısa sürede üretim için hazırlanması (SetUp’ın çabuklaştırılması) konusu ile karşılaşırsınız. Bu konu ile ilgilenenler SMED konu başlığını inceleyebilirler.

Dikkat ederseniz bir işlemde setup / ayar süresi ne kadar uzun ise genel eğilim o noktada “büyük parti büyüklüğü” ile üretim yapmaktır. Diğer bir deyimle “yapmışken yapalım” yaklaşımını uzun setup süreleri tetikler. Dolayısı ile setup süresini SMED yaklaşımı ile azaltmak aynı zamanda parti büyüklüklerini düşürerek stok seviyesinide düşürücü etki yapar.

Diğer yandan bir ERP çalışmasının sadece bilgisayar yazılımı kullanmak olmadığını, sistemi iyileştirmek için bir fırsat olduğunu düşünenlerinde bu yöntem ile ilgilenmelerini öneririm.

Geleneksel SETUP

- Malzeme hareketi makinalar durunca başlar
- Kusur, hata veya eksiklikler makina çalışmaya başlayınca anlaşılır
- Kalıp, SetUp için gereken araç gereç, tanımlama eksiklikleri üretim
tekrar başlayınca görülür

Geleneksel SETUP?ın 5 adımı vardır

- Hazırlık
- Sökme ve Yerleştirme
- Kontrol
- Çalıştırma / Deneme
- İyileştirme

SMED Uygulamasının 4 Safhası

1. İç SETUP ve Dış SETUP işlemlerini ayrıştır

- Mevcut durumu izle
- Yapılan işleri listele
- SetUp için gerekli olan araçların taşınmasını kolaylaştır
- Taşıma mesafelerini kısalt
- Araç gerecin daha hızlı bulunmasını ve alınmasını temin et
- Prosedürleri tezgahın yanında bulunudur
- Sökme işlemlerini azaltacak bağlantı elemanları kullan
- Takma işlemlerini azaltacak, kısaltacak taşıma ve bağlantı elemanlarını
kullan

2. İÇ SetUp işlemlerini DIŞ SetUp haline getir

- Makina çalışmıyorken yapılan işleri makina çalışıyorken yapılır hale getir (mümkün olan herşeyi)
- Kalıpların ısınması gerekiyorsa önceden ısıt, proses parametrelerini önceden söyle, malzemenin sürekli akışına çalış
- Standart araç gereç, standart kalıp yerleştirme elemanlarını kullanacak şekilde tasarım yap, kullanılan araç gereç çeşitliliğini azalt.
- SetUp prosedürü incelenecek ise önceden incele
- Kalıp getirilecek ise önceden getir
- İç SetUp süresini azalt
- Makina durma süresini azalt

3. SetUp Süresini Kısalt

- SetUp işleminde kullanılan araç gereç, bağlama elemanları, proses parametrelerinin önceden hazır olması üzerine konsantre ol
- Araç gereç yerleşimini düzenli ve temiz olmalı
- Durumu kötü olan hiç bir araç gereç SetUp alanında olmamalı, oraya ulaşamamalı
- Herşeyin gözle görünebilmesini sağla
- SetUp işlemlerini standardize et, çeşitliliği azalt
- Tek seferde bağlantı yapılabilecek elemanları ve teknikleri kullan
- Kullanılan her türlü araç ve kalıbın kullanıma hazır ve sağlam olmasını garanti et

4. SetUp İşlemini Optimize Et

- Eşlenik operasyon : Gerekiyor ise 1 yerine 2 operatör kullanarak SetUp süresini kısalt – Standart ürün dizaynı : Bir parçayı birden çok üründe kullanacak şekilde tasarla, tüm araç gerecin çeşitliliğini azalt.

Setup Süresi Nedir >>>