1. Mevcut sistemi tamamen hatalı veya yararsız varsaymak
ERP projeleri zaman zaman büyük gürültüler çıkartır; projenin sağlayacağı faydalara dikkat çekebilmek için ?mevcut sistem? ağır bir şekilde suçlanabilir. Bu yaklaşım sıfırdan başlayan bir re-engineering çalışmasına dönüşebilir. Unutulmaması gereken ise, başlamak üzere olunan projenin maliyetini mevcut sistemin ödeyeceğidir, bunu ödeyebiliyor ise tamamen kötü olamaz.
Bu nedenle mevcut sistemin ?iyi ve başarılı? tarafları geliştirilerek korunmalı sadece ?israf yaratan kısımları? elimine edilmelidir; bunun için ?mevcut sistem? iyi anlaşılmalıdır.
Mevcut sistemin deşifre edilmesi için farklı teknikler izlenebilir, örneğin :
- Her süreci detaylı gösteren iş akış diagramları hazırlamak
- StoryBoard tekniği
- Sürecin içinde yürüme tekniği
Mevcut sistemi tamamen hatalı varsaymak çalışanların üzerinde psikolojik olarak negatif etki yapar, hiç kimse yaptığının yararsız olduğunu öğrenmekten keyif duymaz. Yapmanız gereken çalışanları eğiterek ?daha iyi çalışan bir başka sistemi? onlarla birlikte yaratmaktır.
2. ERP?nin karmaşık işler için yaratıldığını düşünüp sistemi basitleştirmemek
ERP yazılımlarının klasik yazılımlardan çok daha fonksiyonel olduğu gerçektir, ancak bu fonsiyonların hepsini kullanmak zorunda olduğunuz anlamına gelmez. Basitleştirme adımı projenin başarısı için çok önemli bir aşamadır. Ancak ?basitleştirme? genellikle küçümsenir, çünkü geleneksel olarak ?karmaşık ve komplike sistemler? daha üstün olarak kabul edilir.
Bu yaklaşım insan faktörünü ve gerçek hayatın gerçek ihtiyaçlarını genellikle göz ardı eder. Mühendislik açısından mükemmel görünen her sistem gerçek hayatta da mükemmel olarak çalışacak varsayımı hatalıdır. Sistem insanların kolay anlayabileceği, doğal ve mantıklı adımlardan oluşmalıdır. Basitleştirme aynı zamanda israfın azaltılması sonucunu da yaratacağı için firmaya kaynak sağlayan bir çalışmadır. Basitleştirme eylemine “Yalın Üretim Prensiplerini” ERP projeniz içinde kullanarak başlayabilirsiniz.
3. Nasıl bir işe başlandığının yeterince farkında olmamak
* Bir ERP projesine başladığınızda ?iş sisteminiz? çok ciddi, belki de son kez büyük bir değişim içine girecektir; gelecekteki değişimler bu platform üzerindeki iyileştirmeler olacaktır. ERP ile kuracağınız platform ise büyük ihtimalle sabit kalacaktır.
* Bir ERP çözümüne yatırım yaptığınızda o ürünün geleceği ile hem sınırlanır hem de yeni yetenekler kazanırsınız. Bu nedenle ürünün bugünkü maliyet ve fonksiyonlarının yanında arkasındaki grubun tecrübesi, vizyonu ve ürün için hedefledikleri gelecek çok önemlidir.
* ERP uygulama projeleri firmanızda çalışan hemen hemen herkesi etkiler, iş yapma biçimini değiştirir. Bu nedenle firmanızdaki her nokta dikkatle incelenmelidir.
* ERP projeleri birer bilgisayar projesi değildir ve sahibi üst yönetimdir.
* ERP projeleri bazı çalışanlarınızın ?boş vakitlerinde? yürütebilecekleri bir iş değildir, söz konusu olan iş süreçlerinizin değişmesidir. En tecrübeli çalışanlarınızın bilgi ve katılımına ihtiyacınız vardır.
4. Doğru kaynakları projeye aktaramamak
* Bir çok ERP projesi ?doğru insanların? atanmaması sonucu başarısız olur. Çalışmada aktif yer alan kişiler firmanın uygulamaları konusunda tecrübeli olmalı ancak aynı zamanda da yaratıcı, çözüm bulucu, gerektiğinde ise statükoya direnebilmelidir.
* Proje takımının saygınlığı diğer çalışanlar tarafından kabul edilmiş olmalıdır; aksi takdirde bu grubun aldığı kararlar uygulanamaz.
* Proje takımı, yönetim kurulu tarafından hem gereken yetkiler ile donatılmalı hem de onların güvenini kazanmış olmalıdır. Bu sayede daha hızlı hareket edebilirler.
* ERP projesi firmanızın iş süreçlerini geliştirmek için çok iyi bir fırsattır, belki de böyle bir şansı yıllar boyunca bir daha bulamayacaksınız. Bu nedenle proje takımınızın üyeleri firmanızın en parlak çalışanları arasından seçilmelidir. Eğer seçtiğiniz insanların projeye ayırdıkları zaman firmanızın bazı faaliyetlerini aksatmıyor ise muhtemelen hatalı insanlar seçilmiştir.
5. Değişimi etkin yönetmemek
* Çoğu kez bir ERP projesinin çalışanlar, organizasyon biçimi, iş yapma anlayışı gibi alanlardaki etkisi ciddiye alınmaz. Herşeyin eskisi gibi, sadece ?biraz değişerek? devam edeceği düşünülür.
* Değişimin etkin yönetimi, çalışanlarınızın yeni koşullara hazır, istekli ve yeterli olmasını temin etmek için gereklidir. Çünkü belirli bir direnç yaşanacaktır.
* İzlenebilecek yollardan biri proje takımında yer alan kişilerin 2 yönlü çalışmasıdır. Bu sayede hem proje takımının fikirleri diğer çalışanlar hem de çalışanların tepkileri proje takımına aktarılmış olur.
* Danışmanlarınızın rolünün yanında proje takımının ve liderinin firmanız içinde algılanış biçimidir. Ne kadar saygın ve sağlıklı ilişkileri var ise başarıya o kadar yakın olacaksınız.
* Sistemin içinde yer alanların sadece programların kullanım eğitimlerini almış olmaları çoğu kez yeterli değildir. Eğitimler daha geniş bir perspektif taşımalıdır, çalışanlarınız neyi niçin yapacaklarını veya yapmayacaklarını iyi anlamış olmalıdır.
* ERP projeleri başlarken az bir kısım sonuna kadar savunur, buna karşılık ise az bir kısım ise kesinlikle karşı çıkabilir. Asıl önemlisi sessiz çoğunluktur. Sessiz çoğunluk insan kaynaklarınızın nerede ise % 90?ı olabilir.
6. Elde edilecek faydayı yönetmemek
* Bir çok ERP projesi son derece detaylı tanım ile başlar, ancak yatırım kararı verildikten sonra nedense bunlar unutulur. Proje başladığında zamanlama ve harcamalar için bir çok rapor hazırlanır fakat ulaşılan veya ulaşılamayan ?fayda? pek göz önüne gelmez.
* İş süreçleri proje süresince sorgulanmalı, ?fayda? üretimine yoğunlaşılmalıdır. Bunun yanında elbetteki ortaya çıkan harcama ve zaman kısıtları da dikkate alınmalıdır.
* Projenin aşamalarında ?o? ana kadar elde edilen ve ileride beklenen ?fayda? gözden geçirilmelidir. Herhangi bir eylem ?fayda? üretmiyor ise 2 kez sorgulanmalıdır.
* Bir ERP projesinin öngörülen süre ve bütçe içinde tamamlanmış olması en önemli performans kriteri değildir. Önemli olan umulan faydanın elde edilebilmesidir. Bu nokta gözden kaçırıldığında projenizin aslında bitmez, sadece birileri tarafından yeniden başlatılacak bir örnek çalışma olur.
7. Entegrasyona istekli ve hazır olmamak
* Organizasyonunuz, ERP çalışması ile elde edilebilecek entegrasyona istekli ve açık olmayabilir. Herkesin mevcut rolü sabit kaldığında, ERP uygulamanız mevcut verimsizliği daha hızlı verimsizlik üreten bir mekanizmaya dönüşmesi demektir.
* Direnç veya isteksizliğin sebebi bölümler arası sınırların yok olması ve bununla birlikte mevcut güç merkezlerinin kendi alanlarını koruma isteği olabilir. Bu sorunu aşmanın yolu ise eğitim ve motivasyondur. İş süreçlerinin yenilenmesi mevcut organizasyon yapısında doğal olarak değişimlere neden olacaktır, olmayacağını varsaymak mümkün değildir. Bunun için çalışanlarınızın farklı alanlarda eğitilerek yeni düzene uyum sağlamaları hayati bir noktadır.
* ?İşini kaybetme korkusu? bir çalışan için en büyük endişe kaynağıdır. ERP çalışmaları hatalı yönlendirildiğinde firmanın içinde bu endişe büyür, çalışanların projeye katkısı azalır. Bu aşamada ?hatalı? olarak yeni bir kadro çözüm gibi görünür. Asıl yapılması gereken ise mevcut kadrolarınızın iş tanımlarını zenginleştirmek, çalışanlarınıza yeni yetenekler kazandırmaya çalışmaktır. Çünkü ?taşıma su ile değirmen dönmez?.
8. ERP çalışmasını başlayıp bitecek bir proje olarak görmek
* ERP çalışmaları, genellikle ?proje dönemi? olarak adlandırılan bir süreçten geçerler. Yapılan hata ERP çalışmasının sadece bu proje dönemini kapsadığını düşünmek, tamamlanmasından sonraki kısmı öngörüp, planlamamaktır. Bu anlayış şekli bir dizi probleme sebep olur :
* Geleceğin planlanması projenin akışını da etkileyebilir, gelecek öngörülmüyor ise yapılanlar daha dar bir çerçevede kalacaktır.
* Proje ekibinde yer alan kişilerin bir kısmı daha sonra normal işlerine dönerler, bir kısmının ise kazandığı tecrübeye göre yeni alanlara kaydırılması gerekebilir. Bu nokta öngörülmez ise çalışma esnasında kopmalar yaşanır.
* Oluşturulan sistemin sürekli desteklenmesi, yeniliklerin devreye alınabilmesi için firma içi destek ekibinin oluşturulması önemli tasarruflar sağlayabilir. Proje döneminde bu görevi üstlenen bazı kişiler daha sonrasında da bu çalışmaya devam edebilirler.
* ERP uygulaması firmalar için bir sıçrama tahtasıdır. Uygulamanın ?proje safhasından? sonrasında sürekli iyileştirme gerekir. Zor olan ?proje anlayışından? ?sürekli iyileştirme anlayışına? geçebilmektir. Asıl yapılması gereken ise ERP uygulamasını ?sürekli iyileştirme çalışmalarının? bir parçası olarak planlamanızdır
MRP-1 ve 3 diye bir şey yoktur. Yok olan bir terimi burada açıklıyor olmamızın sebebi ise bazı broşür ve kaynaklarda hatalı olarak kullanılmasıdır.
KANBAN, tüketim noktası ile temin noktası arasında haberleşmeyi sağlayan bir mekanizmadır. Tıpkı sinir sistemimizin beynimize yolladığı mesajlar gibi KANBAN?da geriye doğru çalışır ve bir önceki noktadan çeker.
Kanban, JIT (Just In Time) üretim kavramının bir yöntemidir. Yöntem standart kap büyüklüğü (parti büyüklüğü) ve herbirinin üstünden ayrılmayan tanımlayıcı bir kart ile çalışır. Prensip olarak bir iş merkezi veya lokasyonun (süpermarket rafı gibi) “Kart” ile kendisine malzeme çağırması (çekmesi) gibi düşünülebilir. Japonca bir kelime olan kanban, kart, işaret, duyuru tahtası şeklinde çevrilebilir ancak kullanımı bu araçlar ile sınırlı değildir.
1960?da ortaya çıkan MRP olaya sadece malzeme ekseninden bakıyordu. Bunun yeterli olmadığı 1970?li yıllarda ortaya çıktı ve MRP ile başlayan firma çapındaki entegrasyonun içine firmanın diğer kaynakları da eklendi, sonuçta yeni bir isim bulmak gerektiği için MRP-II ortaya çıktı.